普京领导力分析

个人介绍

俄罗斯联邦总统

1952年10月7日出生于列宁格勒。1975年毕业于国立列宁格勒大学法律系。经济学副博士。毕业后分配至国家安全机关-克格勃系统工作15年。

1985年至1990年间在德意志民主共和国工作。从1990年起，任国立列宁格勒大学校长国际问题助理，后任列宁格勒市苏维埃主席顾问。从1991年6月起，任圣彼得堡市政府外事委员会主席，从1994年起，兼任圣彼得堡市第一副市长。

从1996年8月起，任俄罗斯联邦总统事务管理局副局长。从1997年3月起，任俄联邦总统办公厅副主任，俄联邦总统监察总局局长。从1998年5月起，任俄联邦总统办公厅第一副主任。

1998年7月被任命为俄罗斯联邦安全局局长，从1999年3月起，任俄联邦安全会议秘书。

1999年8月起，任俄罗斯联邦政府总理。从1999年12月31日起，任俄罗斯联邦代总统。

2000年3月26日被选举为俄罗斯联邦总统。2000年5月7日上任。

2004年3月14日，普京成功连任总统，并得到71%的绝对多数票。 2007年12月，统一俄罗斯党等党派推举迪米特里·梅德韦杰夫为下任俄罗斯总统，普京表示同意。在被普京指定为接班人后，梅德韦杰夫表示要提名普京为总理。[17]

2008年5月，普京卸任总统后正式成为统一俄罗斯党主席。5月7日，俄罗斯新总统梅德韦杰夫宣誓就职后提名普京为新一届政府总理。普京此前已表示同意出任总理一职。8日，普京就任总理。[

2012年3月5日，根据俄中选委对99.3%选票的统计结果，普京得票率高达63.75%[3]，排在第二、三位的久加诺夫和普罗霍罗夫分别获得17.19%和7.82%的选票；日里诺夫斯基和米罗诺夫的得票率分别为 6.23%和3.85%。他本届总统任期将至2018年

小结：

2000年至2008年任总统期间，使俄罗斯在军事与政治实力上均有相当的提升，在民主方面遭到很多争议，是一位“铁腕总统

”。

2008年普京卸任总统后，第二度出任俄罗斯总理兼统一俄罗斯党主席。2011年11月，普京作为总统候选人参加2012年俄联邦总统大选的提名获得全票通过，正式宣布2012年参选总统。2012年3月，普京赢得总统

选举，于2012年5月7日宣誓就职，现为俄罗斯总统

执政以来，普京致力于复兴俄罗斯超级大国地位，对内加强联邦政府的权力，整顿经济秩序，打击金融寡头，加强军队建设；对外努力改善国际环境，拓展外交空间，维护本国利益，在国际舞台上恢复了世界性强国地位。

领导风格：

1.远见型

远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。

情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。

适用情形：几乎所有的商业情形。

不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。

普京的远见型领导力的表现：

1、执政以来，普京致力于复兴俄罗斯超级大国地位，对内加强联邦政府的权力，整顿经济秩序，打击金融寡

头，加强军队建设；

2、对外努力改善国际环境，拓展外交空间，维护本国利益，在国际舞台上恢复了世界性强国地位。

（一项民调显示，截止到2007年11月，普京的支持率高达84%，在各国领导人支持率中位列世界第一。普京在俄罗斯国内几乎变成了人民的偶像式人物。）

3、善于识别领导机遇，通过行动影响他人。

4、做出个人牺牲来表达对目标的重视，点燃追随者的激情，激励他们不顾困难和个人牺牲努力实现组织目标。

5、铁腕管理，排除阻碍组织变革的力量大刀阔斧整顿组织架构，实行统一制度

6、抓住组织中的主要问题，以强势的手段清除组织积弊，使组织得以健康发展。

（百度上专业说法）主要为远见型领导风格

远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。

（个人认为）普京是一个拥有铁腕手段、刚毅作风、风格强势的杰出国家领导人。

形成因素；

精通德语，喜爱运动，特别爱好桑勃式摔跤、柔道和山地滑雪，大学时代荣获过桑勃式摔跤冠军。1974年成为列宁格勒的柔道冠军，并入选运动健将候选人之列。

早在学生时代体育运动就成了他的重要任务之一，他需要从中获得力量、敏捷、甚至智力等，当时他还非常欠缺的素质。而恰恰是体育运动，帮助未来总统形成了某些重要品质，让他攀上了国家政权金字塔的最顶端。这里指的是他坚韧、意志坚定，能够迅速、甚至是在一刹那间就做出决定和在合理危险边缘进行斗争的品质。

柔道八段跆拳道荣誉黑带九段开飞机驾机飞镖捕鲸

试驾F1赛车2010年11月7日，俄罗斯总理普京在列宁格勒的一条赛道上亲自试驾雷诺方程式赛车。据悉，俄罗斯索契将从2014年开始举办F1分站赛。[60]普京表示，F1赛事进入俄罗斯必将提升俄年轻人对赛车运动的兴趣

例子；从小敢和大汉打架：普京相比其他混混，年纪更小，体格矮小，但他丝毫不愿示弱。普京的一个朋友回忆说，如果有人胆敢惹普京，“他会立刻跳到那个人身上，又抓又咬，扯对方头发——他会使用任何方式，绝不允许有人侮辱他。”

性格坚韧，有极强的耐力，很少表露感情（有图有真相）

图为任职于克格勃时期的照片

（“克格勃”俄罗斯对外情报局，与英国军情六处、美国中央情报局和以色列摩萨德一起并称为“世界四大情报组织”。）俄罗斯总理普京曾在赫赫有名的克格勃系统干了十六年职业“特工”，后被俄罗斯首任总统叶利钦看中并选定为“接班人”登上总统宝座。普京执政后，“克格勃情结”表现得尤其明显，其治国方略和执政风格都受此影响。普京也毫不讳言：“始终以克格勃经历为荣”。

