渠道运营优质案例

渠道运营优质案例
渠道运营优质案例

渠道运营优质案例

案例一

泰顺罗阳腾达通讯是去年10月份刚开业的一家渠道,渠道位置在住宅小区楼下,店面租金不便宜而且还不在路边,当初是老板自己跑过来说要开店,当时大部分人都不看好这家店面的发展前景。但老板娘是个能力很强、很积极、很勤劳的人,店里人流不行,就自己跑去扫楼、扫沿街商铺受理快带,每月的智慧家庭量都在*个以上。

销售经理也致力于将这家渠道好好地打造为外场型渠道,正好4月份市公司也在大搞主动型渠道建设,区域借机推动参与各类外场营销,包括高速工地、校园市场、专业市场、黄昏营销等等,可以说是有外场的地方就有它,无处不在。这种积极的态度也带动起了整个区域渠道的主动型,截止目前有10家左右的渠道能够常规性的开展外场营销,有时候甚至能抱团开展,氛围非常好。

亮点及成绩展示:

1、渠道主动性极强,有外场的地方就有他,把整个区域的外场营销氛围带动起来了;

2、渠道近3个月月均放号*户(其中外场营销放号占比*%),月均完成智慧家庭*户,月均积分达到*分,在上半年的星级评定中,排名泰顺第1;

3、腾达通讯5月及6月的酬金都是全县第1,这样的渠道在整个区域甚至分公司中都是一个很好的标杆店。

总结:只要渠道肯做、想做、会做,且能紧跟住公司的步伐,将外场营销作为常规性的营销手段,发展前景一定是杠杠的。

案例二

苍南矾山渠道网点大多为两年以上的老网点,外场能力较弱,渠道老板还没有外场营销的意识,4月开始,公司对有外场营销的网点单场奖励:月签到*场以上,场次达标率≥*%的网点,每场奖励*元,封顶*元,矾山渠道针对这一优惠政策,引导有能力的网点进行外场营销。

矾山区域针对外场营销,取得好成绩,主要依托于以下两点:

1、网点培训和现场操作指导:

主动外场营销渠道队伍政策及时传达,将能力较强的几家连锁网点定为第一期的打造目标,针对指定网点的营业员和老板集中培训。第一次外场都由销售经理带队现场指导。

2、网格经理现场跟踪提醒:

网格经理配合当场查看网格定位情网,及时提醒网点是否在网格内,提升每场活动的有效性

案例结果:

1、6月有参加外场营销活动的网点都获得了*元的外场封顶金额奖励,且外场网点都超额网成了6月各项重点业务指标。

2、两家老网点看到了以上几家网点的成果,7月主动要求加入外场渠道。

中国移动自有渠道精细化管理提升分析

中国移动自有渠道精细化管理提升分析 上一篇/ 下一篇 2007-07-02 17:14:07 / 个人分类:行业洞察 查看( 3645 ) / 评论( 0 ) / 评分( 16 / 5 ) 何彬中研博峰高级咨询顾问 回顾中国移动渠道的发展之路,可以将其归纳为三个比较明显的阶段:一,高速发展阶段;二,整合转型阶段;三,精细化管理阶段,如图1。其中,自营厅在这三个阶段中分别扮演着不同的角色。在第一阶段,自营厅的主要功能定位于实现市场覆盖,抢夺客户资源,是圈地的角色。那时自营厅主要承载的是服务功能,并且服务的水平也参差不齐,也没有一套统一的服务标准和要求,相当于管理学上的保健因素,即不使客户产生抱怨即可。第二阶段,中国移动对自营厅进行大规模的整合和规范,统一VI,进行品牌管理,建立服务标准和考核体系。标准化的管理和统一的服务使自营厅成为移动公司扮演市场领先者的重要加分项,这也是目前中国移动大多数自营厅所处的阶段。但这种“大一统”的程式化的管理也有很大的弊端——成本高,没有针对性。比如像功能分区、硬件配备、考核激励等方面,就需要因地制宜,不能搞一刀切。如何对自营厅进行精细化、差异化管理是目前中国移动面临的重要课题,也是如何从第二阶段向第三阶段过渡的问题。 图1 中国移动渠道发展阶段 关于如何对自营厅实现的问题,笔者认为可以从以下三个环节进行考虑: 一、对自营厅科学分级是基础 要实现对自营厅差异化、精细化的管理,对自营厅进行科学的级别划分是基础,所以首先就需要建立自营厅的信息评估模型。评估模型的目的就是为了强化自营厅管理人员(主要指市级及各区域中心的管理人员)对自营厅周边环境信息和内部营运信息的掌控,以模型为评估工具,对自营厅进行科学划分。

北京某超市公司运营管理案例分析

北京华联综合超市有限公司 营运规范 二零零二年八月 内部资料严禁外传编号:OPSC18

目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修? 案例二:会员卡 案例三:一瓶酱油72元? 案例四:长翅膀的随身听 案例五:弯曲的货架层板 案例六:提货卡告急 案例七:只进不出 案例八:空调的安装费 案例九:买一送六 案例十:偷笔的人 案例十一:找零?找麻烦? 案例十二:水饺解冻了 前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开

