一种知识管理方法论

SMARTVision：一种知识管理方法论

摘要

许多研究人员提出了实施知识管理的方法论与框架。但是，框架没有为实施知识管理提供足够的细节，现有的方法论也没有充分满足有效地知识管理的要求。知识管理领域尚未形成一种被普遍接受的方法论。本文考察了知识管理方法论的现状，提出一种详细的全面的方法论，弥补了现有方法论存在的缺点。我们提出的方法论叫做SMARTVision，是对原来在知识管理框架方面研究的拓展。当时的研究采取的是知识管理的一种更为微观的视角，也即是一种特殊的知识管理方法论。

导论

知识管理是一个新兴的领域，它需要工业界的关注和支持。现在，许多组织为有效利用组织内部的知识和外部股东与客户的知识，纷纷进行知识管理。知识管理是关于从组织的无形资产中创造价值的流程。这些无形资产，或者说是知识，可以分为隐性知识和显性知识。显性知识是可编码的，能够用规范的语言表达的（Nonaka，1991，1994）。它可以被表示、存储、共享和有效的应用。隐性知识是难以用语言表达的知识，不易被表示和交流（Nonaka，1991，1994）。之所以对知识的类型进行区分，是因为不同类型的知识必须区别对待。

Alavi and Liedner（1999）指出，许多组织正在开发专门设计的信息系统，用于促进知识的共享和整合。然而，知识管理所包含的内容不只是支持知识共享的技术。实际上，人们在实践中已经开始意识到，人以及工作环境的文化才是真正的推动因素，它们最终决定了知识管理实践的成功或是失败（Bobbitt，1999；Saint-Onge，1999）。

知识管理是一门年轻的学科，因为目前既没有一个编码化的、一致认可的框架

（Rubenstein-Montano et al. ，2001），也没有一种被人普遍接受的方法论（Beckman，1998）。尽管事实如此，还是有很多组织尝试了大量的知识管理方法。不幸的是，这些方法不足以满足组织对知识管理的需要。现在所缺乏的是一种获得普遍认可的方法论，本文试图通过考察知识管理方法的现状，提出一种弥补了现有缺点的、全面的方法来填补这一空白。

Rubenstein-Montano et al.（2001）提出了一种用于知识管理的系统思考框架。这是对一种特殊的方法论——知识管理的微观视角（micro-view of KM）研究的拓展，该方法与后来提出的系统思考框架是一致的。这项研究的贡献在于它提出了一套详尽的方法论。我们可以将方法论定义为，为达到一定的目标可以遵从的一系列的程序。在本文中，这个目标就是成功地实施知识管理。

在本文的下一部分，将会考察现有文献中提到的知识管理方法，论述从对其现状进行分析中得到的重要观点。有关知识管理全面的方法论的细节将会在全面的方法论一节中论述，在小结部分，我们对本文的研究做一小结。

知识管理方法的现状

在讨论开发一种知识管理方法论的时候，框架与方法论是相关的。它们共同指导知识管理应该如何实施。但是，方法论比框架更为具体，它详细地说明了实际中应该如何以一种符合某个框架的方法实施知识管理。知识管理框架在这个学科领域内起指导作用（或者说是提供指南）。因此，方法论应该在某些获得认可的框架内进行开发。文献中对知识管理框架的研究倾向于侧重知识管理的不同方面。The Kentucky

Initiative for Knowledge Management的 Holsapple and Joshi（1997，1998）已经提出了几种知识管理框架。比如，他们开发了一种描述性框架，类似于Theseus Institute（1999），提供了大量可用于组建规范方法的模块（Holsapple and Joshi，1998）。