克格勃教我的一条准则：如果你不准备动武，你就不要拿起武器。不应该随意恫吓人。只有在你决定开枪的时候，你才须

掏出手枪。假定你同谁发生了冲突，但在你最终决定“我现在要开枪”之前，你就不要操起武器。换句话说，不打则已，打则必

赢！

由于他受到良好的家庭教育，青少年时代过着平民生活，以及在俄罗斯克格勃任期内严格的训练和政治思想熏陶，使他养成处

事冷静务实、态度严谨、坚韧不拔、刚毅果断的品格，从而，使他成为俄罗斯闻名于世的铁腕人物。

普京成长在列林格勒市中心巴斯科夫胡同的一个大杂院里，他的童年时光就是在这个大杂院里度过的。楼里很简陋，没热水，

没洗澡间，厨房很小，还是公用的。楼梯一侧有锈迹斑斑的铁栏杆。（艰苦环境更能锻炼培养人的坚毅品质）

普京小时候非常顽皮，六年级才成为少先队员。（由此可见他并不是听话、服从的好学生）

普京自述“大杂院孩子们打群架是常有的事，我是在什么时候遭暴打，因而不得不进行还击呢？我现在还记得一清二楚：

这是在与我们相邻的那个大院里，即不在“我的”领地。

第一次挨人揍，我感到很委屈。打我的那小子看上去是个瘦猴。不过，我很快便明白，他年龄比我大，力气也比我大得多。

对我来说，这件事不啻是街头“大学校”，这“大学校”第一堂就给我上了很重要的一课，由此使我得到一次重要的、很好的教训。

我从这一教训中得出以下四点结论：

首先，我不对。当时，那孩子只是对我说了句什么，而我却很粗鲁地把他给顶了回去，那话简直能把人噎死。实际上，我

这样欺负人家是毫无道理的。因此，我就当场受到了应得的惩罚。

第二，如果当时站在我面前的是个人高马大的壮汉，也许我就不会对他这样粗暴。因为这孩子第一眼看上去瘦骨伶仃，我

才觉得可以对他撒野。但当我吃了苦头的时候，我才明白不能这样做。我明白不论对谁都不能这样做，对谁都应当尊重。这是一次很好的、实在是有“示范意义”的教训！

第三，我明白，在任何情况下，不管我对与否，为能进行还击，就都应当是强者。可那孩子根本就没给我任何还击的希望。根本就没有希望！

第四，我应该时刻做好准备，一旦遭人欺负，瞬间就应当进行回击。瞬间！

总的来说，我打架，并没有什么鲁莽和过火的举动。不过，我从中悟出一个道理：如果你想要成为胜者，那么在任何一次对打中，你都要咬牙坚持到底。

此外，我明确意识到，不到万不得已，不能轻易卷入什么冲突。但一旦有什么情况发生，就应考虑无路可退，因此必须斗争到底。

在普京1999年8月9日担任政府总理前不到一年半的时间内，俄罗斯更换了五位总理，政府机器运转失灵，社会动荡不安，百姓对政府失去信任。

普京是一个时代的产物。尽管民众更多关注普京的个人魅力，但关键在于俄罗斯的发展背景。从俄罗斯国内方面来看，自苏联解体以后，叶利钦当政八年期间俄罗斯经济大幅下滑48%，民众生活大幅减退，大约一半民众跌入贫困阶层。在这样的背景下，普京担负起国家的重任，上台以后主要的工作就是把俄罗斯从乱引入治。对普京来说最重要的是保证国家的稳定，为此做了大量工作，包括把地方权力收回中央所有，提高政党进入国家杜马的标准，加强对政府各个部门的管理，尤其是强力部门。他还加大了政府对媒体的管束。当时金融寡头掌控俄罗斯绝大多数媒体，并运用媒体大肆攻击政府。普京用整治寡头的办法把媒体重新收归政府管辖。（在时代背景下，要求普京的必须实行铁腕的手段，用强势的领导风格来领导俄罗斯）

影响：

俄罗斯莫斯科市长索比亚宁评价普京：“真正的男子汉和一名强有力的领袖”。

传记作者克罗波克评价普京：“从许多方面来看，普京是俄罗斯民族意识的具体体现。在过去100年中，我们从来没有一个领导人能够像普京一样如此接近俄罗斯的魂。”

①积极：

政治建设方面：

政局相对稳定，出现了各主要党派与现政权进行妥协和合作的积极态势

政权建设得到加强，保障了国家政令的畅通

寡头左右政治的局面得到扭转，政治建设开始步入法治的轨道

经济方面：

（一）经济持续稳定增长

（二）宏观经济环境明显改善

（三）外贸增长，外汇储备增加，利用外资规模加大

（四）居民收入逐年增加，生活水平稳步提高

②、消极

对国内：

普京的政策或许会阻碍了俄罗斯民主的发展。有学者指出，普京的政策“使得俄罗斯的民主前景变得更加不确定”。此外，还有学者批评俄罗斯对车臣政策，认为普京借口战争侵犯车臣人民人权，且在国内给反对派施加压力。俄罗斯在普京上台后显现出的政府干预市场倾向，亦屡次被自由经济主义者指责。在西方人士看来，就算普京没有授意阻止俄民主进步，他也没有积极打击这些阻碍。

俄罗斯民众对普京个人崇拜思想严重，普京权利过于集中、强大，容易范错误。

俄罗斯已经改变。俄罗斯人民渴望的不再是“不惜任何代价追求稳定和持续”。俄罗斯渴望的是改革。

对国外：尽管俄美关系表面上蓬勃发展，但很多学者认为若普京进一步推行权威主义政策，俄美关系最终会破裂。或许会引发战争，破坏世界和平。

评价：

俄罗斯莫斯科市长索比亚宁评价普京：“真正的男子汉和一名强有力的领袖”。

智勇双全

内外兼治

亲和民众

治国有方

小组评分：王昔 A 马潇潇 B

李茂兰 C 陈彩霞 D 郭佳 E

领导力就是影响力!

领导力就是影响力！ --明阳天下拓展培训前言：领导力就是影响力。它并非是一些有魅力的男人和女人的私人储备，而是一种存在于每一个人身上的活力。每个人都有成为优秀领导者的潜力，释放这种力量可以让我们每个人都取得非凡的成就。政治家运用影响力来赢得选举，商人运用影响力来兜售商品，推销员运用影响力诱惑你乖乖地把金钱捧上。即使你的朋友和家人，不知不觉之间，也会把影响力施加到你的身上。一个人只有做最好的自己，才能彰显无穷影响力。专注地打造你强大的影响力，从现在开始，是走向成功的一条必经之路。拿破仑-希尔曾经说过：“在别人的影响下生活着，就等于不属于自己，就等于被别人的意志给俘虏了，这样的人即使再优秀，也不会登上一把手的位置。”的确，影响力弱的人只会生活在他人的阴影下。一个有强大影响力的人，身边总是会有很多的朋友，因为他们总是不自觉地会受到他的吸引；一个有强大影响力的领导，做起事来总是感觉更轻松自如，下属也总是更愿意真心接受他的领导；一个有强大影响力的职员，不但更易被领导欣赏，轻松让领导接受自己的建议，而且也能更广泛地影响其他同事。著名企管专家胡一夫老师表示，人与人的交往，常常是影响力之间的较量，只有具有卓越影响力的人才能成为真正的强者，才有可能成功。因此，如何塑造个人影响力、如何通过个人影响力来创建一个超级团队，是现今企业管理者们必须修