业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店,太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象,受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例,很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训,意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题,我们选取这些实例的目的,决不在于追讨事件的原委,而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的,每位员工每天都可能遇到新的问题,这些案例暴露出来的不足,归纳起来,一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施,二是某些员工缺乏“顾客第一,服务至上”的经营观念,更严重的是许多当事人缺乏责任心,没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小,都是公司赖以生存的生命线,我们没有任何理由不去想顾客之所想,急顾客之所急,竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际,是组织员工学习、培训和讨论的良好素材,这里汇集的十二个案例,每例都附有思考问题,供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来,并及时汇总编写各地门店的新案例,反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿,还很不完善,缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。 案例一: “美的”电扇无保修?

运营部职责

2 部门使命 是集团的运营管理部门,通过协助总裁明确集团战略,组织管控模式,建设组织构架,建立组织绩效、计划管理、流程管理、会议管理等管理体系,监督实施与协调各部门工作,保证集团经营目标的顺利实现。 3 部门职能 3.1 部门建设 3.1.1 负责建立集团运营发展体系,健全各项管理流程、制度与标准,并组织实施; 3.1.2 负责制定、实施部门年、季、月度工作计划,并进行总结和调整; 3.1.3 负责完善团队建设,招聘、指导、培训、激励、考核部门员工; 3.1.4 负责协调部门内外部工作关系; 3.1.5 负责部门档案管理。 3.2 战略与目标管理 3.2.1 组织建立集团中长期总体发展战略,协助总裁确定集团发展方向; 3.2.2 根据集团总体发展战略,组织资源拟定集团业务战略和职能战略; 3.2.3 根据集团业务战略与职能战略目标,组织资源拟定集团阶段性发展方案,并负责推行落地; 3.2.4 根据集团战略目标,组织编制集团年度经营目标,负责组织落地、监管、评估、反馈。 3.3 品牌管理 3.3.1 根据集团战略发展规划与目标,负责拟定集团品牌战略规划和品牌目标、项目品牌发展规划、项目品牌目标; 3.3.2 负责品牌推广方案的制定,供方的招采、管理与执行; 3.3.3 负责审核品牌相关各类活动、项目涉及品牌形象的宣传方案; 3.3.4 负责外网信息发布的管理工作,负责外网的版面设计、风格理念等工作; 3.3.5 负责《春和会》的组织工作; 3.3.6 负责品牌相关其他工作。 3.4 组织管控 3.4.1 根据集团发展战略,负责提出集团及子公司管控模式; 3.4.2 根据公司审定的管控模式,负责拟定集团组织架构以及调整。 3.5 组织绩效管理 3.5.1 根据集团战略发展规划,组织拟定集团组织绩效考核体系与考核原则,协助相关中心完成其各自考核体系,包括员工考核体系、营销中心考核体系、项目工程考核体系; 3.5.2 负责制定下属公司绩效管理总则,指导下属公司开展绩效管理工作; 3.5.3 负责根据集团经营目标,组织编制组织年度KPI; 3.5.4 根据集团绩效管理体系,组织制定集团各部门、项目、高管层绩效考核方案; 3.5.5 组织实施年度集团绩效考核,分析年度业绩并提出改进建议; 3.5.6 组织实施日常组织绩效考核,协助各部门通过绩效发现问题并改进。 3.6 制度与流程管理 3.6.1 负责集团管理制度编制的组织,并对各部门提交制度的审核、组织会签、发布工作; 3.6.2 负责建立与维护集团组织管理手册;

生产运营管理案例分析[1]

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上,可以发现该公司内部管理上出现许多问题,包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂,导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低,最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题,我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳,以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下: 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大,但 是工厂的生产能力不足,不能满足市场的需求,容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小,又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程;各个部门之间没有良好协作配合的精神,反而相互抱怨、推 卸责任;各部门之间信息交流不畅。具体来说:分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂,造成了工厂生产上一定的盲目性;分店为了降低其自身的库存周转率,在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异,造成了缺货以后又把责任全部推到总部;另外,工厂和分店不能了解彼此的当前库存量,为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客,但是仍然有40%的货物是从总部出 货。这样,总部对于分店和自身的订单不能一视同仁,在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策,伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样,公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的,因此不尽合理,也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的,需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外,还要关注其库存周转率指标, 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降,客户满意度的降低,市场占有率的下 降。根据销售经理的说法,公司的市场份额下降了10%-15%。 由以上所整理出的七点问题可以发现,該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的,但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题,我们将从上述两方面着手,分别提出相应的解决方案与建议。

