工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则
1 总则
1.1目的
为加强公司工程项目管理过程中的组织、实施、监督、控制和协调，规范工程项目论证、立项、准备、施工、直至竣工验收的全过程管理行为，提高工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化和制度化,特制定本实施细则。1.2依据
制定本实施细则的依据：国家关于建设工程项目的相关管理规范和公司现行的相关管理制度,
1.3适用
本实施细则适用于由公司组织的所有新建、扩建、改建的工程项目管理。
1.4 术语
1.4.1 建设工程项目
为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括项目论证、立项、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。
1.4.2 项目管理
建设工程项目管理组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。
1.4.3 项目发包人
按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人
以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。
1.4.4项目承包人
按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。
1.4.5 项目承包
受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。
1.4.6 项目总包、分包
发包人与具有丰富施工管理经验的承包商签订施工项目总承包管理协议，由承包方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式简称为总包；承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，简称为分包。
1.4.7 项目范围管理
对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。
1.4.8 项目管理目标责任书
公司主要领导或分管领导与项目经理部签订的管理目标文件。明确项目经理部应达到的投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价的依据。
1.4.9 项目管理组织
实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。
1.4.10 项目经理
公司法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。
1.4.11 项目经理部
由项目经理在公司法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。
1.4.12 项目经理责任制
公司制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。
1.4.13 项目进度管理
项目建设过程中为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.14项目安全管理
项目建设过程中为使项目符合国家法律法规要求、项目实施人员和相关人员规避人身伤害风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.15项目文明施工管理
项目建设过程中为使施工现场的场容管理满足整洁、规范、有序的要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.16项目质量管理
项目建设过程中为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.17项目采购管理
项目建设过程中对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
1.4.18项目投资控制管理
为控制工程造价，提高项目投资效益，完成投资控制目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动
1.4.19项目合同管理
项目建设过程中对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等活动。
1.4.20项目竣工验收管理
项目建设过程中对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、固定资产拼装、考核评价、项目后评估等进行的计划、组织、协调和控制等活动。
1.5项目管理内容
1.5.1范围
1.5.2规划
1.5.3论证
1.5.4立项
1.5.5前期准备
1.5.6组织机构
1.5.7项目经理责任制
1.5.8施工流程
1.5.9进度
1.5.10安全
1.5.11文明施工
1.5.12消防保安
1.5.13质量
1.5.14设备采购
1.5.15投资控制
1.5.16签证
1.5.17 合同
1.5.18付款.报账
1.5.19决算资料送审
1.5.20竣工资料
1.5.21竣工验收
1.6项目范围管理
1.6.1 一般规定
（1）项目范围管理是以合同中约定的项目工作范围开展计划、实施、控制和变更等活动，以完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，对项目实施有效管理。项目主管部门和项目指挥部对项目范围管理负责。
（2）项目范围管理的对象包括为完成项目所必需的各个专业管理部门及各项专业管理工作。
（3）项目范围管理是项目管理的基础，贯穿于项目的全过程。项目主管部门确定项目范围管理的工作职责和程序，对项目范围的管理进行检查、分析和处置。
1.6.2 项目范围确定
（1 ）项目实施前，项目主管部门应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。
（2 ）确定项目范围应主要依据下列资料：
1）项目目标的定义或范围说明文件。
2）项目的限制条件和制约因素。
3）同类项目的相关资料。
（3 ）在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中包括对工程项目范围的说明。
1.6.3 项目结构分析
（1 ）项目主管部门根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。项目结构分析包括下列内容：
1）项目分解。
2）工作单元定义。
3）工作界面分析。
（2 ）项目必须逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表。
（3 ）项目分解应符合下列要求：
1）每个工作单元有明确的工作内容和责任分工，工作单元之间的界面清晰。2）工作分解有利于项目实施和管理，便于考核评价。
3）工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。
1.6.4 项目范围控制
（1 ）项目主管部门必须严格按照项目的范围进行控制。
（2）项目主管部门在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。（3）项目主管部门在进行项目范围控制中，应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。
（4）项目范围变更管理必须符合下列要求：
1）项目范围变更要有严格的审批程序和手续。
2）范围变更后应调整相关的计划。
3）项目主管部门对重大的项目范围变更，应提出影响报告。
（5 ）在项目的结束阶段，应验证项目范围，检查项目范围规定的工作是否完成和交付，成果是否完备。