炼的课程之一。那么，什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关！领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力。影响力来自以下三个方面： 1、思想。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。 2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。 3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的

领导力案例分析 (1)

领导力案例分析三支部七小组杨安成引言本案例所描绘的内容是根据发生在首钢水钢观音山矿业分公司的真实事件整理编写的，企业的名称和人物使用化名，故事时间、故事的情节和事件描述忠实于真实事件本身。文中的理论分析部分是根据特训班第四模块学习和日常学习的知识所得出，只代表本人的个人理解和观点，不足之处请各位学员和老师批评指正。案例正文本案例的故事发生在恒力橡胶厂，恒力橡胶厂是贵州西南金盛矿业公司一下属企业。上个世纪90年代，刚刚起步的市场经济改革春风让人们跃跃欲试，在为了解决部份职工家属的就业问题的基础上，金盛矿业公司支持几位“能人”办起了一个依附于维检车间的橡胶生产线，主要是对旧轮胎进行翻新加工，工人主要为公司职工的家属。其时，橡胶厂劳动生产率低，工人收入也不高，这个集体作坊式的小厂最终因没有技术支撑、没有资金投入，效益不佳，发展极为缓慢。自2003年起，金盛矿业公司在“矿业为主，多元发展”指导思想下，明确将恒力橡胶厂的发展作为“辅业”发展的主要项目，拟定并实施了推进方案：外聘橡胶专家指导生产，加快进行新产品研发；选拔抽调能力强素质高的人员成立市场开拓调研组，设法拓展产品市场；多次进行有限的技改扩能，提高产品生产效率……，一系列卓有成效的举措，恒力橡胶厂得到了稳步快速的发展，现如今，恒力橡胶厂已能生产普通织物芯带、耐热带、EP带（耐热耐冲击输送带）等多品种多规格的产品，橡胶运输带先后通过 ISO9000：2000标准认证，ISO9001：2008标准认证，产品除服务于本企

业外，还外销周边省市企业。根据市场需求，另外还于2014年投资建设橡胶阻燃带生产线。打造“贵州一流，西南有名”橡胶企业，是恒力橡胶厂的发展愿景。 2014年，由于受钢铁企业产能过剩、国内钢材市场供大于求，钢材价格低位运行，行业盈利处于较低水平等因素影响，金盛矿业公司生产资金大幅压缩，恒力橡胶厂也面临着生产资金不能及时到位、销售利润不能及时回笼等困难和问题。是停下来被动地等待行业形势的好转，还是主动出击在春寒料峭的季节寻找发展的生机，一向敢拼敢搏敢啃硬骨头的金盛矿业公司选择了后者，也选择了一条积极探索企业深化改革发展的路子。年初，金盛矿业公司一边积极向恒力橡胶厂职工宣讲钢铁行业严峻形势，引导干部职工思考“千军万马闯市场”下橡胶厂生产发展之路何去何从？一边仔细研读政策，寻求合作的伙伴，最终敲定了与河北一橡胶私营企业建立合作关系，商定了合作事项，通过转变橡胶生产和分配的机制和方式，激活企业生产链，激发职工工作热情。面对新的生产和分配方式，恒力橡胶厂部分职工曾经抵触情绪较大，大家宁愿固守国有企业职工的称号拿着低工资，也不愿进行改革偿试，金盛矿业公司有的干部也担心职工情绪波动会造成不稳定因素，仍存有顾虑的思想，怕担风险。为此，金盛矿业分公司明确了“企业命悬一线，干部要永于担当，只要不损害企业和职工的利益，只要有利用于企业发展，只要干部没有私心，没有推不动的工作，干不好的事”的思想和原则，金盛矿业公司党政工领导和职工面对面、一对一、苦口婆心地的交心谈心，给职工说当前形势，让职工看长远发展，使大家认识到，死守阵地并不是出路，精干高效才是解决问题的办法，并逐步得到了职工的理解和支持，50多人的队伍最终精减到了34人。5月份，金盛矿业公司与河北亿达橡胶厂签定了合作协议，也拉开了企业公私合营的序幕。5月中旬开始方试运行，从6

读董明珠——管小事才能成大事有感

细节成就完美 --------读《董明珠管理哲学：管小事才能成大事》有感。在刘总的推荐下，有幸拜读了《董明珠管理哲学：管小事才能成大事》的文章，读后吸收了不少营养，也给予我个人对于上级和个人对于管理有了更深的理解。里面的内容给了我们很多思考。可以说每读一遍都有一个更新的理解。读这遍诸作中情不自禁会与当年培训课看的一部电影《首席执行官》联系在一起，里面的场景记忆犹新，感人深思。以下为我个人读后的几点感受。一、制度凸显企业文化，什么样的制度就可以有什么样的文化，什么样的文化就会形成什么样的风气。 1、大多数公司的制度都因老板的理念而形成的，这就形成了每个公司的文化不一样，制度也会有所不同。 2、我个人提倡“先紧后松”的文化制度。在公司发展的每一个时期阶段，制度也要因地制宜。 3、随着法律的普及，员工认识提高，员工对于制度的公平性越来越重视。公平、完善的制度能约束员工的不良行为外，也能避免很多员工关系。 4、考评一个优秀员工，心态和能力要相结合，能力再强的员工也要遵守公司制度。适合的人用在合理的岗位上，人品决定工作质量。人都是有欲望的，所以管理团队要让团队懂自己的义务，把握好自己的权力。二、管好小事才能不出大事，公司内部创造一个公平的竞争环境很重要。 1、管理无小事，小事能影响大事。我们讲的小事是每一个细节、流程都要完善，去遵守。公司规模小时，管理者对每一个人每一件事都可以掌握，也能清楚的看得到。当公司发展迅速，越来越强大时，流程管理就显得尤其重要。