中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题

中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。中国移动拥有数量最为众多的社会渠道,包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型,业务代理形式既有实体店面类型,又有代理人类型。大规模、类型多样的社会渠道队伍,在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩。但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下,规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度,社会渠道管理成本逐渐升高。并且,中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道,80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。可以说,社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。但是,由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够,且酬金与放号量关系过于紧密,导致部分社会渠道,尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金,造成大量用户频繁的非正常入网和离网,从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅,但用户的大进大出现象严重,业务量虚高,并由此导致社会渠道酬金总额虚高。社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂,需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度,在管理成本有限的条件下提升管理效率。一方面需要加强资质审核,纯化社会渠道队伍;另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道,重点加强对该类渠道的管控力度;同时,调整现有酬金体系,从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化,通过利益引导方式提高酬金使用效率,抑制用户大进大出现象;并将酬金资源和非酬

金激励向优质核心社会渠道倾斜,加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。 建立社会渠道分层分级管理体系,识别优质渠道,纯化社会渠道队伍 通过分层分级体系的构建, 识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、 优质渠道, 加强 对其的管理精细度, 并强化酬金激励和非酬金的关系维护, 在控制社会渠道总体成本的同时, 提高对高层级社会渠道的掌控力度。

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代,当时的情况明显显示,日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处,日本制造的汽车比美国汽车耐用,需要的维修明显较少。到了20世纪90年代,更明显的迹象显示,相较于其他日本汽车制造商,丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹(尽管这是事实,丰田车开起来流畅顺手,其设计也多半非常精致),而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速,可靠性更高,同时,即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下,丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是,每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时,它总是能奇迹般地解决问题,并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆,仅次于美国通用汽车公司,超过美国福特汽车公司,成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上,是丰田方式的成功。 20 多年前,丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗,占领北美市场,对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹,引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本,考察丰田生产方式,总结出准时生产制(Just - in 一Time , JIT ) ,无库存生产方式(Stockless Production ) ,零库存( zero Inventories )等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播,使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”,取得了一定成效。但是,学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外,主要是未能把握丰田生产方式的实质,因此只能做到“形似”,而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念,一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费?丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多,也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动,都是浪费。不增加价值的活动不是要做好,而是要消除。按照这种观点,很多我们常见的活动并不增加价值。

中国移动通信集团终端有限公司互联网渠道产品及价格管理办法(V1.1版)0704(1)

中国称动通信集团终端有限公司互联网渠道产品及价格管理办法 (V1.0版) 为贯彻中国移动通信集团终端有限公司(以下简称“终端公司总部”)电子商务运营策略,更加市场化开展互联网渠道终端裸机零售及基于互联网渠道开展的裸机分销业务,基于互联网运营中心“准事业部”管理原则,特制定中国移动通信集团终端有限公司互联网运营中心(以下简称“互联网运营中心”)互联网渠道产品及价格管理办法。 第一条、适用范围 本管理办法仅适用于互联网渠道裸机零售及基于互联网渠道的裸 机分销。互联网渠道合约机分销按终端广东分公司针对实体渠道的产品及价格管理办法执行。 第二条、主要定义 (一)价格定义 1、采购价:互联网运营中心向供货方购进终端、配件时的采购价格; 2、互联网零售价:指互联网运营中心在自有商城、平台店铺等零售渠道面向末端客户开展裸机零售的价格; 3、互联网分销价:指互联网运营中心面向互联网销售商(包括其他商城、其他互联网卖家)开展批量销售的价格。 (二)产品定义

1、终端类: (1)总部类终端:总部集采类终端、总部集采且代理类终端、总部代理类终端; (2)广东分公司省代理类终端:指终端广东分公司与终端生产厂家或生产厂家指定的国包商签订代理协议,并以此为基础,负责在各渠道开展销售推广的产品。 (3)广东分公司代销类终端:终端广东分公司与终端生产厂家或省代通过代销合同建立合作关系,并以此为基础开展销售推广的产品。 (4)他省类终端:指由互联网运营中心与其他省终端分公司建立合作关系,并以此为基础在互联网渠道开展销售推广的产品。从合作模式来看,具体包括省际铺货代销和分省发货两种模式。 (5)互联网专属类终端:指由互联网运营中心通过买断或代销的方式,与厂家或供应商建立合作关系,并以此为基础开展基于互联网渠道的销售推广产品。 2、配件类: (1)终端广东分公司类配件:终端广东分公司与配件合作商通过购销或代销的合作方式建立合作,并以此为基础开展销售推广的配件。 (2)互联网专属类配件:指由互联网运营中心通过买断或代销的方式,与配件厂家或供应商建立合作关系,并以此为基础开展基于互联网渠道的销售推广产品。

生产运作与管理案例分析

生产与运作管理 案例分析 班级: 名字: 学号:

案例分析 讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖,重点从新产品开发角度来谈。 一、腾讯简介 腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括:社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 二、产品开发相关知识点 新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容,即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品,设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。 新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品,其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。 三、腾讯业务细分 对于腾讯而言,其不断推出新产品,社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品;互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学(QQ 阅读)等产品;移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品;其他产品有财付通等。腾讯十八年来,不断推出新产品,其产品的多元化毋庸置疑。 四、腾讯发展战略: 1、联合战略:挟庞大用户群的优势,迅速跟进,与移动运营商合作,推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略:主要体现在互联网增值业务,相继推出微信、微店等新业务。