除此之外，Teleos也开发了一种知识管理框架，由知识管理的8个维度组成，以此可以鉴别出那些认为知识是竞争成功关键因素的组织。这8个维度是：

（1）成功地建立了企业知识文化；

（2）高层管理对管理知识的支持；

（3）开发和传递知识型产品和服务的能力；

（4）成功地最大化了企业智力资本的价值；

（5）有效地创建了知识共享的环境；

（6）成功地建立了持续学习的文化；

（7）有效地对客户的知识进行管理，增加了客户的忠诚度或提高了客户价值；

（8）管理知识，增加股东权益的能力。

这是一个全面的框架，其中的每个维度都由无数的过程和子过程组成。但是，目前还没有一种可以作为规范的、用于知识管理的、编码化的、获得普遍认可的框架（Rubenstein-Montano et al.，2001）。Beckman （1999）与Rubenstein-Montano et al. （2001）考察了现有的框架。现有方法的调查

尽管我们在上面已经提到，迄今为止，还没有一种标准化的方法，但是在现有文献中，绝大多数的注意力还是放在知识管理框架上。不过，在文献中也提出了几种知识管理方法论。

我们列出的只是其中的一些方法论，而不是全部。我们试图从这几种知识管理方法论中找出其中普遍适用的部分，以此构建本文将提出的方法论。

目前的方法论有三个主要的局限，这将在“现有知识管理方法论的分析”部分进行论述。这三个局限是：

（1）缺乏细节；

（2）缺乏一个指导性的框架；

（3）没有覆盖完整的知识管理流程。

在第三个局限中提到的“完整的知识管理流程”包括对战略、组织文化、学习、隐性知识和显性知识的区分、知识管理任务的考虑。在某些论文中给出的粗略的信息可能会导致这样的争论，即它们是真正的方法论呢，还是仅仅是类似于框架的方法论的轮廓。

Wiig（1999）列出了“主要的知识管理模块”，包括：

（1）改革管理体制；

（2）调查、绘制知识地图；

（3）制订知识策略；

（4）创建并详细说明与知识相关的方案和可行的初步方案。

（5）估算实施知识管理初步方案的预期收益；

（6）将知识管理置于优先地位；

（7）确定主要的知识标准；

（8）获得主要的知识；

（9）建立集成的知识的转移计划；

（10）转换、散布和运用知识资本；

（11）建立与更新知识管理基础设施；

（12）管理知识资本；

（13）建立激励机制；

（14）调整整个企业的知识管理活动；

（15）促进以知识为核心的管理；

（16）监督知识管理。

这些模块不必一次全部实施，而是应该在特定的情况下适当地使用。但是，作为一种方法论，根据我们对方法论的定义，它应该提供每个组成模块蕴涵的进一步的细节。而Wiig（1999），并没有明确地为这些模块提供可以依照它们实施地进一步的细节。

Wiig et al.（1997）论述了实施部分知识管理的特定方法和技巧。之所以用“部分”这个词，是因为这种方法论强调知识流（与知识瓶颈）而不是整个的知识管理流程。他们所论述的是由评审、概念化、思考和行动四部分组成的框架：

（1）评审：依据内部与外部的基准，审核组织经营业绩。获得的教训将会是有用的工具。

（2）概念化：将组织内不同层次的知识组织起来。识别知识资本，使之与利用它们的商业流程建立联系（提供有一套调查技巧）。分析知识存量中的强项与弱项。在这个阶段应该识别出一组知识“瓶颈”。

