论EPC项目的变更管理

论EPC项目的变更管理

1概述

EPC(Engineering + Procurement +Construction)项目，是集中了设计、采购、施工阶段的一种工程承包模式，有利于实现设计、采购和施工之间的合理交叉，实现三者直接的高效连接，提高项目运行效率。对于工程公司来说，在签订EPC项目承包合同以后，按照合同约定的范围、质量、进度以及性能等要求完成合同，执行EPC合同的过程是一个动态管理的过程。在EPC项目合同执行过程中，是按照项目范围，完成为成功达到项目目标所必须的、但又仅仅应该完成的全部工作，这些工作构成了项目的明确范围。EPC项目中的变更，则是指在合同执行过程中，由于内外部因素变化影响(如合同谈判时项目范围定义的某个疏漏)、市场的影响、技术的变革(如投标报价时的某种关键材料，现在已经有质量更好价格更低的替代)、新的标准规范、政府法律法规出台的强制要求等对合同既定的项目范围产生影响的活动。变更是对项目工作范围产生重要影响的事件，因此，从项目生命一开始就需要EPC项目管理团队中的各方高度重视，积极配合完成相关工作。任何变更都有一个从量变到质变的过程，严重的变量将导致项目合同无法履行，这更需要引起项目管理团队足够的重视。

2变更的分类及变更的基础

2.1 变更的分类由于EPC项目的变更属于过程管理，因此在项目一开始就应该对变更加以分类，这样就可以在项目设定组织机构时作为岗位设置的依据，同时，也可以保证项目变更管理的规范和清晰，保证项目结算工作的顺利完成，更有利于项目管理目标的实现。项目变更依据项目合同的类型分为两个大类：一类为主合同变更，该部分项目变更主要依存于主合同，针对EPC项目总承包部分，涉及到业主以及与我们平等的第三方等。另一类为分包合同变更，包括采购分包商和施工分包商，该部分变更依存于我们签署的分包合同，其涉及到我们的供货厂商、分包商。由于项目运行的复杂性，在项目过程中，一个事件可能会同时造成这两类变更，但在项目管理中，作为项目管理者应以明确的态度，将变更分开处理。在主合同变更中，为了便于项目变更的归档管理，根据项目变更的性质以可以进行二级分类，分为三个子分类，即：承包商变更、业主变更、第三方变更;在分包商变更中也可以类似的进行分类。项目变更也可以依据项目的进程及工程的建设阶段分为三类，而且这三类之间有比较明确的交接和时效性要求，即：一类为设计变更，主要处理项目处于设计阶段时产生的项目变更，该类变更的确认必须保证项目采购的进行和项目施工的进展。详细设计阶段是该类变更的主要发生时期，但一直要延伸到项目交工阶段;一类为采购变更，主要处理采购过程中的有关设计、厂商等的变更问题，该类变更始于采购审批阶段，在采购货物质保期结束时完成;另一类为施工变更，主要

处理施工过程中产生的变更，包括施工过程中发现问题的处理。为了便于管理，该分类还应进行二级分类，每一类变更下再分为业主变更、分包商变更两个子项进行管理。 2.2 变更的基础

任何变更都是对项目范围、工作内容、边界条件等一项或几项的重新定义，只有在合同中对于项目的范围、使用的标准、边界要求等做到明晰、简洁、具有良好的操作性的界定，才能在项目运行过程中做好变更管理和变更控制。在项目变更管理过程中，必须明确以下关键的变更基础内容：合同界区及范围说明;

合同工作内容及交接点说明; 合同装置所适用的标准、规范、法规等; 合同装置所需货物的来源、质量等级、检验标准、约定的合格供货厂商等要求; 对于项目运行过程中不可抗力、不可预见事件的处理约定; 项目变更处理的程序和约定。在注重项目变更基础的同时，也必须关注项目变更的时效性。对于任何项目变更，都应在变更报告提出后及时确认变更性质，及时完成项目范围基础的重新定义、并对变更可能带来的影响提出具体应对措施。任何认为变更都可以在项目结算再进行处理的思想都是不可取的。由于任何变更都是对项目范围、工作内容、边界条件等一项或几项的重新定义，是项目进行下一次项目变更的基础，因此项目变更的时效性是项目管理应引起重视的一个关键点。

3变更管理

3.1 变更管理的组织机构对于工程公司来说，项目的报价、谈判、合同签署以及合同执行是分开进行执行的：前期阶段由项目报价经理组织执行，合同签署后由公司委派项目经理负责合同的执行。项目合同一旦签署，项目经理组织项目机构时，就应对项目变更管理加以重视，确认项目变更基础(合同)和项目变更分类管理的模式后，在进行组织机构的设置时，充分考虑变更管理的因素。同时，兼顾管理程序规范的编制和发布、编号及档案管理规范的编制和发布等，做到规范化管理，便于项目后期的结算工作。从EPC项目组织机构设置上，对于主合同变更，该职能规划在项目控制部门，变更签署采用4级签字：即提出专业人员、部门经理、控制经理、项目经理;对于分包合同变更、该职能规划在项目采购部、项目施工部两个部门，完成签署后提交项目控制部，变更签署采用2级签字：即专业工程师、部门经理。典型的组织机构图如下：

3.2 变更的处理流程变更管理由于属于过程管理，因此在建立变更管理组织后，就应该明确建立变更的处理流程，包括变更事件预见、分析、处理、报告、变更确认以及结算的程序;