跟随战略:通过免费注册获得庞大用户群,腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略:通过品牌授权,获取利润 五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化,加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上,用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略:产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、 成熟期、衰退期,其在不同的期间里要有不同的产品战略。 腾讯在产品导入期时,采取免费试用、下载的策略,获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务,推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品,退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期,也就是今天,他加强了与通信运营商的合作,如微信流量等。 腾讯公司源源不断推出全新产品,如在日益流行的手游APP,斗地主、天天酷跑等。 腾讯公司对原有产品不断更新改进,在原来的基础上,考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ,在不断的更新改进中,其运行速度得到提高,在功能上进行增加和修改,在外观上进行多样化,更加注重用户隐私问题,满足不同顾客的更多需求。 腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷,需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化,其更新速度很快,如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求,那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的,其实力不可小觑。 (注:文档可能无法思考全面,请浏览后下载,供参考。可复制、编制,期待你的好评与关注)

运营中心工作交接流程

运营中心工作代理制度 一、目的:为认真做好岗位的工作交接与公物交接,避免因交接不清引起的工作失误及公物损失,特制定本制度。 二、范围:本制度适用于运营中心全体员工。 三、运营中心各岗位人员在外出、休假、轮班交接时,都必须依照本制度办理工作代理。 四、工作代理的责任主体分别为移交人、代理人。移交人是指将所负责工作和物品移交给接收工作的人员;代理人是指接受移交人所移交的工作和物品的人员; 五、应交接的工作包括: (一)重要事项办理的进度及注意事项。 (二)已完成工作的详细工作情况。 (三)未完成工作的各项待办事宜及关键点。 (四)本岗位的岗位任务和人员分工。 (五)其他纸质单据、数据和电子文件资料。 六、应交接的公司物品包括 (一)用品,办公设备、钥匙、工具、文件等物品。 (二)单据,已完成、未完成、待完成、异常状态的单据、流程交接。 (三)其他未完成工作的交接。 七、代理人提前10分钟上班,到工作地点与移交人进行工作交接。移交人下班前10分钟将职责内工作安排妥善,与接收人进行口头、书面的日常工作交接。 八、工作交接必须移交人、代理共同签字确认,对工作交接过程及交接工作的完整性负责。 九、工作交接完后,代理人对交接的工作尚有不清楚的,应及时联系移交人,移交人必须积极配合代理人,直到交接清楚。 十、移交人:处理遗留问题,认真整理职责内的各种单据、数据,保证其完整性和真实性,同时梳理工作流程和工作关系,准备移交。 十一、代理人:认真检查交接人的移交事项,确认无误后方可接收。

十二、部门主管:认真审核移交工作,对于发现的移交工作中的遗漏问题及时进行处理。 十三、部门经理:对交接过程进行检查,对于不负责任给公司造成损失者,严格追究相关人员的责任。 十四、对于交接过程中发现问题,短时间不能处理完毕的,移交人及代理人及时上报主管和经理。 十五、如果移交人故意隐瞒问题,则必须承担全部责任损失。 十六、未完成各种交接手续,不得正常下班。 附:运营中心工作代理表格

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷,组织结构越来越富有柔性,经营管理的信息化程度日益提高,企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的,正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合,到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利,以及并购管理方式等进行的创新,简言之,管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件,对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新,培育和实施先进的企业文化和经营方式,使各种生产要素有机结合,资源得到优化配置,生产效率不断提高,从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新,已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项,只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天,中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天,中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展,闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★☆ 通过更好的设计,可以使产品获得更高的价值。这一点,早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星,他们认为,杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径,对这方面的孜孜以求,使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例:家居企业博洛尼认为,橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样,有自己独特的风向标,意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师,让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣,博洛尼的品牌效应凸显,迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评:很长一段时间,设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者,大家对设计的认识还很狭隘,特别是有些制造型企业,一味地强调低成本,并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功,至少给人们这样的启示:要使设计体现价值,首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA,以产品卓越的性能为基础,满足人们对视觉审美的品味,才能使产品整体表现得以飞跃,使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则,将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为,强调企业将主要精力集中于关键业务上,最大限度地降低成本,提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包,以及IT外包等多种形式。 典型案例:汽车制造行业零部件多,自己去做采购物流,要费很多时间,上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间,把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存,包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式,在国内的制造型企业,尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时,企业应认真分析,挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势,将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包,才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数:★★★★☆