（3）思考：制订解决知识瓶颈的计划。优先考虑部分改进计划。

（4）行动：实施改进计划。组织中各不同单位负责制定计划的不同部分。

Monsanto也建立了自己的知识管理方法（Junnarkar，1999）。包括五个流程：

（1）在一般人与博学的人之间建立联系；

（2）在人与信息之间建立联系；

（3）促使信息转换为知识；

（4）封装知识，使之易于传递；

（5）在整个公司散布知识。

数据件技术公司（Dataware Technologies, Inc. ）（1998）提出了一套相当详细的知识管理方法论：

（1）识别商业问题。

（2）为变革做准备——获得管理上的支持以及向共享的文化转变。

（3）建立知识管理团队（由那些对主要的知识管理活动负责的人组成）。

（4）进行知识审计——识别缺乏哪些知识并组织知识。

（5）确定技术基础设施所需的主要特性。

（6）在知识管理活动阶段分七个步骤：

改善对现有知识资本的投资回报率。

增强可应用知识的定位过程。

提高知识分类的速度和准确度。

对组织内日益增长的知识管理活动，在功能性、安全性和性能方面实现实质性的提高。

开始捕获以前未获得利用的有价值的“隐性知识”。

实现关键知识的快速访问。

迅速地找到组织内拥有特定知识的人。

（7）将人与知识联系起来——知识目录与内容管理。

施乐公司（Xerox Corporation）（1999）开发了X5方法论，强调将知识管理与商业目标联系起来。这五个步骤如下：

（1）发现：识别商业目标、挑战和机遇。

（2）界定：确定项目的主要标准与范围。

（3）启动：开发详尽的项目计划。

（4）执行：实施计划。

（5）评估：确保结果符合预期，促进知识传递。

Liebowitz（2000）以及Liebowitz and Beckman（1998）介绍了他们在知识管理方法论方面的工作。我们将他们的方法论列在下面，每个步骤都对应特定的知识管理任务，但是，他们并没有提供完成每项任务所需的详尽的程序。

Liebowitz（2000）论述的是由9个步骤组成的知识管理方法：

（1）将信息转换为知识。

（2）识别并核实知识。

（3）捕获知识。

（4）组织知识。

（5）检索和运用知识。

（6）组合知识。

（7）创造知识。

（8）学习知识。

（9）散布知识。

Liebowitz and Beckman（1998）论述的是由8个步骤组成的知识管理方法：

（1）识别知识。

（2）捕获知识。

（3）选择知识。

（4）存储知识。

（5）共享知识。

（6）运用知识。

（7）创造知识。

表I概括了现有方法论的特征。带有标记符号的表明该方法中包含有这个方面。

表I 现有方法的取样分析

除了上面提到的知识管理方法论，现有文献中，也论述了用于知识管理的特定部分或关联部分的方法。例如，很多组织（如Skandia、NCI Research、Merck）开发了评估无形资本的方法（Liebowitz and Beckman，1998）。Daudelin and Hall（1999）提出了一种用于学习的流程，Myers and Swanborg（1998）开发了一种打包知识的方法，使知识成为“具洞察力的、相关的和有用的”。此外，加拿大帝国商业银行（the Canadian Imperial Bank of Commerce）开发了一种方法，用于管理隐性知识（Saint-Onge，1996），美国宇航局（NASA）与斯坦福合作开发了旨在捕获设计知识的方法和工具（O’Leary，1997），Hayes-Roth et al. （1983）提出了一种获取知识的方法。Delphi（the Delphi Group，2000）公司开发了一种知识管理方法，KM2，对知识管理的知识审计部分进行管理，同时整合隐性知识和显性知识。

另外，还有一些其他的贡献，虽然不是知识管理方法论，但是它们推动了新的知识管理方法的开发。比如，Theseus Institute开发了一种用于知识管理的分类法，该分类法对现有的知识管理工具和方法进行了全面的描述，组织可以依据这些工具和方法开发自己的知识管理初步方案（Despres and Chauvel，1999）。此外，欧洲委员会（the European Commission）的the Esprit IT Learning and Training in Industry （LTI）计划资助了16个项目，这些项目是在日益以知识为基础的欧洲工业基础结构环境下，关于知识管理策略的采用以及开发学习型组织的需要的（Kalif，2001）。其中的一些项目是：ENRICH（Enriching Representations of Work to Support Organizational Learning）、ETOILE（Environment for Team, Organizational and Individual Learning in Emergencies）、KLEE&CO（Knowledge and Learning Environments for European and Creative Organizations）、KNOW-WEB（Web in Support of Knowledge Management In-Company）、KNOWNET（Knowledge Management with Intranet Technologies）。