2.项目管理规划
2.1 一般规定
2.1.1 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，项目名称确定以后，项目主管单位应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施逐项进行规划和确定。
2.1.2 项目管理规划应包括规划大纲和实施计划两类文件。
2.1.3 规划大纲由项目主管部门或组织委托的项目管理单位编制。
2.1.4 实施规划由项目经理部组织编制。
2.1.5 投资额5000万元以上的项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。
2.2 项目管理规划大纲
2.2.1编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：
（1）明确项目目标。
（2）分析项目环境和条件。
（3）确定项目管理组织模式、结构和职责。
（4）明确项目管理内容。
（5）编制项目目标计划和资源计划。
（6）汇总整理，报送审批。
2.2.2 项目管理规划大纲可依据下列资料编制：
（1）可行性研究报告。
（2）设计文件、标准、规范与有关规定。
（3）招标文件及有关合同文件。
（4）相关市场信息与环境信息。
2.2.3项目管理规划大纲应包括下列内容，
（1）项目概况。
（2）项目管理目标。
（3）项目管理组织。
（4）项目成本管理。
（5）项目进度管理。
（6）项目质量管理。
（7）项目安全与环境管理。
（8）项目采购管理。
（9）项目收尾管理。
2.3 项目管理实施计划
2.3.1 项目管理实施计划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。
2.3.2 编制项目管理实施计划应遵循下列程序：
（1）了解项目相关各方的要求。
（2）分析项目条件和环境。
（3）熟悉相关的法规和文件。
（4）组织编制。
（5）履行报批手续。
2.3.3 项目管理实施计划可依据下列资料编制：（1）项目管理规划大纲。
（2）项目条件和环境分析资料。
（3）工程合同及相关文件。
（4）同类项目的相关资料。
2.3.4 项目管理实施计划应包括下列内容：（1）项目概况。
（2）总体工作计划。
（3）组织方案。
（4）技术方案。
（5）进度计划。
（6）质量计划。
（7）职业健康安全与环境管理计划。
（8）成本计划。
（9）资源需求计划。。
（10）项目收尾管理计划。
（11）项目现场平面布置图。
（12）项目目标控制措施。
（13）技术经济指标。
2.3.5 项目管理实施规划的管理应符合下列要求：
（1）项目经理签字后报公司分管领导审批。
（2）与各相关组织的工作协调一致。
（3）进行跟踪检查和必要的调整。
（4）项目结束后，形成总结文件。
3.工程项目的论证
3.1一般规定
3.1.1公司的工程项目论证由公司专家咨询委员会主持。由技术质量部组织实施。
3.1.2公司实行咨询委专家技术论证责任制的论证方式。相关职能部门对配套条件、规划等负责。
3.2项目申报主体
3.2.1公司内以二级单位（子公司）为主体单位的项目，由项目主体单位申报。
3.2.2用于公用设施：如码头、道路等暂无法确定项目主体单位的，由项目主管部门代为申报（工程部或机动部）。
3.2.3特殊情况，由规划发展部指定单位申报。
3.3项目来源
3.3.1公司年度计划投资内项目，在具备可研方案（简单项目可为项目建议书或申报表）的条件下，按项目计划进度适时启动论证程序。
3.3.2非计划内项目，经由公司主要领导或主管投资项目的公司领导（或规划发展部）同意，在具备可研方案后，启动项目论证程序。
3.4项目论证前期准备
3.4.1项目申报单位负责对项目改造所需的配套条件，可能影响到的相关方面情况进行说明。由技质部牵头协调，对现场调查、对外考察，相关边界条件、公辅配套等情况进行收集汇总。
3.4.2论证资料要求
（1）必须由业主填报《技改技措项目可行性技术方案申报表》和项目可行性研究方案（如需要的话，公司相关部门提供市场分析等资料）。
（2）项目考察报告（非必须）。
（3）改造项目提供拆除设备、建筑、厂房清单，利用方法，库存备品备件情况（数量、价质）。
（4）技质部对报来的资料进行初审，并提出补充资料等（非必须）。
3.4.3方案设计深度要求
（1）简单项目直接填写申报表。
（2）一般项目必须有建议书深度的方案。
（3）较大项目（500万元以上）、复杂项目或重大项目必须有可研深度的方案。（4）由设计院设计的方案可为一个院提供（乙级资质以上设计院）。
（5）能源（节能）、环保（除尘）、水处理、电力项目等可由专业公司（具有乙级以上设计资质）提供方案。
（6）由具有乙级以上设计资质的专业公司提交方案的，应至少有2个专业公司参加，便于项目实施时展开招标工作。
3.5论证人员构成
3.5.1根据项目所涉及的范围，除主专业外，项目主管部门、项目所涉及的上下道工序，为项目配套的公辅或受项目实施影响的部门要参加会议
3.5.2重大项目原则上总师室应参加项目论证。
3.5.3规划部、机动部、技质部每个项目论证都必须参加。
3.5.4涉及效益测算，财务部门要参加项目论证。
3.5.5涉及市场的项目，营销研发、市场部相关人员必须参加项目论证。
3.5.6复杂项目（重大项目）、存在重大技术争论（难点）项目，可邀请外部专家进行咨询。
3.6论证参与人员职责
3.6.1专业专家负责工艺流程、参数评估、发展目标研判
3.6.2职能部门负责公辅配套、原始条件、政策、法规、已经确定的发展要求研判。
3.6.3项目论证中，职能部门应就以下内容作出评论，并表明（签署）明确意见：（1）总师室：负责中长期规划、工艺技术的审查。
（2）规划部：负责规划、总图、政策、投资控制的审查。
（3）工程部：负责工程项目主体及配套要求、施工措施、工程费用评估，提出现场拆复建费用清单。
（4）机动部：负责项目设备主体配套要求、确定设备名称、施工措施、费用评估、相关条件评估，提出拆复建费用清单，组织设备专业技术委员会对工程项目中所涉及设备进行选型，组织对工程项目拆除项目(设备)残值进行评估，对所拆除项目所涉及的备品备件进行清查、估价，提出拆除设备、备件的处置方法。论证会后5～10天内机动部应将上述意见送交论证组织单位（技术质量部技改室）。（5）生产部：负责生产计划意见，对项目的安全、环保、物流方面提出主导意见。
（6）能源中心：负责对工程项目能源、公辅（水、电、汽、煤气等）进行核对、评估，对能源、水、电、汽项目提出主导意见。
（7）研发中心：负责对工程项目目标中提出的品种、市场报告，工艺技术路线进行评估，对项目实施后的品种、市场开发提出意见。
（8）财务部：负责对工程项目实施后效益、成本核算，提出书面报告。
（9）技术质量部：负责对项目的工艺技术、检化验、方案组织调研、牵头论证。（10）供应部：对涉及原料、存贮项目提出主导需求意见，对工程项目涉及此方面的需求提出意见。
（11）市场部：负责项目前期市场、价格进行调研，提出意见。
（12）国贸公司：负责项目中涉及进、出口等方面的职责论证。
（13）其它职能部门：按公司规定的职能范围履行论证职责。
3.6.4论证方式：采用专业专家与职能部门代表相结合的方式。
3.6.5项目论证中的预讨论：对复杂项目、重大项目、根据方案完成情况，组织各类专题讨论，商定项目名称、项目内容和总图布置，选择工艺路线、参数等，推进项目方案的逐渐深入完善。
3.7论证资料发放
3.7.1一般项目，方案资料在会前2～3天发放到主专业人、规划部。
3.7.2复杂项目或重大项目，方案资料在会前7～10天发到主专业、相关主、辅助单位、规划部、负责项目实施单位等。
3.7.3业主单位负责提交项目方案资料。
3.8论证程序
3.8.1 100万以下的简单项目且无争议者采用简单程序：由专业人员、技质部、
规划部会签确认。
3.8.23000万元以下的投资（技改）项目论证程序：
（1）.专业组主持论证，相关职能部门、专业技术人员、设计单位、业主单位、项目负责部门对项目进行评估。