这时管理者不能更多的分心，制度流程就显现出它的作用。而管理者只要通过流程制度去管理而不是管人，这样壮大的公司才能够稳定，良性循环。 2、员工良好的道德操守是公司发展必不可少的。如何让员工自觉遵守公司制度，与员工的学历、素养是分不开的。首先我们在制订制度时要克服人性的弱点，因为很多事不能用对与错去判断。再次是招聘尽量高学历的员工，高学历层次员工更能理解和容易培训。再次是培训好一线员工，提升员工的个人品位和素养。最后是管理干部的以身试教，管理干部的言行举止会直接影响到下属的行为。 3、我们应该重用一批基层骨干和优秀员工，梯队建设的需要也是文化的需要。我个人认为，个别二个基层领班是有能力提升更为重要的岗位的。这有利于激励其他员工，也有利于留住优秀员工。并且有些管理能力弱的优秀员工可评为技术员岗位，往技术岗位方面晋升。优秀员工评选要注重二点：心态与处理、解决问题的能力，来年要为晋升做铺垫。随着公司的壮大，在人才方面我们应该任人唯贤，当然又亲又贤更好。 4、绩效考核的公平性。绩效指标的共性与不共性。车间与车间之间的管理岗位、人员、产品制作等细节方方面面都不同，每个领班的绩效指标考核评定是不一样的，应该从中考虑绩效指标的考核细则才能显出考核的公平性。 5、应该有一个薪酬制度。而且是最具公平性的薪酬制度。 6、公正和正直是领导者人格魅力的基础，只有公正对待团队和他人，才能赢得团队和人们最基本的尊敬。三、多一点人文关怀，才能留住人才。凝聚人，要关心人。 1、一个员工能否在公司长期工作，通过长时期的观察发现，因薪酬不满离

个人领导力的五个层次

领导力类 > 关于领导力个人领导力的五个层次个人领导力可以划分为五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。

领导力类 > 关于领导力第一层：职位带来硬权利硬权利的特点及重要性 “职位所带来的硬权力”是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ?通常是由于指派而获得 ?影响力不会超过领导者的正式权威 ?处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，硬权利有利于提高执行力，而这个层次也是领导力提升的必经阶段。下面的例子能很好的说明硬权利的作用：通常，母亲比父亲更宠爱孩子，但父亲的话却比母亲的话更管用；父母爱子女，上司却不一定爱下属，但上司的话却比父母的话更能得到贯彻执行。硬权利的内容组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。也就是说，硬权力包括2个内容，即奖励和惩罚。因此，要想把握好硬权力，需要注意以下几点： ?领导者应掌控奖惩权——因为没有奖惩权就很容易失去领导地位 ?严格执行奖惩决定——有奖惩权而不严格执行就会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信 ?严词厉色于小事——硬权利不仅要体现在大事上，更要体现在一点一滴的小事上

领导力类 > 关于领导力第二层：认同许可 “认同许可”是指被领导者自愿让领导者对其进行管理，是一种人们在没有义务的时候仍然愿意为领导者做事的状态。在领导人让下属认同许可的方法中，有三点是需要特别强调的：宽容下属 “水至清则无鱼，人至察则无徒。”——班固《汉书》领导者对于关乎企业发展的战略性事件要严责，但对其他情况则应表现出大度和宽容。尤其是对下属所犯的错误，领导者应该宽容一些，因为有错误才有成长，是由不成熟到成熟的必经之路。尊重下属下属对于领导者的忠诚来源于领导者本身的感召，想很好的领导下属就必须在大事小节中体现出对下属的充分尊重。只有尊重了别人，才能得到别人的尊重。爱护下属领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的。领导者应该尽可能多的体现出对下属的关心与爱护，这样才有利于团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。第三层：生产成果大家都知道刘备和诸葛亮，他们都具备领导力，但层次却不同。刘备能够吸引别人为其效忠，领导力处在第二个层次；而诸葛亮则料事如神，能通

战略管理领导力之战略会计(终审稿)

战略管理领导力之战略会计 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

壹、透视会计：一、会计是什麽？ ─简单地说，会计之意义好比下图之浴缸状况变化： G 增存水5 会增加的水量该是多少呢？要求得水量增加的解法有两种： 1.由存量差求得：STOCK(2)–STOCK(1)=G 10公升–5公升=5公升 2.由流量差求得：FLOW-IN –FLOW-OUT=G 战略管理领导力之战略会计【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】 FLOW-IN20公升/分 STOCK(2)10公升

20公升–15公升=5公升会计就像计算浴缸水量一般。承前期结存(5公升)+当期IN(20公升)–当期OUT(15公升)=结转次期(10公升) 上述的计算公式是一个恒等式，称为「会计恒等式」─这就是会计的基本概念。以下再举一个简单的生活实例，以增强学员对会计原理的理解： ─老王皮夹中金钱的流量─ 请问：老王今天一天中用掉多少钱？解答： Fout=S1+Fin–S2 =500元+400元-300元

=600元以上的推理和演算过程就是一种会计处理方式。二、B/S表和P/L表是什麽？ 1.B/S是BalanceSheet之简称，在台湾称为资产负债表。它表现出某会计期间的期末资产、负债、资本的余额和盈亏情况。 2.P/L是ProfitandLossStatement的简称，中译为损益表。它是以会计期间内的 Flow-in和Flow-out数字表现企业经营的成果绩效。 3.簿记系统就是企业的会计部门帐务人员依据上述的原理原则从流量(FLOW)与存量 (STOCK)两方面，对企业经营活动详加记录的程序系统。其最终目的在分录、试算、调整并编制B/S表与P/L表。三、成本计算： ─请看下图，早晨冰箱里昨天剩下的蛋(S1)有4个，价值4元，今天又买进10个(F-in)，花费17元。晚上打开冰箱发现只剩下6个蛋(S2)。请用总平均法计算一下，今天中究竟用掉几个蛋花费多少钱

领导力案例分析

领导力案例分析领导力案例分析Case studies on leadership 总时间长度:1小时30分案例介绍:10分钟各组讨论案例:30分钟，在各自房间，按22日下午分的组讨论。各组报告讨论结果:30分钟，每组只限3分钟，只限报告一个案例大家结论。介绍人总结案例:20分钟一(企业背景简介德胜(苏州)洋楼有限公司(以下简称德胜公司)成立于1997年，注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司(FEDERAL TECSUN,INC.)在中国苏州工业园区设立的全资子公司。德胜公司从事美制现代木(钢)结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。德胜公司是一家以基督信仰为根基的公司，德胜公司以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为公司核心价值观。经过数年的发展，德胜公司现已成为拥有固定资产超过2亿元的企业，中国苏州总部占地约52.5亩;在昆山购地236亩建设“德胜昆山工业园”，作为公司的工业生产基地。现公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料。截至2005年12月31日，公司拥有员工1260名。其中接受过轻型木结构住宅培训的工程及技术人员830名;专业管理人员56名;轻型木结构专家4名;轻型木结构设计人员19名;高级工程师28人;博士生导师2名;独立质量监督人员10名;全面质量服务神秘访客6名;现场施工总监12名;资料员8名。 1998年02月德胜公司被美国住宅协会吸纳为海外会员，成为中