这些项目中的一些正在开发知识管理方法论和策略。为促进项目之间的知识交流，建立了KALIF （注：机构名），实现项目间最大化的知识与经验教训共享。

现有知识管理方法论的分析

正如在“现有方法论的调查”部分中说明的一样，大量的组织和个人正在开发知识管理方法论。现有方法论的三个主要局限包括：

（2）缺乏一种指导性的框架；

（3）没有覆盖完整的知识管理流程。

第三个局限是指这些方法没有关注知识管理所有相关方面的问题，而是集中在一个或几个部分。

结论之一

Liebowitz（2000）以及Liebowitz and Beckman（1998）方法论的详细程度说明，它们更适合被称为是框架。这两种方法论提供的仅仅是对知识管理宏观的指导：比如组合和创造知识。基于我们对方法论的定义，它们缺乏细节说明，实际上是框架而不是方法论。

结论之二

Wiig et al. （1997）的方法论仅仅是对一个指导性的框架进行了明确的论述：评审、概念化、思考和行动。框架的目的是指导一个领域的工作。因此，方法就有必要建立在一些提供理论基础和方法论依据的框架之上。证明哪个框架应该被用作方法论背后的指导依据，已经超出了本文研究的范围。我们认为应该有某个框架可以起到这个作用，我们选择系统思维框架作为我们提出的方法论的基础（Rubenstein-Montano et al.，2001）。我们之所以选择系统思维框架是因为它不仅为知识管理提供了指导，而且考虑了知识管理的全部流程，消除了现有方法的第三种局限。

Rubenstein-Montano et al.（2001）的框架是从系统的观点研究知识管理的。在考虑整个知识循环时，它既是规范性的又是描述性的。说它是规范性的，表现在它制定了具体知识管理的过程（或任务），描述性表现在它可以识别出影响知识管理成功或失败的属性——组织文化、学习、策略、知识分类。图1描绘的是Rubenstein-Montano et al. （2001）的系统思考框架。

结论之三

现有的方法论中没有一种考虑全部知识管理流程的，每种方法只侧重于知识管理流程的某些重要部分（比如，Wiig（1999）侧重于策略、Dataware Technologies, Inc. （1998）侧重于文化以及隐性知识和显性知识的区别、Liebowitz（2000）侧重于学习）。尽管很多方法论中包含的知识管理任务对知识管理来说都是最基本的（见表I最后一列），但对于实施知识管理方案所需的全部任务而言，这些还不够充分。这是因为知识管理要考虑完整的知识循环。这个结论与结论二相关，组织文化、组织的策略、学习、对不同知识类型的认识应该从整个知识循环的角度来考虑。在适当地抽取以前方法中不同部分时，类似Theseus Institute的方法可能是有用的（Theseus Institute，1999）。

当然，并不是所有的方法论都有以上全部的缺点。本文的目的仅仅是提出一种没有以上局限的方法论。数据件技术公司（Dataware Technologies, Inc. 1998）不仅关注知识管理任务，在实施知识管理时，它把向共享文化的转变也作为步骤之一。文化的考虑已经表明是成功知识管理的一个关键的组织特征（Beckman，1999）。Bob Buckman是Buckman Labs的CEO，他声明在他的组织内部，知识管理的成功是10%的技术加上90%的文化。类似的，安达信咨询公司的Larry Bobbitt说到，他们的成功是20%的技术加是80%的文化（Bobbitt，1999）。这些数字说明，知识管理远远超过了技术设施。

文化将会影响知识如何被共享、存储、散布和使用。比如，在仍旧提倡“知识就是力量”的组织内，员工可能不愿意散布或共享他们的知识，因为他们害怕因此丧失相对其他同事的优势。另外，就知识的共享和利用而言，文化是正式的还是非正式的，表现在这些知识是通过友好地讨论非正式的产生的，还是通过例行安排的员工会议正式的产生的。Davenport（1999）和Holsapple and Joshi（1998）已经论述过将知识管理与组织的战略目标联系起来的重要性，施乐公司的方法论也强调了这一点（Xerox Corporation，1999）。