（2）.提出修改、完善、同意（否决）意见，并签署专业职能部门意见。（3）.专业组长起草论证意见，技质部协助。
（4）.专业组长、技质部负责论证分管人员签名确认。
3.8.33000万元及以上投资（改造）项目论证程序
（1）完成3000万元以下项目论证各项程序。
（2）.由公司专家委员会组织审查，形成审查意见，由专委会主任（副主任）签名确认。
3.8.4工艺技术（装备）有争议的项目论证程序：
（1）.邀请外部专家咨询。
（2）.每位专家提供个人咨询意见。
（3）.专家组综合咨询意见。
（4）.专业组根据外邀专家咨询意见、形成专业组意见。
3.9论证汇报
3.9.1项目论证程序完成，论证建议实施的项目（或重大项目论证完成阶段性工作），技质部与规划部协商，向公司分管投资项目领导汇报。
3.9.2汇报论证意见内容：
（1）项目由来。
（2）原始条件。
（3）改造目的。
（4）主要工艺流程。
（5）主工艺参数
（6）改造后实现的目标（技经指标、效果）。
（7）论证结论。
（8）改造主要内容。
（9）投资额（主要分项）。
（10）建议实施步骤（可选）。
（11）附件：技改项目需要拆除的主要设备残值、利用方法、库存备品备件情况。
3.9.3汇报人员：业主单位、规划部、技质部及主专业组长。
3.9.4对于重大（要）项目，根据公司分管领导或规划部要求，向公司主要领导或公司办公会汇报
3.9.5向公司办公会汇报内容：
（1）论证意见。
（2）工程项目费用摘要。
（3）项目摘要表。（由业主单位完成，见附表）
（4）相关图纸。
3.9.6采用PPT文件汇报。
3.9.7汇报方式：业主单位主汇报；技质部或专业组长辅助汇报。
3.9.8汇报单位：业主单位、规划部、技质部、项目主管单位、专业组长、相关人员。
3.9.10根据办公会意见，进行补充论证或结束论证程序。
3.10完成论证程序
3.10..1简单项目论证意见、向公司领导汇报后确认同意（不上公司办公会）。3.10.2公司办公会汇报通过项目的论证意见资料，技质部转交规划部。包括：（1）论证意见。
（2）项目申报表。
（3）项目可研方案。
（4）项目论证签署意见表。
（5）各类说明资料（非必须）、项目摘要表（非必须）。
3.11. 项目重新论证或补充论证
3.11.1项目在实施前、实施中，发生重大工艺调整、投资出现重大变化，由项目主管部门提出重新论证或补充论证要求。技质部及时组织补充（或重新）论证3.11.2论证程序执行项目论证的条款，同时资料转规划部。
3.12.项目论证实施细则中有关名词的定义
3.12.1业主：是指项目建成后项目的实际使用单位。
3.12.2项目申报单位：一般情况下是指业主，特殊情况是指项目建设时业主还没有确定而由公司确定的项目牵头单位。
3.12.3项目名称：一般是指公司年度生产经营计划下达的项目，计划外项目名称的确定应体现改造主要内容的原则。
3.12.4设备名称：一般应沿用原设备的名称，新增设备应按公司设备命名规定进行命名。
3.12.5简单项目：是指投资额在100万元以内的项目。
3.12.6一般项目：是指投资额在100-500万元的项目。
3.12.7较大项目：是指投资额在500-3000万元的项目
3.12.8复杂项目：是指投资额较大，涉及工艺、技术较为复杂，实施难度较大的项目。
3.12.9重大项目：是指公司年度生产经营计划中列入重点和投资额在3000万元以上的项目。
3.12.10专业组长和专业人员：见南京钢铁联合有限公司文件，南钢司技〔2010〕101号，专家咨询委员会公布的专业组长、专业人员名单。
4.工程项目的立项及政府部门备案
4.1`立项程序
4.1.1负责项目立项的主管部门是规划发展部。
4.1.2项目申报单位在项目论证完成后，填写项目立项申请表报送规划发展部规划发展科。
4.1.3规划发展部规划发展科依据立项申请和论证意见向部领导汇报。
4.1.4部领导签署意见后，报请公司领导批准。
4.1.5公司领导批准后，由规划发展部投资计划科向项目主管部门和所在单位下达立项通知单。
4.2立项调整
4.2.1项目实施主管部门组织项目初步设计审查时，如发现项目范围、装备水平有较大变化，或投资概算超立项投资10%以上时，必须向规划发展部提出调整申请。
4.2.2规划发展部依据申请调整内容，履行相应补充论证、报批等程序。如同意
调整，规划发展部向项目主管部门和所在单位下达立项调整的通知。
4.2.3项目主管部门组织项目施工图设计审查时，如发现施工图预算超立项投资10%以上时，必须向规划发展部提出调整申请。
4.2.4规划发展部依据申请调整内容，履行相应报批等手续。如同意调整，规划发展部向项目主管部门和所在单位下达立项调整的通知。
4.3备案或者核准程序
4.3.1负责项目向政府部门备案或者核准的主管部门是规划发展部。
4.3.2规划发展部在公司确定准备实施项目后，将委托经公司主管领导同意的设计单位编制《可行性研究报告》。
4.3.3《可行性研究报告》完成后，发给能源中心、工程部等相关部门。
4.3.4能源中心接到项目的《可行性研究报告》后，委托有资质的“能源评价”机构编制《能源评价》报告，并组织专家评审会，得到评审意见，并及时向政府主管部门申报，取得“能源评价批复意见”。
4.3.5能源中心在取得“能源评价评审意见”后，及时提供给规划发展部；同时，由项目主管部门填写好项目“备案通知书”，提供给规划发展部；规划发展部根据相关项目备案的条件进行整理，并且向相关的政府部门申报。
4.3.6政府部门的项目“备案批准书”下达后，规划发展部及时发给项目主管部门、生产安全部等相关部门，以便下道工序的部门进入工作和准备状态。
4.3.7生产安全部接到项目的《可行性研究报告》后，与项目主管部门共同会商委托有资质的“环境评价”机构编制《环境评价》报告，并组织专家评审会，得出评审意见，并及时向政府主管部门申报，取得“环境评价批复意见”。
4.3.8生产安全部在取得“环境评价批复意见”后，及时提供给项目主管部门等
相关部门，以便项目主管部门进入项目实施的“工程项目前期准备”阶段。
4.3.9核准程序：先委托设计单位编制项目申请报告，申请报告编制完成后，分发给能源中心、生产安全部、项目主管部门等相关部门。由能源中心负责办理能源评价批准手续，生产安全部负责办理环境评价批准手续，工程部负责办理土地、建设规划许可手续。相关部门取得批复后，应及时将批复文件转交规划发展部，由规划发展部到省、市主管部门办理项目核准手续。
4.4项目总图定位
4.4.1凡涉及到用地选址、总平面布置、外部管线设计等相关项目，在立项通知单下达后，项目主管部门（或建设单位）应及时到规划发展部办理总图定位手续，规划发展部在审核后报请公司分管领导批准，项目主管部门（或建设单位）在总图定位批准后方可开工建设。
4.4.2公司重点建设项目，需由专业设计院编制总图，并经公司设计审查会审查通过后，则不需填报总图定位申请书。
5.工程项目前期准备管理
5.1前期准备管理的内容
5.1.1项目前期准备阶段
（1）与生产安全部共同会商委托有资质的“环境评价”机构编制《环境评价》报告。
（2）协助建设单位和规划发展部准备政府的项目备案资料。
（3）在项目立项和取得政府项目备案批复后，委托设计单位进行初步设计、施工图纸设计。
（4）在项目初步设计审查后，对政府机构进行项目的报建，包括建设用地规划红线、项目建设规划许可、消防审核、委托安全预评价、委托职业病防治预评价、市建委审图中心的施工图纸审查、省建委进宁许可证办理。
（5）签定设计合同。
（6）委托地形图现视图修测、委托项目的详勘。
（7）组织项目的初步设计审查。
（8）组织设计联络。
（9）牵头引进项目的技术交流。
（10）牵头组织总承包项目的合同技术附件谈判。
（11）协助组织施工图纸审查，组织施工图纸发放。
（12）缴纳各种行政费用。
（13）组织设计单位的现场服务工作。
5.1.2项目竣工验收阶段
（1）由项目主管部门负责，公司生产安全部协助，委托环评单位对项目进行环评检测。
（2）由项目主管部门负责，公司生产安全部协助，委托政府安全主管部门对项目进行安全“三同时”验收。
（3）由项目主管部门负责，公司综合部协助，委托政府主管部门对项目的职业病防治效果进行评价。