然后组织项目相关人员进行合同以及项目范围基础的学习，对变更产生的原因、基础以及变更的流程有一个总体的认识。对于EPC项目的各参与方来说，项目变更是非常重要和不可回避的事件，对项目变更的处理应慎之以慎。项目变更事件的预见、分析属于变更前期的预备工作，这部分工作与项目风险分析及管

理有一定的重叠，部分的项目风险经过分析以后，可以通过项目变更的形式加以规避。同时，项目变更的前期阶段工作还涉及到更多的方面，比如标准规范的升版、政府强制条文的出台、设计基础资料的变化等。对于变更前期的准备工作，应对项目运行所需的信息进行综合分析，确认是否构成项目变更。在确认为变更后，项目管理者应尽快就此问题与相关方进行专题的沟通，确定该事件进入变更处理程序。而对于EPC项目，项目变更报告的编制以及确认回复是项目结算的基础，是构成项目下次变更的基础，是进行项目其它管理活动的基础。项目变更报告一经提出，项目管理者应就该问题尽快与各方进行沟通，对项目变更的性质进行确认，在合同或会议纪要约定的时效期内完成。项目变更报告一经确认，项目变更部门应提出合同范围的说明、边界条件说明等支撑文件，同时有关文件应提交资料管理部门进行统一管理作为结算依据。项目变更管理中，在项目刚开始，项目组就应发布有关项目变更编号规定，对项目变更进行分类管理，保证项目变更管理的可追溯性。项目变更资料管理纳入项目资料管理体系进行，在项目完成后可作为项目总结的依据性文件。项目变更管理的过程由经过几房确认的已经构成变更的信息开始，依据项目确定的变更基础和变更程序，收集项目变更必须的支撑文件(该支撑文件一般包括：合同及其合同附件中相关的章节、重要会议的会议纪要、有关变更事项的传真及信件等)。完成有关项目变更支撑文件的整理后，由专业人员提出变更，之后按组织机

构确定的会签流程进行提交。项目变更典型的变更程序及总体流程如下图：

在项目经理批准项目变更说明报告后，项目变更管理者应及时发布合同、相关控制要求文件，供项目组执行。至此项目变更完成一个闭路的循环过程，该过程典型流程如下：

3.3 变更的控制及措施在EPC项目中，对变更的控制，可以从以下几点进行：1)加强主合同学习，明确合同要求及条件。项目组要组织合同学习，项目团队的每个成员，都要对合同要求及条件非常熟悉，对各自岗位的工作范围做到非常熟悉。所做的工作，必须按照合同要求去执行。2)分包合同的设立要体现项目需求。分包合同在设立的时候，要公平、公正的体现项目需求，而不是简单的转嫁或者转移。根据工程实际情况，细致严谨的进行工程分包。3)变更的版次控制。在变更的全过程中，加强变更的版次管理。变更都是对项目范围、工作内容、边界条件等一项或几项的重新定义，是项目进行下一次项目变更的基础，所以必须加强版次控制，变更之后及时更新相关范围定义。对变更进行有效控制，可以采取以下措施：1)变更分析及时效在EPC项目合同刚开始谈判时，就要对可能引起变更的条款格外进行关注。同时，在合同签订以后，熟悉合同所有的条款，对可能的变更进行分析，预测可能遇到的风险及变更，并分析这些风险是否可以通过变更的形式转换为有利于总承包商的变更。2)建立变更管理清单。变更管理清单

包括历史变更记录、合同约定内容、本次变更内容及变更原因、变更对成本和进度产生的影响分析等内容。3)控制和提高设计质量。设计中的缺陷和漏项，将直接导致工程变更，增加EPC总承包项目的成本。所以，在设计工作中，提高设计人员的责任心;严格执行图纸会签制度;严格按照图纸校审程序对图纸进行审核，提高设计图纸的质量，从而可以减少因设计错误导致的项目变更。4)加强过程控制，提高专业工程师的现场管理水平。加强施工过程控制，控制和减少施工现场的变更。现场专业工程师学习施工分包合同，对合同中明确规定不予变更签证的部分，不能签字确认。同时，现场由施工单位提交的变更申请单和签证单的内容，现场专业工程师必须到现场核实事实和确认实际的工程量。另一方面，现场专业工程师加强图纸学习，在做到要求施工单位严格按图施工的同时，也能对图纸和现场条件不一致的部分提前进行预判，尽量避免施工二次变更情况的出现。4小结

项目管理是一门实践科学，作为项目管理的一个分支，项目变更管理更是如此。变更控制对项目成败有重要影响，因此一定要事前明确定义，事中严格执行。由于项目运行过程中，不可预见的因素太多，因此项目变更管理需要在项目管理的实践工作中不断的尝试和改进，才能更好的完成项目变更的管理工作。

5参考文献

[1]项目管理知识体系指南.(美国)项目管理协会，2008年

[2]工程建设项目经理培训教材.工程建设项目经理培训教材编委会,2000年[3] [英]罗里伯克.项目管理—计划与控制技术[M].中国建筑工业出版社，2008年[4] 刘锦魏慧丰.挣值管理实践应用[M].中国经济出版社，2012年[5] [美]哈罗德.科兹纳项目管理-计划、进度和控制的系统方法[M]电子工业出版社，2010年