运营管理部门职责

运营管理部门职责 运营总监:岗位职责 1.修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程; 2.策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整; 3.建立规范、高效的运营管理体系并优化完善; 4.制定公司运营标准并监督实施; 5.制定公司运营指标、年度发展计划,推动并确保营业指标的顺利完成; 6.制定运营中心各部门的战略发展和业务计划,协调各部门的工作,建设和发 展优秀的运营队伍; 7.负责商场管理、质量保证、售后服务制度的拟定、检查、监督、控制和执行。 8.经常对商户的销售、经营及相关制度的执行情况进行调查,定期进行优秀评 比,认真维护商场的经营秩序,对不适应商场发展的商户予以更新。并及时向公司反馈商场经营管理情况。 9.不断发展新的广告位,提高广告牌的利用率。 10.严格控制各种费用的开支,降低经营成本,确保卖场购物环境良好。 11.商务拓展与合作:与其他商场、运营商建立良好的业务合作关系,发展与培 养合作伙伴,协调公司与客户之间的资源,开展运营项目的推广工作,提高有效访问量,保证运营项目的顺利执行与业务目标的达成; 12.部门内部管理:根据公司经营方针和部门业务需要,合理设置部门组织结构 和岗位,优化业务流程,合理配置人力资源,开发和培养员工能力,对员工绩效进行管理,提升部门工作效率,提高员工满意度。 13.配合市场活动,带动公司的人气扩展、公司品牌,能利用自身资源开展对外 合作。 14.组织进行目标客户深层调研。策划推进及组织协调运营计划、进行市场发展 跟踪和策略调整 15.完成上级临时交办的其他任务。 总监助理岗位职责:

1.负责协助商场运营总监的各项工作,如媒体宣传、网络管理,人员管理等。 2.参与公司战略研究;根据公司经营战略目标,提供公司年度经营预算和投资方 案; 3.制订营销工作方针、政策,提供公司内部营销管理改进方案;并贯彻实施; 4.组织市场调研,收集有关市场信息,分析内、外环境,确定目标市场,收集分 析竞争对象信息,制订公司竞争策略并组织实施; 5.负责公司内部宣传企划工作; 5.协助运营总监负责运营部内部的部分管理及建设; 6.协调公司各品牌之间的关系; 7.负责与制作各环节的沟通与合作; 8.其他对内对外关系的协调工作; 9.协助总监完成其他各项工作。 商管部部长岗位职责: 1.熟悉公司各项管理规定及区域分布; 2.熟悉公司各职能部门的业务运作情况; 3.熟悉商场运作流程及所售商品结构和区域分布; 4.负责商场管理、质量保证、售后服务等制度的拟定、检查、监督、控制和执行。 5.负责协调各部门的关系,沟通与衔接各部门的工作,确保卖场整体运作良好。 6.建立和完善商户考勤制度,督促商户遵守商场营业时间,按时上、下班并不定 期进行抽查。 7.负责对商户的管理,对不配合商管工作、不遵守商场规章制度的商户及时进行 更换。 8.经常对商户的销售、经营及相关制度的执行情况进行调查,定期进行优秀评比,认真维护商场的经营秩序,对不适应商场发展的商户予以更新。 9.负责商场纠纷及违规事务的处理、协调工作,全面掌握商场经营的各种信息, 随时做出评估、计划、调配工作。 10.积极开展市场调查,分析和预测,做好市场信息的收集、整理和反馈,掌握 市场动态。 11.全面掌握商场经营管理中各个重要环节的基本情况。具有较强的整体控制和 协调能力,能够及时发现商场各部门带倾向性问题,并迅速发出指令,采取行动。

分销渠道策略

第十章分销渠道策略 一、名词解释 1、分销渠道:指商品从生产领域转向消费领域所经过的路线和通道。 2、实体分销:是商品实体的转移,包括商品的运输和储存。 3、密集型分销:在同一渠道环节层次上,对经销商的数目不加限制,让尽可能多的中间商来销售企业的产品,积极扩大产品的销售网络。 4、集中分销:企业有意识地限制经营其产品的中间商户数,实行独家经销,即让有数的几家经销商,在他们各自的区域范围内,享有独家销售企业产品的权利。 5、选择性分销:在一定的地区内,在同一渠道环节层次上,选择几个中间商经销本企业的产品 6、特许连锁:是盟主和众多加盟店之间的一种契约性的联合,以合同形式转让给加盟店,在规定区域内使用,按合同缴纳一定的特许使用费,承担一定的义务。 7、正规连锁:是有归属于同一资本系统的若干制造、分销机构组合而成的。 8、自由连锁:是以自愿为原则组成的独立的零售集团。 二、填空题 1、直接分销渠道又可称作零层渠道。 2、企业的分销战略可分为三种,即密集型分销、选择性分销和独家分销。 3、影响渠道决策的因素很多,企业通常从目标市场的情况、产品特点、企业特性—和环境特点等方面来考虑,作出适当的选择。 4、实体分销也就是商品实体的转移,包括商品的运输、储存。 5、产品组合的深度越大,则使用独家专售或选择性代理商就越有利。 6、产品组合的关联性越强,则越应使用性质相同或相似的市场营销渠道。 7、可供企业选择的运输方式主要有五种:即铁路运输、水陆运输、航空运输、公路运输、管道运输 8、经纪行,俗称掮客。主要作用是为买卖双方牵线搭桥,协助谈判,促成买卖。