（4）由项目主管部门的负责项目前期准备的职能科室办理各类验收
1）消防、防雷验收。
2）建筑、电力等质检部门验收。
工程项目管理的四大措施
一点小总结共享 祝各位同仁都能顺利通过考验！ 四个措施的应用 项目管理内容 控制措施组织措施 (人、部门、分工、 流程) 管理措施 (合同措施) 经济措施 （资金、资源、 激励） 技术措施 （设计技术、 施工技术） P17 控制项目目标的主要措施最重要措施。 首先分析组织方面 存在的问题。 决定因素。 管理措施经济措施技术措施 p56 项目目标动态控制的纠偏措施调整项目组织结 构， 任务分工， 管理职能分工， 工作流程组织和 项目管理班子人员 （包括合同措 施） 调整管理方法、 手段 施工管理 强化合同管理 资金， 资源， 激励， 落实所需资金 （包括设计和施 工技术） 调整设计， 改进施工方法， 改变施工机具， p81 施工成本管理的措施经理责任制、职能 分工， 编制成本控制工作 计划，优化配置， 加强定额和施工任 务单管理， 是其他各项措施的 前提和保障， 合同措施： 合适的合同结构 考虑潜在的风险 因素 寻求合同索赔机 会 对施工成本管理 目标进行风险分 析，制定防范性 对策。 做好资金使用计 划，严控开支， 及时记录， 主动控制， 技术经济分析， 材料代用， p142 建筑工程项目进度控制的措施专门部门， 有资格的专人负责 进度控制工作。 调整进度计划， 分析、论证、跟踪、 纠偏、调整（在表 格中要标识并落 实）， 会议， 工程网络计划， 承发包模式， 风险管理，（组织 风险、管理风险、 合同风险、资源 风险、技术风险） 信息技术， 编制资金需求计 划和其他资源 （人力和物力） 需求计划， 融资 资金总供应量， 资金来源， 资金供应时间， 设计变更， 设计理念， 设计技术路线， 设计方案评审和 选用、 施工方案对工程 进度有直接的影 响，改变施工技 术、施工方法和 施工机械 P288 合同实施偏差处理增加人员投入， 调整人员安排， 调整工作流程和工 作计划， 合同措施： 合同变更， 签到附加合同， 采取索赔手段， 增加投入， 采取经济激励措 施、 变更设计方案， 采用新的高效率 的事故方案，
建设工程项目管理方案及措施
工程项目管理方案及措施
-.项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 政府有关部门 JT 1 V 承 建 单 位 二 监 理 单 位 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整 1管理组织的机构框图 二.职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据 监 督 管 理 合同 监督管理 _____ ______ 合同 * 项目业主------- 监 督 管 理 rr r 二 理
2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A .协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B .协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D .审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。 3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理 工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令
建设工程项目管理实施规划
建设工程项目管理实施规划 建设工程项目管理实施规划 项目管理实施规划是完成项目施工各项任务的总体规划。通过科学规划，做到各级指挥者和管理者心中有数，达到实现总体规划目标的目的。 公司承担的大中型施工项目，一般要求项目经理部在公司总工程师和有关业务部门指导下，在工程开工之前编制完成。 项目管理实施规划应包括下列内容： 一、工程概况 1、工程特点、性质； 2、建设地点和环境特征； 3、施工条件； 4、项目管理特点及总体要求。 二、施工部署 1、项目要达到的质量、进度、成本及安全目标； 2、拟投入的最高人数和平均人数； 3、分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划； 4、施工操作程序 5、项目管理总体安排 三、施工方案 1、施工流向和施工顺序； 2、施工阶段划分； 3、施工方法和施工机械选择； 4、安全施工设计； 5、施工质量保证； 6、环境保护内容及方法。 四、施工进度计划； 1、施工总进度计划； 2、单位工程施工进度计划 五、施工准备工作计划 1、施工准备工作组织及周期安排； 2、技术准备及编制质量计划； 3、施工现场准备； 4、作业队伍和管理人员的准备； 5、物资准备； 6、资金准备。 六、施工平面图 1、施工平面图说明 2、施工平面图 七、施工技术组织措施计划 1、保证进度目标的措施 2、保证质量目标的措施 3、保证安全目标的措施 4、保证成本目标的措施；
5、保证季节施工的措施； 6、保护环境的措施 7、文明施工措施 各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 八、技术经济指标的计算与分析 1、规划的指标； 2、规划指标水平高低的分析和评价； 3、实施难点的对策， 九、项目管理实施规划的管理 1、项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报公司领导审批； 2、项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任； 3、执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整； 4、项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制，执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。 感谢您的阅读！
工程项目管理措施
工程项目管理措施 我公司已通过GB/T19001-2000idtISO9001：2000《质量管理体系要求》GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范》。 由于三峡水利枢纽工程管理区左岸分水岛区域水保绿化工程时间紧、任务重、起点高、要求严,各级领导始终把工程建设作为一件大事来抓,我公司本着“速度快、质量优、投资省”的宗旨,严格实行项目法人责任制、合同管理制和竣工验收制度,对项目任务进行分解,加强各个环节的管理,使该项目无论是在总体质量上,还是在建设周期上,都在同行业、同规模项目中居领先地位。在规范项目管理中,基本措施如下： 1、质量管理措施 （1）明确工程所签定的工程质量要求，根据质量要求制定质量奋斗目标，建立健全质量管理体系，制定完善各项管理规章制度，配备各方面高素质专业质量管理人员，依据国际国家企业规范标准，编制工程质量控制大纲。 （2）根据工程构造特征，和工程所处的地理位置、环境及可能涉及的新材料、新技术、新工艺、质量通病等，编制详尽的质量控制措施方案，确保工程达到合格工程。 （3）加强领导质量责任，确保质量管理体系的持续有效性，及时制定纠正和预防措施，持续改进和完善质量体系。加强质量工作队伍建设，不断完善质量管理监控体系。强化激励机制，严格奖惩兑现。 （4）认真组织质量培训教育工作，努力提高全员质量素质。大力开展质量活动，全面提高整体质量意识。 （5）加强质量信息的收集、反馈及利用，充分发挥质量信息的作用。 2、技术管理措施 本项目的技术管理措施由技术负责人制定，具体制定内容如下： （1）图纸自审制度； （2）图纸会审制度； （3）施工组织设计（方案）的编制与管理； （4）施工作业指导书的编制与管理； （5）技术交底制度； （6）技术核定制度；
标准化文明施工在项目管理中的作用