国境内唯一一家进入此协会的企业。 2003年10月，经教育部门批准，由德胜公司捐资创办的德胜—鲁班(休宁)木工学校正式开学，首批学生于2005年06月毕业，并获得匠士学位(中国首批)。中国政府相关领导及美国、加拿大和芬兰等国驻华使领馆官员参加了隆重的毕业典礼。 2005年08月，由德胜公司捐资成立的、专门招收家境困难的农村学生的休宁德胜平民学校正式开学。凡进入该校的学生衣、食、住、行、学杂等费用一律全免。 2005年12月，《德胜员工守则》面向全国正式发行。德胜公司把自己多年来从自身的企业(中国境内)管理实践中总结出来的经验毫无保留地奉献给了社会。《德胜员工守则》发行已超过10万册，成为国内众多家公司人手一册的培训教材。德胜公司自创建以来，一直积极参与社会公益事业，尽最大努力回报社会。据不完全统计，截至2005年底向西部大开发、贫困人群、各种学术团体、学校及其他文化事业等捐款过千万元。德胜公司是一家以圣经原则来治理的公司，公司样板区有一美国乡村式教堂。德胜公司以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为核心的价值观体系，对不符合以上价值观的行为公司决不姑息。背景介绍的实例: 1.关于<员工守则> 只要你在德胜公司工作，你每天早上一定要默读这句话:“我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。”只要你认真了，你就有可能成为这个国家的第一名。作为君子公司，德胜公司永远不实行打卡制。员工可以随心所欲地调休，但上班时间必须满负荷地工作。德胜公司始终不认为职工是企业的主人，企业主和职工之间永远是一种雇用和被雇用的关系，是一种健康文明的劳资关系。 2.: 公司网站上的广而告知礼品收受情况简报(简2006-010号) 二00六年九月十七日，公司采供部副经理程桂林先生收到了某合作商邮寄来的中秋月饼三盒，因对方没有留其地址和签署姓名，程先生无法回绝(退还)。在此

董明珠领导力分析

领导力分析董明珠：博弈与坚守前言 2012年5月，67岁的格力集团董事长朱江洪正式卸任，董明珠接过权杖，就任格力集团董事长、格力电器董事长兼总裁，成为格力新一任女掌门，格力由此进入“董明珠时代”。 “董明珠走过的路，草都长不出来。”这句对于董明珠亦褒亦贬的话被媒体反复引用，成为这位格力领袖霸气与狠劲的注脚。由一名普通的营销人员成长为一个号令八万员工的领军人物，董明珠用实力和能力拼接成了商业生涯的红色地毯;将一个岌岌可危的企业逆转为年收超千亿的巨型集团，董明珠用智慧与自信导演了凤凰涅桑的资本大戏;使一个偏于一隅的小型国企扩身成辐射世界的知名跨国公司，董明珠用执拗与坚韧锻造出了傲视群雄的霸业江山。走进全球最大的空调企业格力集团，人们不仅能强烈感受到一家传统企业喷发出的朝气与活力，更能鲜明捕捉到刻印在董明珠脚下的精彩痕迹。董明珠的成功留给我们许多的思考与启示。作为女性领导者，董明珠的格力之路从不平坦，但她的坚韧、倔强等品质最终助她到达终点。她在家电行业的博弈与坚守也成就了格力如今的地位。她的经历、她的品格值得我们学习。

在这里，我们选择董明珠作为我们领导学的分析人物。我们通过对她的经历、案例讲解进一步了解、分析她的领导品质、才能、个性等相关信息。目录前言 (2) 一、相关背景介绍 (5) （一）董明珠简介 (5) （二）格力简介 (6) 二、领导特质分析 (7) （一）不畏艰难，叫板债主 (7) （二）强硬不屈，叫板国美 (8) （三）坚持原则，行棋不悔 (10) 三、董明珠与格力模式 (12) （一）格力营销渠道发展历程 (12) （二）格力营销渠道模式解析 (13) （三）模式评价 (16)

领导力是个人成长和组织发展的核心能力

领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考：一、领导力的本质是影响力一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误

企业战略领导力及其效能提升策略

企业战略领导力及其效能提升策略本篇论文目录导航：【题目】当前企业战略领导及其效能探析【第一章】企业战略领导力提升研究绪论【第二章】战略领导与其效能相关理论及概念界定【第三章】危机环境下企业战略领导效能现状及成因分析【第四章】企业战略领导效能评价模型的构建【第五章】危机背景下企业战略领导及其效能案例分析【第六章】企业战略领导力及其效能提升策略【结论/参考文献】企业危机下战略领导效能发挥研究结论与参考文献第6 章危机背景下企业战略领导力及其效能提升策略通过问卷调查和模型构建对富兴集团战略领导及其效能进行研究发现，在企业组织和内部个体两个层面都存在问题。如满意度低、绩效不理想等。鉴于此，本文依据上述分析结果提出针对性的改进策略： 6.1 加强战略宣传和学习，保证战略有效执行有效的战略宣传是战略领导的必要手段之一[50].一般而言，在企业内部有效的战略领导宣传不仅可以让企业内部更多的员工了解企业发展方向、规划和目标，也能增强其责任感。在具体宣传过程