此外，Liebowitz（1999，2000）考虑了学习知识的重要性（再一次对知识流程提出了更为全面的看法）。单循环的学习已经被许多知识管理框架或特定的方法论述过（比如，Holsapple and Joshi，1997；O’Del l，1996；Ruggles，1997；van der Spek and Spijkervet，1997；van Heijst et al.，1997；Wiig，1998）。不过，我们建议将单循环的学习与双循环的学习一并引入知识管理方法中，这样，各种不同程度的学习就都有可能发生（Argyris and Scho¨ n，1978；Rubenstein-Montano et al.，2001）。

在双循环的学习中，新的知识是通过将现有知识以新的或创造性的方式组合得到的。这种学习可能会导致在一定框架下实施的知识管理初步方案的某些部分发生改变或演化。知识管理流程中每个步骤内与步骤间的循环反馈，对实现双循环学习和学习型组织都是非常必要的。学习和反馈循环对保持知识的相关性、流动性也是很重要的，后者对稳健的知识管理系统与知识管理活动很重要。

知识管理方法论对待知识循环时，应该注意到知识的不同类型。隐性知识与显性知识的区分很重要，这是因为不同类型的知识应该以不同的方式进行管理。显性知识可以直接参与知识管理任务，比如在Wiig（1999）中提到的任务：获取、创造、散布；Liebowitz（2000）中的识别、核实、捕获、组织等；Liebowitz and Beckman（1998）中的识别、捕获、存储、共享等。然而，隐性知识的无形性决定了它难以直接参与这些知识活动。相反，隐性知识更为个人化——存在于经验和直觉之中，并且受个人的理念、价值观和感情的影响（Nonaka and Konno，1998）。这样，就不能像对待显性知识那样对待隐性知识。事实上，可以对隐性知识进行定位，但无法像捕获显性知识那样获取隐性知识，因为隐性知识存在于人的头脑之中。隐性知识从讨论、谈话与讲故事之中产生。专家技能目录或实践社区目录是与隐性知识相关的，而最佳实践知识库则与显性知识相关。因此，这两种类型的知识必须以不同的方式进行评估，然后整合到组织的知识库中。当隐性知识可以被清楚的表达出来的时候，它就转换为显性知识，之后，就可以用处理显性知识的流

程和方法来处理。数据件技术公司（Dataware Technologies, Inc. 1998）的方法论是唯一肯定隐性知识，明确了知识类型之间差异的方法论。不过，Monsanto（Junnarker，1999）通过区分在人与人之间建立的联系（隐性的）和人与信息之间建立的联系（显性的），也提到了知识类型之间的差异。

一种全面的方法论

建议说明

对知识管理方法论的建议直接产生于前面部分所论述的三个主要结论。首先，框架为一个领域提供了一套指导原则，但方法论被认为是对如何实现框架提出的目标的具体的、详细的描述。因此，方法论必须建立在某个框架基础上，也就是说要采取框架的目标和原则。

第二，在致力于整个知识管理流程的工作中，方法论应该与系统思考框架保持一致。系统思考框架对知识管理是很重要的，因为它提倡从整个知识流程来考虑，促进知识管理方案与组织战略目标的联接，而这是通过采纳系统方法之后形成的对组织的整体看法达到的，它有助于对要做什么和为什么要这样做保持清醒的认识。

本文提出知识管理方法论是在Rubenstein-Montano et al. （2001）中提出的知识管理框架内开发的。本文与Rubenstein-Montano et al. （2001）框架所定义的整个知识管理流程包括学习、组织文化、策略、隐性知识与显性知识的区别、知识管理任务。