标准化文明施工在项目管理中的作用 标准化文明施工，就是施工项目在施工过程中科学地组织安全生产，规范化、标准化管理现场，使施工现场按现代化施工的要求保持良好的施工环境和施工秩序，这是施工企业的一项基础性的管理工作。 标准化文明施工实际上是建筑安全生产工作的发展、飞跃和升华，是树立“以人为本”的指导思想。在安全达标的基础上开展的创建文明工地活动，标准化文明施工，是现代化施工的一个重要标志，作为企业文化的一部分具有重要意义。 一、是企业文化的有形载体 所谓企业文化就是以企业理念为信心，包涵一切企业的制度、管理、产品及至生产关系、分配关系、人际关系等等；企业文化对不同行业来说，有不同的特色，就企业个体而言，这种特色是通过一系列精心的设计从视觉上表现强烈的个性特征，通过人的行为，从感觉上表现出企业的精神面貌，从产品上，凝聚企业文化内涵。对建筑行业来说，有别于制造业的地方在于产品生产是在不同的地点，不同的时间段，按项目进行产品加工，各个项目各有不同的环境条件，并且整个加工过程被置于客户、监理、质检部门的共同监督之下，是相对开放的加工环境。因此，建筑业要形成标准的生产管理模式其难度较大，资金投入较多，其意义也更为重要。它是体现企业的生存能力、生产能力、管理能力的一种基本的要素。由于建筑业的加工环境相对开放，因此，最能直观体现建筑业的企业文化的就是让每一个不同的工程项目都采取标准化文明施工的管理方式。这种标准主要包括生产环境、管理模式两方面。标准的建设是在充分考虑建筑业的行业特点，如环境的多样化，生产产品的不确定性，安全生产的复杂性，施工人员的不稳定性等的基础上，归纳共性，以国家规范、行业标准为基础，并与长期的企业经验积累相结合而综合制定的。因此，标准本身就是企业文化的集中浓缩，在项目施工中，标准的具体执行过程就是企业文化的一种有形载体，同时，标准的执行也是企业文化的一种很好的展示过程。宏达项目在2000年9月接受北京8.1认证中心专家审查时，给他们的第一印象就是非常好，具有严谨的工作态度，饱满的工作热情，这是让人认识企业精神的一个好的例证。 二、是企业视觉识别系统的补充和活化 一般企业为了宣传自己、包装自己，往往会采用企业自身独特的视觉形象识别系统，从标志牌的图案、徽记，到信封、信笺等都有统一的设计符号或色彩标识，这样会加强该企业的可识别性，给人留下深刻的印象，在复杂的环境中能一眼认出是某某企业。对建筑行业来说，仅仅有上述的统一标志是不够的，因为建筑业生产场地的流动性大，涉及范围广，施工队伍庞大而结构复杂，要想让每一个项目都是对企业的一种正面的宣传，就需要有很好的管理手段，在注重产品质量控制和有形的标识包装的同时，还需要有另一种能体现企业精神的东西，这就是标准化的文明的施工现场。
建设工程项目管理方案与措施.doc
建设工程项目管理方案与措施1 工程项目管理方案及措施 一．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 监 监督管理监 督督管管 理理 监理 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图 二．职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。
3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。
3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总
工程项目管理实施方案
工程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预 机构， 1 围内， 2 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制 按照项目对进度的总体要求，确定项目工作清单中各任务的日程安排，
并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率，及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险，分析发生的可能性和潜在影 技术文档是整个工程实施的重要知识成果，所有的技术文档必须归纳整理，加以妥善保管。 每一个子项目实施步骤都需建立联机项目文档数据库，对项目工程采取实时的跟踪、控制和管理。并保证在项目结束后，向用户移交全部的项目实施档案，保证用户项目档案的完整。
主要的技术文档包括系统总体设计文档、设计方案、施工方案、设备配置清单、线路及系统测试结果等做到保管完好，及时归档。 3、项目实施组织结构 项目实施的组织是专指项目实施单位在具体项目中对质量、进度计划、实施服务和资源调配进行有效管理和控制的组织形式和管理方法，以保证系统工程的正常开展，达到系统的总体目标。 大
5、项目成员职责 负责项目的组织、管理和协调。 确立项目成员，组建项目小组，制定实施计划。 协调项目各组成成员之间、项目成员与用户人员之间的工作关系。 负责定期召集项目管理机构或全体成员的会议，总结已开展的项目实施 ， 。 实施过程文档和竣工文档的制作 由工程实施人员负责，在每个点工程实施过程中，编写工程的实施和集成报告，内容包括设备配置情况、主机的配置情况、系统软件的安装情况、系统管理软件的安装情况，其他子系统的安装及调试情况。 提供技术支持，负责客户服务中心的相关工作，包括提供项目实施过程
项目管理规划大纲
项目管理规划大纲 编制： 审核： 批准： 甘肃四建集团工程总承包公司 二〇一二年十月 目录 1、编制依据 (1) 2、项目概况 (2) 、建设单位概况 (1) 、工程概况 (2) 、周边环境 (2) 、实施条件 (2) 3、项目范围管理规划 (2) 、土建工程 (2) 、安装工程 (2) 、甲方指定分包项目 (2) 4、项目管理目标规划 (3) 、质量目标 (2) 、工期目标 (3)
、安全目标 (3) 、文明施工环保目标 (3) 5、项目管理组织规划 (9) 、项目管理组织要求 (3) 、项目组织机构图 (3) 、项目主要岗位职责 (9) 6、项目成本管理规划 (10) 、综合节约措施 (9) 、主要材料技术节约措施 (10) 7、项目进度管理规划 (11) 、施工进度计划的编制原则 (10) 、流水段的划分 (11) 、进度控制计划横道图 (11) 、进度控制计划网络图 (11) 8、项目质量管理规划 (13) 、质量总目标 (12) 、分部工程质量目标设计 (12) 9、项目职业健康安全与环境管理规划 (12) 、职业健康安全及环境管理目标 (12) 、主要措施 (13) 10、项目采购与资源管理规划 (15) 、项目部自行采购材料 (14)
、业主直接供应的材料、设备 (14) 、物资计划管理 (14) 、项目资源管理 (15) 11、项目信息管理规划 (15) 、项目信息管理计划与实施 (15) 、信息化管理在项目管理中应用表 (15) 12、项目风险管理规划 (15) 13、项目沟通管理规划 (17) 、沟通的程序和内容 (17) 、项目沟通计划 (17) 、项目沟通依据和方式 (17) 、项目沟通障碍与冲突管理 (17) 14、项目首尾管理规划 (19) 项目管理规划大纲 为提高总承包公司项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，依据《建设工程项目管理规划》（GB/T50326-2006）及集团公司管理制度编制项目管理规划大纲。 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领。项目部必须以此为依据编制项目管理实施规划。 1、编制依据 、工程招标文件和答疑。
项目标准化管理要求