中，较为常见的手段包括企业文化宣传片的播放、企业文化手册、定期有关企业文化的素质拓展等。此外，外部环境也是战略宣传的重点。通常来说，在职培训是企业实现战略领导推广的有效途径。企业可以通过定期组织在职培训的方式，将企业文化、企业战略领导意图、目标和计划传递给企业员工，从而形成一个有效战略管理环境。良好的战略管理环境的构建可以帮助企业在危机之时，顺利渡过难关。 6.2 创建高质的战略领导团队企业通过创建战略领导团队能够有效提高企业组织应对动态环境的能力和战略领导效能，促进预期绩效的完成[51].创建高质的战略领导团队强化战略领导基础的前提。单人的力量是有限的，特别是在纷繁复杂的危急时刻尤为明显，创建战略领导团队能很好地解决问题。如效能层次在富兴集团贸易公司的评估结果：在可重复的得分是0.549787,百分比是73%,没能达到已管理级水平；在已定义级的得分是0.285238,百分比是72.8%,也没有能够满足这个层次水平；在已管理级的得分0.774328,百分比约为65%,仍未满足这个层次水平，在优化级的得分为1.844892,百分比为71.3%,也为满足优化级的水平。这些评估结果表明，富兴集团贸易公司的效能成熟度层次还只是处在战略领导成熟度的最低层次-初始级。这都意味着战略领导及其效能的低下。企业创建战略领导团队应具备以下六个特点：清晰、现实而富有挑战性的目标；利用最佳资源；积累经验；进展审查；相互信任和支持；沟通。具备了此六项特点的团队才是高效的，才能面对危机能及时做出应对。

如何解析领导力

如何解析领导力导读：本文是关于如何解析领导力，希望能帮助到您！领导力解析领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。领导是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业去追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导力和地位混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是其中的一名头号官僚而已。同时，也不能把领导力和权势混为一谈。虽说领导者往往因为他们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导能力。这些当权者的权势，或来自金钱，或来自戕害他人的能力，或是掌握了某些机构的运作。因此，有必要对领导力进行深入了解和剖析。野牛群中的领导者长久以来，人们总是相信那些古老的领导典范，它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调以及控制，使你把组织运作得像一群野牛。野牛这种动物，对他们的惟一首领绝对忠诚，不论那头位居领导地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他们都会亦步亦趋。在许多公司中，总裁的角色就像是那头位居领导地位的野牛首领。打破平衡，不同凡响不算太久以前，美国西部地区驯服野马当做坐骑或放牧之用时，还广泛使用两种方法：套绳法或圈养法。使用套绳法时，一个牛仔先抓住野马的耳朵，然后第二个牛仔则出其不意地为马套上马鞍，跃上马背。

等到耳朵被放开之后，野马立刻使劲纵跳，结果或是被暂时降伏，或是把骑士毫不客气地甩到泥巴地上。整个过程用不到15分钟，最后得到的是一匹喷着鼻、桀骛不驯的顽马。学雁群飞翔其实我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同雁群一般，可以看到他们以V字形编队飞行，其中的领导权时有更替，不同的雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色，可能是带头者、跟随者。当任务转换时，雁群们即调整整个任务结构以适应新情况，就像是他们以V字型飞行，但是以波浪型方式着陆。每只雁都会经历担任领袖之职。在此之后我们应清楚地看出，想成功的最大阻碍，就是那如同野牛群领袖般的化身。必须改变形象，做一个全然不同的领导者，如此每个人才都能够胜任领袖的角色。推陈出新，胜负立现领导者必须放弃古老的“野牛领导”典范，而发展出一种新的“雁群领导”典范。以十分严格的同步领导经验所制定的新典范，建构于下列的领导原则之中： 1.领导者应把工作责任归属权，转移给那些实际执行者。 2.领导者应创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享责任归属权。 3.领导者应指导员工开发个人能力。 4.领导者应自我鞭策加紧学习，并且鼓励他人一起求得进步。

个人魅力领导力

人格魅力在领导力实践中的应用陈岸宏 2016111063 2016年11月

摘要.................................................. . (3) 人格魅力的定义.................................................. (3) 人格魅力在各领导层次的应用 (4) （1）强制型........................................................ .. (5) （2）亲和型........................................................ (6) （3）领跑型........................................................ (6) （4）教练型........................................................ (7) （5）愿景型........................................................ (8)

人格魅力的综合应用.................................................. (9) 结束语.................................................. . (10) 参考文献.................................................. (11) 摘要纵观古今，不难发现，具有人格魅力的领导总是或多或少受到各种形式的青睐。一个极具代表性的例子就是三国时期的刘备：在笔者看来，相比其他两国的领袖，刘备本身的个人能力可以说是很不起眼。但是凭着以“仁慈”为关键词的个人魅力，刘备在三位领袖中的评价算是最高。在现代管理学中，科学管理体系已经完备，各种方法论十分详尽。理性是新世纪的发展趋势，管理者更加趋向用一种理性规整的方式进行管理，例如设立细致入微的规则等。然而，在各种领导力理论体系中，领导的最高境界往往指向利用人格魅力进行领导。本文讨论了人格魅力在领导的各个层次、各个方面的实践应用。

优势集聚过程中的领导力评析

优势集聚过程中的领导力评析于永达汪滨 2013-3-20 15:38:37 来源：《湖北社会科学》2012年10期【摘要】：集聚优势是发展战略的新型理论,其思想要义在于对优质资源的认知、吸纳、集中和转化,从而提升组织自身的行为能力和优势辐射效应,达到组织发展的目的。领导力是组织内部最为核心的要素,其引领作用是推动组织发展的关键。如此,组织内部的领导力与集聚优势两者之间不仅存在着非常密切的关联性,而且领导力在集聚优势战略实现过程中从厘定长期远景、内部感召与激励、强化内部协调等三个方面发挥着独特的作用与效能。【关键词】：领导力集聚优势组织社会组织的发展通常离不开两个必要条件，其一是组织内行之有效的管理体制，其二是适时可行的发展战略，两者相结合往往能推动组织的进步。在这两重因素之中，领导力又是居于核心的要素，其强弱与否直接影响着组织战略的规划、制定和执行，可以说领导力在很大程度上决定着组织的发展战略。不过这种关系基本存在于宏观层面，而从微观层面观察，组织选择何种发展理念、思路与模式，则根据自身性质、条件和环境的不同而大相径庭。尽管如此，吸纳外部优质资源，并与内部条件相结合却是很多组织发展理念中的不二选择，而这就涉及到集聚优势的问题。集聚优势是社会主体发展过程中进行自然选择的主动行为。在早期的研究中，学者们基于经济发展的需要以及当今经济全球化的环境认为，经济体所能利用的优势资源已远远超过自身存在的局限，超越比较优势的限制，集聚世界范围内的优势资源和条件已经成为可以实现的方式。同时，作为一种发展理念和模式，集聚优势已不仅仅局限于经济领域，广义上适用于任何组织、机构、个人等社会主体的发展战略。因此，其不可避免地会与领导力形成相互影响关系，尤