三、单项选择 1、分销渠道不包括( A )。 A、辅助商 B、生产者 C、代理中间商 D、商人中间商 2、消费品中的便利品和产业用品中的供应品,通常采用( D )。 A、全面分销 B、选择分销 C、定点分销 D、密集分销 3、相对而言消费品中的选购品和特殊品,最宜于采取(C )。 A、定品发销 B、密集分销 C、选择分销 D、独家分销 4、下列说法有错误的是(D )。 A、易腐烂的产品通常需要直接营销 B、与价值相比,体积较大的产品需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数最少的渠道来分销 C、非标准化产品通常由企业推销员直接销售 D、单位价值高的应由中间商销售 5、常用在服饰、家具和电器等产品线上的经纪人和代理商是( B )。 A、产品经纪人 B、制造商代表 C、销售代理 商 D、采购代理商 6、下列不属于一个真正的折扣商店特征的是(B )。 A、商店经常以低价销售产品 B、商店由于产品价格低廉,故产品质量较低 C、店址趋向于在租金低的地区,要能吸引较远处的顾客 D、商店在自助式、设备最少的基础上经营 四、多项选择 1、分销渠道包括(BDEF )。 A、辅助商 B、生产者 C、供应商 D、商人中间商 E、代理中间商 F、最终消费者和用户 2、企业的分销战略通常分为三种,包括( ABD )。 A、密集分销 B、独家分销 C、侧翼分 销 D、选择分销

运营部核心工作流程及要求

运营部核心工作流程及要求 一、服务部核心流程及要求 时间项目标准、要求 班前准备 1. 早班人员负责班前卫 生及开档准备工作所有杯具擦拭干净,物品规范摆放 2. 台面标准摆设及家私柜备杯台面标准摆台,家私柜备好今日所需的杯具 3. 地面卫生及区域工程设备检查点单系统无障碍,区域干净整洁无异味,污渍 班前例会 1. 整理仪容仪表,集体列 队衣服干净无异味,精神嘉,列队整齐 2. 服务工具准备笔,便签,开瓶器,点单卡,打火机,色子 3. 听取公司会议传达,礼貌礼节训练一、清晰并做好记录二、一对一礼貌礼节对练,微笑对视 班前检查 1. 班前杯具卫生备用检查,知 悉当日酒水情况检查杯具卫生及保障所有器皿无破损,酒水物品变动传达同事 2. 查看岗位表,查询订台客户资料做好准备查看订台信息,知道客户喜好,提前准备

班中前期 1.站岗迎客,按照公司消费标 准点单唱单下单一、在岗位上标准站姿迎接客人。二、请客入座后介绍酒水。 三、5分钟内准确下单,准备相应杯具 2.跟进酒水出品,协助传送出品检验出品标准,跟进传送出品时间及数量,发现问题及时上报 3.换单,取消单,转台的服务对接报备先报备主管情况,再对接传送部跟进所需酒水 4. 后结单,签单的跟进报备报备主管,交接传送员和邻台同事,区长确认签字 5. ⑤台卡卫生和酒水服务保证台面有酒水,台面干净整齐无水迹,无烟头纸巾 班中中期 1.气氛带动,营造氛围呐喊欢呼,鼓掌律动引导客人 互动 2.提醒客人的贵重物品主动温馨微笑提醒,多次不耐 烦的提醒,关注客人物品动态 3.巡台服务,规整台面每张台3—5分钟内巡视一次, 保持干净整洁,中层必须有2-4 个干净、无破损的备用杯具, 保证每一位新到场客人第一时 间有干净的杯具使用 1.酒水二次促销(适时适度)根据现场情况配合酒水部进行 二次促销 2.洗台,二次换杯服务多余的杯具,脏杯及时撤走, 换上干净消毒的,保证人手一 杯 班中后期 3.及时清理台面,报备空台客人离开提醒贵重物品,先报 空台再收台 4.为客开道,避让意识一、主动为醉酒或美女客人开 道指引。二、遇客主动避让 5.感动式服务体现以本色感动式服务为标准进行 服务