附件1 项目标准化管理建议 一、成本管理 1、由项目经理牵头组织学习公司责任成本管理办法，根据公司责任成本管理相关文件、参考中铁二十局项目责任成本管理实施细则，制定本项目责任成本管理办法及实施细则，明确组织机构、相关责任人和部门的职责。待公司项目评估后，再进行完善，对责任成本二次分解到各责任单元，签订责任合同，进行考核兑现。 2、由总工程师牵头，计划、工程部门配合尽快复核施工图数量，做好工程量清单编制工作。建立对上、对下工程量控制台帐，防止效益流失。 3、落实成本分析例会制度，每月召开成本分析例会进行成本综合分析。根据当月完成工程量计算各单元完成的责任成本，统计各单元实际发生的成本，两者进行对比找出盈亏原因；分析计划消耗量与实际量差异找出原因。针对存在的问题制定并落实改进措施。成本分析例会制度是使成本处于受控状态的主要手段，项目经理部各部门和各责任人要认真落实不能流于形式。 二、劳务队伍管理 1、项目根据工程需要编报施工队伍需求计划并经公司领导签认，劳务队伍必须“三证一照”齐全，必须有投标承诺。对劳务队伍及时进行评价并上报相关资料。 2、制定队伍日常管理办法，建立劳务人员档案，详细登记每一人员
上场时间、下场时间，代发民工工资或严格监控民工工资发放情况，防止形成大量民工工资拖欠。 3、项目部要认真对参与招标的队伍进行资质审查，按照公司程序文件及相关办法要求进行劳务队伍招标管理，争取劳务分包降造率在22%以上。对公司列入不合格的劳务队坚决不能再用，不能使用当地队伍。 4、项目部要认真考核上场劳务队的施工能力及所用劳务的劳动技能鉴定，保证上场劳务队中熟练工种的人员数量，确保满足工程需要。 5、严格执行新《劳动合同法》相关条款规定，认真检查劳务队伍使用劳务情况，确保劳务队伍按劳动合同法要求签订用工合同，保障所用劳务的各项福利待遇。 6、给劳务队下发施工图时，复印图纸不能出现设计工程量；合同外人工量、台班量不能一人说了算，必须集体研究；正常的验工计价由项目一名领导牵头，相关部门到现场核对，不能等劳务队自行上报。 7、根据项目施工组织设计、公司成本定额，结合项目实际初步完成项目成本自测资料，分析盈利点、保本点、亏损点，做到心中有数，为劳务招标单价的确定提供参考。 三、合同管理 1、严格执行集团公司、公司《合同管理办法》相关规定，确保各项经济业务按要求签订书面合同，5000元以上经济活动必须签订合同，经济合同必须经项目经理签字。 2、项目部外部劳务队伍在缴纳履约保证金和安全风险抵押金后，严格按集团公司劳务合同文本签订项目外部劳务合同，合同争议仲裁地点一
建设工程项目管理规划内容及编制
建设工程项目管理规划内容及编制（项目管理实施规划项目管理规划大纲） 1．熟悉建设工程项目管理规划的内容 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴，其内容涉及的范围和深度应视项目的特点而定。 建设工程项目管理规划一般包括如下内容：项目概述；项目的目标分析和论证；项目管理的组织；项目采购和合同结构分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理的策略；信息管理的方法和手段；技术路线和关键技术的分析；设计过程的管理；施工过程的管理；价值工程的应用；风险管理的策略等。 根据《建设工程项目管理规范》，项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 项目管理规划大纲的内容一般可包括项目概况、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目采购与资源管理规划、项目信息管理规划、项目沟通管理规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划十三项内容，项目组织应根据需要选定。 项目管理实施规划的内容一般应包括项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标等。 2．了解建设工程项目管理规划的编制方法 《建设工程项目管理规范》规定，项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。其编制程序明确项目目标；分析项目环境和条件；收集项目的有关资料和信息；确定项目管理组织模式、结构和职责；明确项目管理内容；编制项目目标计划和资源计划；汇总整理，报送审批。 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。其编制程序为：了解项目相关各方的要求，分析项目条件和环境，熟悉相关法规和文件，组织编制，履行报批手续。
建筑工程项目管理制度汇编
管理制度目录 一、技术管理制度 1、图纸会审制度……………………………………………………… 2、施工组织设计管理制度…………………………………………… 3、技术交底制度……………………………………………………… 4、材料、设备进场检验制度………………………………………… 5、工程质量检查验收制度…………………………………………… 6、技术内业资料管理制度…………………………………………… 7、材料计划管理制度………………………………………………… 8、进度计划管理制度………………………………………………… 9、技术总结制度……………………………………………………… 10、试验管理制度……………………………………………………… 11、测量管理制度……………………………………………………… 12、仪器设备管理制度………………………………………………… 13、干燥箱使用及注意事项…………………………………………… 14、振动台使用、维修规程…………………………………………… 15、标准养护箱使用、保养规程……………………………………… 16、压力机试验操作规程……………………………………………… 二、质量管理制度 1、质量目标管理制度………………………………………………… 2、样板先行制度……………………………………………………… 3、质量检查制度……………………………………………………… 4、主要分项工程重点检验制度……………………………………… 5、质量评定制度……………………………………………………… 6、质量事故处理办法………………………………………………… 7、质量优劣奖罚制度 (49) 三、进度管理制度 1、施工进度计划……………………………………………………… 2、施工进度计划的实施……………………………………………… 3、施工进度计划的检查与调整……………………………………… 四、文件资料管理制度 1、公司文件管理制度………………………………………………… 2、项目收发文件管理制度…………………………………………… 3、施工技术资料管理规定…………………………………………… 4、贯标资料管理规定………………………………………………… 5、竣工资料…………………………………………………………… 6、文件、资料保密规定……………………………………………… 五、施工现场管理制度 1、施工现场平面布置………………………………………………… 2、施工现场场容管理制度…………………………………………… 3、现场文明施工管理制度…………………………………………… 4、现场环保、环卫制度……………………………………………… 5、施工现场检查、考核与奖惩制度……………………………… 6、作业层现场施工管理制度…………………………………………
建设工程项目管理规划