4D卓越领导力与团队建设体系

4D卓越领导力与团队建设体系智学明德国际领导力中心主任徐中博士《4D卓越团队》是一本具有神奇力量的书，在美国，它因成功再造一个伟大组织——美国航空航天局（NASA），以及改变500个团队和数万名员工的行为，成为最受欢迎的领导力发展和团队建设培训课程之一。如今，在中国，它的影响力才刚刚开始。 2011年1月，冒着凛冽的北风，50余位中国最活跃的培训专家齐聚北京东二环的一个酒店，参加为期8天的“4D卓越团队”培训课程，学员当中包括一些国内资深的培训专家。如果不是在这个课堂，你很难一次见到这么多“忙人”。要知道，他们8天时间可能出现在8个不同的城市，而每天的机会成本都很高。读者一定想问，这本书有什么独特之处？怎么能吸引这么多培训专家的兴趣？最有资格回答这个问题的是学员和读者。今年以来，我们在中国知名的银行、钢铁企业、房地产公司，以及清华大学金融总裁班和房地产总裁班等项目中尝试运用该书的研究成果，取得了意想不到的效果。有的学员加深了对自己性格和领导风格的认知，找到了领导力提升的捷径；有的学员意识到了人际关系中的“盲区”和“误区”，改善了换位思考的心智模式；有的学员理解了卓越团队建设的

标准和路径，坚定了持续改善团队背景的信心…… 甚至一次，当我向一群企业家朋友简要介绍了4D性格测评的情况后，一位投资公司总裁马上“悟道”，提出要购买100本书，赠送他的朋友们，以改善人际关系和提升领导力。学员们都觉得，中国企业经过30年的发展，已经从企业的“硬件”建设为重心转向“软件”建设为重心的阶段，也就是领导力发展、卓越团队建设和企业文化建设的深层次领域，该项目的以下特点有助于中国企业领导力发展和卓越团队建设：第一，《4D卓越团队》是一个基于长期科学研究的实践项目，具有科学性、实践性、权威性、简洁性和趣味性等特征。其中，科学性尤其显著，该项目整合了当今世界心理学、人脑科学和领导力研究的最新成果，不愧是世界最高科技研究机构（NASA）的作品。例如，基于心理学奠基人之一的卡尔·荣格的“4D性格测评”，准确率达到90%以上，帮助领导者了解自己的性格与领导风格的关系；基于大脑工作程序的AMBR（注意力、心态、行为、结果）四个步骤，科学、清晰、连贯、合理，注意力决定结果，理清了领导的重点是“管理注意力”；基于人的经验、认知形成的心智模式，让人们对于客观事实产生自己的解读——故事情节（Story Line）——影响行为——红色“故事情节”限制人的行动，绿色“故事情节”激发人的行动；基于研究与实践提出的卓越领导者和卓越团队的8项行为，既与盖洛普的Q12研究完全吻合，也完全符合麦肯锡的MECE原则，成为卓越团队建设的衡量指标和建设方向。该项目让人们从新的、全方位的视角审视个人和团队的思维、行为和能量，为个人和团队持续改善提供了清晰的方向和科学的路径。第二，《4D卓越团队》是一个集测评分析、知识培训和教练辅导为一体的完整的、系统的卓越领导力提升和卓越团队建设项目，旨在通过3个月一个周期的团队教练逐步改变团队的文化氛围、心智模式和行为方式，也就是改变团队成员的思维和行为习惯，从而建立起新的团队文化氛围和行为模式。它与传统的培训项目最大的区别在于：一是基于客观测评结果找出行为改变的目标，然后进行持续跟进的教练辅导，真正改变团队成员的思维和行为；二是以团队为单位进行培

刘邦的领导力分析

课堂作业1：选择一位你所崇拜的领导者，并应用经典的领导力理论分析其所具有的特质。解答：分析刘邦的领导力秦朝末年是个群雄争霸的时代，而汉王刘邦和西楚霸王项羽两个人是这部大戏当之无愧的主角。刘邦，原名刘季，出身卑微，身无长物，如果没有秦末大乱他可能只是个泗水亭长兼街头小混混的头头；项羽，名将项藉之后，身长九尺力能扛鼎，众多楚人追随的当时英雄。正是这么悬殊的条件下，刘邦带领手下步步为营最终打败项羽建立了汉室江山。为什么这么多人心甘情愿的为刘邦效劳？为什么他能带领手下打败项羽？现在应用领导五力模型从各方面分析刘邦领导的艺术。首先是感召力。领导者唯一的定义是有追随者，而刘邦是靠什么吸引了一批追随者呢？换句话说？怎么分析刘邦的感召力呢？首先，刘邦是一个有着远大抱负的人。秦始皇南浔，仪仗万千，刘邦看到后说：“大丈夫生当如此！”一句话把刘邦的雄心张志展现无遗。尽管刘邦出身草莽，但同样不能否认他绝对是一个有独特人格魅力的人。刘备知人善任、不拘一格，肯不计前嫌、招降纳叛，这也是他吸引很多人才。激励策略与影响力。刘邦用人的一大特点是论功行赏。使用人才，首先要信任他，尊重他，同时呢，也应该给予相应的奖励，因为奖励是对一个人的贡献最实实在在的肯定。有贡献你就得奖励，要奖励得合适――确实是工作做得好、贡献大的，你要多奖；做得一般的，一般地奖；做得差的，不奖，甚至罚――要赏罚分明。汉国建立后刘邦分封萧何为第一功臣有两个原因：首先萧何给刘邦提供了稳定的后方。无论前方展示如何，萧何都能很好的治理后方发展人力物力，给前方源源不断的战略物资。这也是每次刘邦战败后都能迅速又崛起的重要原因；其实是萧何保存了秦国的地图、账本和各种文献资料。当时刘邦打进关中，军队冲到咸阳城里后，那些将军们在干什么呢？抢东西，抢金银财宝，或者忙着强奸女人。只有萧何冲进秦王朝的国家档案馆，把秦朝的地图、账本、各种文件资料全部保存了下来。这也使得刘邦对于国家的地理、人口、贫富分布等等了如指掌。是战略大计的问题。因此刘邦封萧何为第一功臣。赏罚分明的激励策略使得刘邦能够管理好追随者同时使得追随者更加有激情和效率。这是刘邦影响力的体现。决断力。这是刘邦最让人称道的地方之一。确实，刘邦没有指挥战争的才能、没有济世安邦的管理才能，全靠手下文武。但是，要怎么听取追随者的意见？应该采纳那些意见不应该采纳那些意见，各种选择是刘邦决断力的体现。公元前203年，韩信降服了齐国，拥兵数十万，而此时刘邦正被项羽军紧紧围困在荥阳。这时韩信派使前来，要求汉王刘邦封他为