中国移动的渠道政策情况

中国移动的渠道政策情况 经过多年的实践和发展,中国移动通信股份有限公司 (以下简称移动公司) 在社会渠道建设和管理方面积累了有益的经验,其社会渠道薪酬体系已经逐步完善并成为其管理社会渠 道、规范社会渠道经营行为的有效指挥棒。了解其运作规则、流程和机制,将有助于社会渠 道的拓展和运营。近期,走访了部分移动公司的社会渠道,收集了中国移动的社会渠道薪 酬政策,现整理如下: 移动公司社会渠道主要经营号卡销售、业务办理和话费代缴业务,由业务代理商、指定专营店、特约代理店构成,并通过以上渠道进一步将号卡销售业务延伸至号卡批销网点、移动终端销售点、报刊亭便利店等客户接触末梢。 二、移动公司社会渠道薪酬政策构成 移动社会渠道薪酬政策由三部分构成,分别是:与业务办理量挂钩的佣金政策、与积分挂钩的奖励政策、酬金查询告知与发放制度。 (一)与业务办理量挂钩的佣金政策。此政策是依据社会渠道的业务发展量核定酬金的政策,酬金的多少与社会渠道业务办理量、业务办理种类挂钩,并向所有愿意代理销售移动 业务的社会渠道公开。 包括四大类,分别是:基础业务发展酬金、增值业务发展酬金、销售充值卡酬金、收费服务代理 酬金。 1. 基础业务发展酬金 基础业务发展酬金包括号卡销售酬金、移动G3终端销售酬金、移动座机发展酬金三大 类,各类酬金政策具体如下: (1 )号卡销售酬金 号卡销售酬金以坐扣方式实现,具体政策为:销售60元面值号卡酬金25元、销售90 元面值号卡酬金35元,销售120元面值号卡酬金45元。 (2) 移动G3终端销售酬金 移动G3终端销售酬金是指,社会渠道销售在移动注册了串码的G3终端并发展了新号 卡用户所获得的酬金。 G3主推终端:用户入网次月按月套餐费的40%对社会渠道提供话费分成,用户入网第 3月若仍在网按首月套餐费的60%对社会渠道提供话费分成,用户入网第8月若仍在网按 照月套餐费30%比例对社会渠道提供8个月话费分成,以上话费分成均为次月支付。 G3非主推终端:用户入网次月按月套餐费的40%对社会渠道提供话费分成,用户入网第8月若仍在网按照月套餐费15%比例对社会渠道提供8个月话费分成,以上话费分成均为次月支付。 (3 )移动座机发展酬金 移动座机发展酬金按照30元/部的标准向社会渠道支付发展酬金。 2. 增值业务发展酬金 增值业务发展酬金主要是对新号卡用户销售短信、彩信业务成功销售而支付的酬金,具体标准为:新卡号用户激活短信业务,按照1元/户的标准支付酬金,如果未激活,在原先

第11讲分销渠道策略.

第11讲分销渠道策略 (一)单项选择题(在下列每小题中,选择一个最合适的答案。) 1、使所供应的物品符合购买者需要,包括分类、分等、装配、包装等活动属于分销渠道职能中的()。 A.促销职能B.配合职能 C.接洽职能D.物流职能 2、契约约束与()能促使中间商达到生产者预期的绩效标准。 A.佣金B.销售配额 C.提成D.放宽信用条件 3、向最终消费者直接销售产品和服务,用于个人及非商业性用途的活动属于()。 A.零售B.批发 C.代理D.经销 4、分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少,被称为分销渠道的()。 A.宽度B.长度 C.深度D.关联度 5、物流系统中总成本的数学公式为D = T + FW + VW + S,其中FW代表()。 A.总运输成本B.总固定仓储费 C.总变动仓储费D.总成本

6、工业分销商向()销售产品。 A.零售商B.制造商 C.供应商D.消费者 7、以大批量、低成本、低售价和微利多销的方式经营的连锁式零售企业是()。 A.超级市场B.方便商店 C.仓储商店D.折扣商店 8、物流以企业销售预测为开端,并以此为基础来规划生产水平和()。A.销售水平B.市场规模 C.成本费用D.存货水平 9、任何一个物流系统都必须考虑()。 A.服务水平B.成本 C.利润D.A和B 10、企业对中间商的基本激励水平应以()为基础。 A.中间商的业绩B.企业实力 C.交易关系组合D.市场形势 11、批发商的最主要的类型是()。 A.商人批发商B.经纪人 C.代理商D.制造商销售办事处 12、分销规划实质上就是建立一个有计划的、实行专业化管理的()。A.横向市场营销系统B.垂直市场营销系统 C.双向市场营销系统D.水平市场营销系统

百货商场营运部日常工作流程

百货商场营运部日常工作流程 营业前工作: 1、8:20,8:30 导购员进场 楼层主管同保安员站在员工通道打卡机位置,迎接员工列队打卡入场,检查工装、工牌及 仪容仪表。 保安主管检查各道门锁安全情况无异常后开启员工通道,并进入各自岗位; 电工开启照明设备,空调设备并检查各项设备运转情况; 值班主管及保安员按员工“仪容仪表规范”对员工进行检查,不符合要求者劝阻进场。 2、8:30,8:40 晨会召开 各部门管理人员组织早晨例会,值班主管巡视各部晨会组织情况。 1)通报部门、柜组销售状况; 2)总结目前工作中存在的问题及改正方法; 3)安排当天工作并提出要求; 4)传达上级指示,精神及促销信息等。 3、8:40,9:00 导购员进行开店前准备工作 各专柜导购员进入各自岗位检查商品情况、陈列状况,是否补货、货架及商品的卫生 清理等等。 1)促销员参与柜组的卫生清洁工作;