第三，方法必须包括充分的可实施的细节。因此，下面所提出的方法将会被详细的描述。我们给出了宏观的知识管理阶段，以及如何实现知识管理预期目标的详细步骤。这些阶段是决策（strategize）、建模（model）、行动（act）、调整（revise）和传递（transfer），因此取名为SMARTVision。

建议的方法论

这个方法论是基于上面所列的意见开发出来的。图2显示的是该方法论的宏观结构，在表II中，列出了该方法论的具体阶段、过程和相应的成果。该方法论最重要的特征在于它符合Rubenstein-Montano et al. （2001）中提出的框架以及系统思考的思想，避免了现有方法论中存在的三个主要局限。它是在一定的框架内开发的，致力于全面的知识管理流程，提供了充足的细节来解释如何在实践中实施知识管理。

该方法论是循环的，有多个反馈回路。这样，尽管决策阶段为该方法提供了一个逻辑上的起点，但是，这并不是方法论本身的要求，更多的则是出于表达的目的。图2体现了这个方法论循环的本质。事实上不存在真正的起点和结点，组织应该在知识管理的各个阶段持续地循环。

表II详细地说明了图2中的框图，为每个宏观的知识管理阶段给出了具体的过程（与子过程），对每个阶段应该完成什么做出了说明。在决策阶段，体现了知识管理应该与战略目标相联系的要求。此外，决策阶段也要处理组织文化的问题，而学习则发生在行动阶段。每个阶段的过程与子过程部分大致列出了应完成的知识管理任务（比如，捕获知识、收集与核实知识、评估知识）。该方法并没有直接论述隐性知识与显性知识的区别，但从其它方面可以推断出这个区别，如建模阶段的审计文档与行动阶段的设计文档。

小结

我们研究得出的结论和建议，包含有两个主导思想：

（1）方法应该建立在框架的基础上；

（2）方法应该是全面的（即与系统思考的思想相符）。

它们也需要有足够地细节才可能有用。我们主要的结论是现有知识管理方法论既没有与普遍接受的框架相联系，也不符合系统思考的思想。从这个概念出发有许多引申的涵义：人与技术的整合；为得到整体认知的预先计划、思考、概念化；强调系统内关系和联接的双循环的学习。本文提出了一种具体的方法论，SMARTVision，它充分利用了这次研究的成果。

对那些谨慎地对知识管理活动进行管理的组织，开发一种知识管理方法论是非常关键的一步。这种方法论应该从战略的角度出发，整合到组织的战略目标之中。由组织内部独立的部门或团体分散地实施知识管理，从提高组织整体的效益来说，是很不理想的做法，这也不符合系统思考的思想。为完全实现知识管理带来的效益，需要将组织从上到下进行整合，在系统思考框架下开发知识管理方法。只有这样，才能最终实现知识管理的价值。

在知识管理方法论领域内仍然需要进一步的研究。尽管本文提出的方法论对改进了以前的方法，但是它仍然存在局限。比如，对隐性知识和显性知识做了区分，但是，在这方面做的工作仍然还不够充分。也许以后将会对隐性知识和显性知识两种不同类型的知识开发不同的知识管理方法论。本文所做的工作为以后的研究工作提供了一个基础。

表II----SMARTVision方法论的细节

?商业需求分析文档：考察当前IT基础设施的现状；将用于评估知识管理过程的度量标准文档化。

?文化评估和激励文档：考察组织当前的文化情况，概要提出激励组织内知识共享的方法。

?知识审计文档：对组织内的知识现状进行调查，重点在于识别核心竞争力与弱点

?虚拟原型：知识地图显示了知识分类法与知识流。

?知识管理项目规划：详细说明用于实现知识管理目标的方案与规划的文档

?标准规格文档：识别知识管理系统技术标准的文档（即硬件与软件）

阶段过程子过程成果

决策1．执行战略规划（a）决定主要的知识标准（即

核心竞争力）

（b）将知识管理置于优先地位?商业需求分析文档：考察当前IT基础设施的现状；将用于评估知识管理过程的度量标准