不拘一格培养人才(学习《格力董明珠讲管理》视频心得)

不拘一格培养人才 ----学习《董明珠讲管理》视频心得对于格力电器及其董事长董明珠的情况，以前已经有所了解，这次有机会系统地观看了《董明珠讲管理》的视频，感觉有很大的收获。格力电器在董明珠的带领下，通过不断完善管理制度、创新销售模式、培养核心人才、培育核心技术，目前已经成为空调行业的龙头企业，在20年的时间内销售额突破1000亿，成为单品制造业中一个佼佼者。董明珠认为：“对于一个企业，什么样的管理创造什么样的队伍，什么样的队伍拥有什么样的人才，什么样的人才才能讲怎么能够掌握核心科技”。纵观格力发展的整个过程，我认为人才的培养理念和模式是格力走向成功的一个关键制胜法宝，就拿格力电器董事长董明珠本人来讲，其成长的过程就是格力人才培养理念的浓缩，通过对视频的学习我认为格力对于人才的培养有如下观点： 1、人才一定要到基层去进行锻炼。格力强调不管什么样的人，要成才一定到基层进行锻炼、磨练，为自己未来的职业发展奠定良好基础。因为只有了解一线的实际情况，熟悉企业的业务流程，进行管理决策时才会更加有的放矢。XW公司一直以来也坚持这个培养人的理念，新进的毕业生不论什么专业都必须在生产车间倒班工作一年才能逐步安排到相应的工作岗位，这与格力有不谋而合之意，未来的人才培养过程中还要继续坚持这个理念； 2、不以学历论英雄。格力的管理案例中有将清华博士生辞退的情况，说明格力并不一味崇拜学历，更看重人才本身对企业带来的效

益或潜在的发展动力。XW公司也有类似情况，即使是有大学学历但没有突出业绩，最终仍不会被重用，另外现在很多一线班组长都是普通操作人员经过多年锻炼成长起来，也说明了XW公司的用人理念：“有为才有位”； 3、要创造一个好的环境，给人才创造一个平台，给予充分关心、磨练。格力根据企业的发展情况给员工创造了很多的锻炼机会，员工的成长过程中会给予充分的关心和指导，这样一来员工对企业更有归属感和责任感，会站在企业的角度去考虑问题和解决问题，促进企业良性发展。董明珠自己在成长的过程中有很多关键节点，遇到了很大的阻力，每当此时公司及上级领导都给予了充分信任和鼎力支持，毕竟她所有的决定都是在为企业着想，而不是为自己的一己私利。针对XW公司来讲，现正处于产业急剧发展阶段，各个公司都需要储备很多技术或管理人才，同时现在集团公司也正在推行各种管理推进，应该说对新人来讲，有很多的平台可以施展自己的才华，关键还在于人才是否能真正在这些平台中得到锻炼，最终脱颖而出； 4、人才要具有勤奋、执着、忘我、好学习的品质。格力经常将需要培养的人才放在不同的部门进行锻炼，有些时候甚至是在该部门问题最多的时候作为救火员去开展工作，格力认为只有拥有执着的精神、好学的态度，专业反而不是最首要考虑的因素。对XW公司来讲，勤奋务实的工作作风已经得到一定的传承，XW公司也有一种在产业发展过程中的执着精神，如公司钨产品的市场占有率不断提升，贮氢合金业务在10年左右就位居行业第一，新能源材料总量2014年有望

阿里巴巴战略领导力分析

战略领导力引导案例：CEO的角色 2013年1月10日，阿里公布了自集团1999年成立以来最大规模的组织架构调整，成立了25个事业部，具体事业部的业务发展由各事业部总裁(总经理)负责。阿里的原有业务决策和执行体系也进行了调整，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。 2013年1月15日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO的马云，向员工发出内部邮件称，从2013年5月10日起不再担任集团CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席全职工作。辞任后，马云将主要负责阿里董事局的战略决策，协助CEO做好组织文化和人才的培养等。而谁来继任？马云称，“鼓励年轻同事站出来担当”，并表示“有信心在5月10日宣布新任CEO”。 2013年3月11日，阿里巴巴集团董事局宣布，从2013年5月10日起，集团首席数据官陆兆禧将接任阿里巴巴集团CEO一职，并全面负责除阿里小微金融服务集团(筹)以外的所有业务。一、战略领导力及领导风格罗伯特?哈格罗夫曾经说过：“比战略重要的是领导力。”在任何一个行业，领导力一直起着至关重要的作用。 1．战略领导力战略领导力，主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。那么，战略领导力的素养有包括哪些呢？一是全局性，即看问题很全面；二是包容性，即为人要有度量。三是敏锐性，即观察处理问题表现出不同于常人的聪慧。其次，战略领导力的四项任务是：理念创新与目标定位，正确地确立企业前景和使命；战略决策与指挥执行，即要求领导者具备相应的领导力；培养忠诚团队，塑造组织文化，加强自我管理，正确总结经验，反思自己，三思而后行，提升自己的个人素养和办事能力。只有这样，战略领导人才能引导企业走向光明。马云的领导力是这样的，他作为一个领导者对员工要求十分严格。他一直希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台。他给新员工定的要求：来公司三年内，请认真按看、信、思考、行动和分享五个步骤发展自己。首先，看，即少说话，善于观察，以良好的态度去做事。其次，信，即反复的问自己，要不要相信自己的公司，要不要信自己的梦。如果信，就好好做事，不要三心二意；如果不信，就选择离开。然后，是思考，即善于思考，三思而后行，兢兢业业，恪守本职，多思考怎么为公司谋利益，不要给公司带来不必要的麻烦，为公司的未来做出贡献。就像我们学知识一样，学而不思则罔，思而不学则殆。平时多

领导力模型分析与领导力指标比较

领导力模型分析与领导力指标比较一、领导力模型概述（一）领导力模型具体包括以下六种能力学习力，构成的是领导人超速的成长能力决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现组织力，即领导人选贤任能的能力的表现教导力，是领导人带队育人的能力执行力，表现为领导人的超常的绩效感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力（二）领导力素质模型的演变发展对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金

融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。