建设工程项目管理规划由于建设工程项目管理的特殊性、严谨性、科学性，决定了它不同于一般的项目管理工作。必须对项目进行进度控制、费用控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及组织和协调。进行一系列的规范化、程序化、科学化的管理。通过利用组织论的管理工具对管理工作提出更高的要求以达到效益最大化，最终使目标达到增值的目的。 一、进度控制 项目开工前需依据合同约定编制开、竣工时间进度网络计划图。在对各工序持续时间对计划进行分解制定月、旬进度计划和里程碑事件时间。当计算工期不能满足计划工期时，应对某项工作的时间进行压缩以达到最终合同约定竣工时间。 二、费用控制（成本控制）成本控制是关系到目标效益能否实现的关键工作。应从设计、材料采购、施工工艺、仓库管理等方面进行把控。做好材料领用单管理工作。 三、质量控制 为达到工程质量所采取的作业技术的活动成为质量控制，也就是说质量控制是为了监视质量的形成过程。质量环节所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要起获取经济效益而采取的工程质量作业技术和活动。质量必须做到三个阶段：即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是关键。 四、安全管理 安全无小事，安全管理是工程项目管理工作的重中之重，必须建立安全生产责任制。以公司经理挂帅，项目经理是第一安全负责人的安全工作领导小组，严格执行安全技术十二项规定。安全目标“从零开始，向零奋斗” 。 五、具体实施办法 1.组建项目管理部 项目经理技术负责人采购员（材料 仓管员资料员电工 厨师门岗财务人员 职责： 项目经 ①贯彻执行国家行政部门有关法律、法规和标准，执行公司的各项管理制度。 ②经授权组建项目部，确定项目管理机构，选择招聘管理人员。对项目人员依据项目管理规定进行考核、评价、奖惩。 ③负责对施工项目过程全面管理，组织制定项目部各项管理制度。 ④严格履行和建设单位签订的合同和公司签订的“项目管理目标责任书” ，并进行阶段性目标控制，确保项目目标实现。 ⑤负责编制绩效管理规划和施工组织设计。做好新工艺、新材料、新技术的推广工作。 ⑥严格财务制度，做好成本分析和核算工作。 ⑦强化安全文明施工，及时发现和处理安全事故。 技术负责人 ①熟悉图纸、施工规范和相关技术标准，做好签证和工程量计量及工作。 ②在项目经理领导下主持编制施工组织设计和专项施工方案。对管理工作提出合理化建设性 方案。 ③负责施工测量、防线和对老兀作业的技术交底工作、参加图纸会审。 ④对施工进度、质量、安全进行把控，做好事事有计划，事事有结果，事事有检查。 ⑤完成领导交办的临时工作。 材料员（采购员） ①根据材料采购计划做好采购工作。
工程项目标准化管理
工程项目标准化管理 1、总则 1.1 标准化管理的目的 为进一步规范项目管理，加强工程项目的精细化管理，促进工程项目管理的科学化、规范化、标准化，不断提高项目管理水平和盈利能力。 1.2 项目标准化管理主要包括哪些方面？ 项目规划、项目组织、风险管理、合同管理、过程控制、资源管理、竣工验交、项目考核、项目文化建设及信息化建设等内容。 2、项目管理规划 2.1 一般规定 2.1.1 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、资源、组织、方法、程序和控制措施进行确定，以保证项目管理的正常进行。 2.1.2 项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 2.1.3 重、难点工程应单独编制项目管理规划。 2.1.4 项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应补充项目管理内容，使之能满足项目管理实施规划的要求。 2.2 项目管理规划大纲 2．2.1 项目管理规划大纲由公司经营管理部门组织相关职能部门编制，公司主管领导审批。
2.2.2 项目管理规划大纲内容包括：项目概括，项目管理目标规划，项目管理模式，项目管理组织规划，项目成本管理规划，项目进度管理规划，项目质量管理规划，项目职业健康安全和环境管理规划，项目资源管理规划，项目风险管理规划，项目信息管理规划，项目考核评价规划，项目沟通管理规划，项目维护与回访规划等。 2.3 项目管理实施规划 2.3.1 项目管理实施规划由项目部负责编制，公司项目管理主责部门审核，公司主管领导审批后组织实施。 2.3.2 项目管理实施规划编制依据包括：业主、公司等上级管理组织的指导意见，项目管理规划大纲，项目条件和环境分析资料，工程合同，协议及相关文件，同类项目的相关资料等。 2.3.3 项目管理实施规划的内容包括： a. 项目概括。在项目管理规划大纲的基础上，根据项目掌握的详细信息，对项目管理规划大纲的概括进一步细化，主要包括工程概况，工程所在地环境、水文地质条件，施工条件，业主、设计、咨询、监理单位情况，合同环境、合同约定目标等。 b. 总体工作计划。包括项目的质量、进度、成本、安全、环保、文明工地，信用评价目标，作业队资源配置计划，作业队需求计划、来源及组织方式，材料供应计划，设备使用计划，区段划分与施工顺序安排等。 c. 项目组织机构。包括项目组织结构图，职能分工表，项目部的人员安排等。
建筑工程项目管理策划书
建筑工程项目管理策划书 建设工程项目管理策划书（一） 一、概述 企业管理的中心工作是岗位角色管理，企业的效益最终得靠企业组织的岗位角色来创造。而岗位角色管理的核心却是企业员工绩效考核。不仅企业的选人、用人和核发工资、奖金要由它提供基本的依据，而且它本身还具有为努力工作、积极贡献的员工带来自我价值满足，激励员工的作用。但要使企业员工绩效考核起到这一作用，其前提却是企业员工绩效考核管理规范，能保证使每一个员工的努力和贡献都能得到“公正、公平、客观、准确、全面”的评价。 所谓企业员工绩效考核体系建设，也就是实现企业员工绩效考核管理的规范化，即根据企业的实际，在恰当地解决考核目的、考核内容、考核主体、考核频率、考核方法等五个方面的问题的基础上，拟订保障达成企业员工绩效考核的“十字”标准的操作办法，并健全、完善能保障其全面贯彻落实的管理制度。 二、项目实施可解决的问题 1、对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献的难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作热情和主动性低； 2、员工绩效考核没有事先的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的最佳机会，员工对绩效考核不仅不支持而且反感； 、员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分， 3．不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小； 4、员工绩效考核的重点不明确，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列入作考核要素，考核内容与企业发展目标脱节，把对企业发展有作用的人考跑了； 5、员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落； 6、不同职类、不同单位部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，成绩没有横向可比性； 7、员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到导向作用，其考核只能起到为员工工资奖金的发放提供一个不太能服人的依据； 8、不顾企业行业特点，照搬其它企业的绩效考核方法，不能体现自己企业的各类员工工作努力的实际； 9、员工绩效考核是作过场走形式，按比例分配单位和部门的优秀和不合格名额，内部人员轮流当认； 10、员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定发展。 三、项目工作内容 1、讨论确定企业员工绩效考核体系的框架，总体上解答企业员工绩效考核的五
工程项目管理重点措施
工程项目管理的重点与措施探讨 摘要: 工程项目管理是一门综合性学科, 本文是作者结合多年工作经验运用系统论、控制论、计算机科学等管理手段和方法对工程项目管理中的工作重点及采取的主要措施提出了自己的一些看法，以供参考。 关键词: 项目管理;控制; 质量; 安全; 危机管理 abstract: the engineering project management is a comprehensive course, this paper is based on years of work experience to use system theory, control theory, computer science management means and methods of project management in the work on the major measures taken and put forward some new ideas for your reference. keywords: project management; control; quality; security; crisis management 中图分类号：p624.8文献标识码：a 文章编号： 其中工程项目管理包括合同管理、现场管理、生产管理、信息管理、质量、进度以及成本、安全管理,由于工程项目自身的特点, 决定了项目控制的工作重点在于项目的进度、成本及质量等指标。作为工程参与各方, 在各自的管理范畴内都应该注意重点控制的 几个重要环节, 如成本的控制管理、质量的控制管理、安全的控制管理、技术协调及危机管理。
项目标准化管理手册-全文(初稿OK)
总则 1 项目管理方针 1.1 法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规X 企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行； 1.2 系统化管理：规X项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。 1.3 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。 1.4 相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现企业形象及管理水平。 2 手册中心思想“112233” “1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务 核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。 “1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2”指：“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台。“2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“建设工程施工合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。 “3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计 划书”，是项目管理体系有效运行的基础。 “3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日
建设工程项目管理方案(甲方)
- -- -- --工程 工程项目管理方案 -------------------------房地产开发有限公司工程部
二O一一年月日 工程项目管理方案 一．工程项目概况 （一）项目特征 ---工程地处--区，西临----，南靠---，北临--，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积-----M2，工程施工阶段的具体内容有： 1．平基土石方 2．建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3．给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4．电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5．自动化工程 （二）工程特点概述 1．此项目地处--------区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2．施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。 3．中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。
二．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织格局（如图） 监理 （二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图
三．职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。
建设工程项目管理规划规范
建设工程项目管理规划规范 1.1 一般规定 1.1.1项目管理规划应对项目管理目标、内容、组织、资源、 方法和步骤进行预测和决 策,作为指导项目管理工作的纲领性文件。 1.1.2 项目管理规划应包括以下两类文件: 1项目管理规划大纲； 2项目管理实施规划。 1.1.3项目管理规划大纲应由承包人委托的项目管理公司或由总承包人的管理层编制。 1.1.4 项目管理实施规划应由项目经理在项目实施之前或在每个分阶段之前进行编制。 1.1.5项目管理规划应随项目范围的变更进行动态调整。 1.2 项目管理规划大纲 1.2.1项目管理规划大纲应对项目管理具有战略性的、全面 的和宏观的规定性，对发包 人、总承包人和分包人均具有约束性。 1.2.2项目管理规划大纲应依据下列资料编制：
1可行性研究报告与相关批文； 2标准、规范与规定性文件； 3招标文件及发包人对招标文件的解释； 4发包人与项目管理公司、总承包人签订的合同； 5市场信息。 1.2.3项目管理规划大纲应包括下列内容： 1项目概况； 2项目实施条件分析； 3项目招标文件分析； 4项目管理目标规划； 5项目管理组织规划； 6项目投资控制规划； 7项目进度控制规划； 8 项目质量控制规划； 9项目安全、健康与环境管理规划； 10信息管理规划； 11设计过程的管理规划； 12施工过程的管理规划； 13风险管理规划。 1.3 项目管理实施规划
1.3.1项目管理实施规划应对项目管理规划大纲的进行细化，使之具有可操作。性 1.3.2编制项目管理实施规划应遵循下列程序： 1了解发包人和项目相关方的要求； 2对合同条款和项目条件进行分析； 3对项目管理目标责任书进行分析； 4编制； 5 审批。 1.3.3项目管理实施规划应依据下列资料编制： 1项目管理规划大纲 2项目管理目标责任书 3工程合同及相关文件 4同类工程经验 1.3.4项目管理实施规划应包括下列内容： 1项目概况； 2工作部署； 3设计，采购，施工的实施方案； 4 进度计划； 5质量计划； 6资源需求计划； 7项目现场平面布置图； 8各项目标的控制措施；
工程项目管理方案及措施.doc
工程项目管理方案及措施(DOC)1 工程项目管理 方案及措施一．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 监理 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图 二．职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。
7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。 3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程
质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。 7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。 施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。