2)专柜导购员须对本专柜的货源进行补充、卫生进行清洁; 3)各专柜导购员整理货品并准备补货; 4)各区域人员不得喧哗、打闹、调笑、串岗或进入非所在服务区域; 5)楼层主管严格照章检查,对违规违纪进行纠正处罚。 4、8:40,9:00 值班主管巡视检查 值班主管巡视各楼层、各柜组工作状况并进行指导。 1)检查各专柜在开门前的一切准备工作是否按要求进行。 2)按商品陈列的要求检查各专柜的商品陈列状况。 3)检查专柜人员情况及其商品是否丰满,商品陈列是否合理,货源是否足够。 4)检查收银机开启状况,收银台准备状况。 5、9:00 开启大门及电梯 值班主管同保安开启大门,电工开启电动扶梯。 1)值班主管或保安部主管用对讲机与门外保安队员了解顾客情况。 2)若大门 外有异常情况暂不开门,立即抽调保安队员一道支援门外岗位、维持秩序,待秩序正常后方能开门。 6、9:00,9:05迎接顾客进场 1)播音室播放迎宾曲。 2)值班主管、各楼口保安、迎宾人员(收银员、前台人员)向顾客微笑致意。 3)迎宾曲声音略高于正常背景音乐声。 4)临时抽调两台收银员作为迎宾小姐在大门口向当日首批顾客微笑致意,面带笑容,身体略向前倾10-15度,自然,如与顾客目光相遇时,可轻声致意:“欢迎光临”、“早上好”等问候语。

运营管理案例分析

六、案例分析题(共15 分) 一、中大集团的概况 中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业, 1994年成立了中大集团,通过短短几年的奋斗,到1998年10月,中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿,28家直属企业,4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体,以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋(钢板房)而闻名。 二、产品开发 在中大的发展中,坚持以市场为导向,坚持“拿来主义”与创新相结合,以“利用成果为主,自行研制开发为辅”的原则,“选冷门,高起点;找窍门,抓延伸;拣熟门,系列化”,立足市场,精心设计产品,研制开发竞争力强的特色产品。(1)选冷门,高起点 “冷门产品,技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段,就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品,并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备,用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展,汽车的保有量逐年增加,汽修业的前景看好,汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前,由于汽修业务所需,需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下,市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元,而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房,就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终

于在借鉴他人技术的基础上,成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后,在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后,根据中大当时的情况,选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时,国内没有几家企业生产汽车烤漆房,汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后,采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长,洋为中用,对国外同类产品进行研究消化,在先进技术基础上创新,占据技术领先地位,中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房,它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果,采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术,并在此基础上创新,改进烤漆房的升温加热系统,设计出独具特色的中大牌烤漆房,并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。 (2)拣熟门,系列化 在中大集团的产品系列开发的进程中,中大人走的是“捡热门,系列化”的道路,“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发,用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展,如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品(烤漆房)发展成为多系列产品,已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房,以及用于机电、家电、飞机、火车(部件)等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。(3)找窍门,抓延伸 中大产品的延伸是多方位的延伸,“找窍门,抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面: 1主产品系列化的自我延伸: 2产品功能延伸:汽修设备—检测设备 3产品外延;小涂装—大涂装。

运营中心营运管理部工作流程

运营中心营运管理部工作流程 一、运营中心 运营中心是公司的的直接业务部门,代表公司管理所属直营门店,保证门店运营顺畅,本部门设有营销部、运营管理部如下图:

说明:1. 管理部设置岗位管理部主任和管理部督导专员各1名; 2. 区域是运营管理部的一个管理单位,一般4个以上同一个区域内的门店即可成立 管理区域,区域负责人为区域经理,一般区域超过5家分店(含5家),区域可 增设区域经理助理1名,主要协助区域经理开展本区域各项运营工作; 3. 未设置区域的门店直接由管理部负责。分店一般设立7种岗位,为店长、前厅主 管、厨房主管、出品员、收银员、服务员、外卖员。承担收台、传粉、仓管、出 品、分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员,具体的岗位职责详见下文。三.运营中心部门职能 3.1 根据公司整体经营目标和管理目标,努力巩固原有客源和原有市场,不断拓展新客 源和新市场,对运营收益目标的达成和市场网络拓展目标的达成负责; 3.2负责制定运营中心的各项规章制度,根据公司市场竞争状况和经营开展情况,出台科 学的经营管理方案,并在实施过程中不断加以完善; 3.3根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销计划,根据市场竞争情况 和经营开展情况,策划和实施战术性的经营管理项目,以加速规划的实现; 3.4负责全权管理所有直营分店,规范分店的运作,持续开展分店运行督导,及时纠正执 行缺失,确保分店管理正常且可持续发展; 3.5 指定部门培训计划,对于所属部门员工进行分级培训,提高员工的思想素质和工作 技能,制定符合分店实际干部培养机制,建立一支高素质的干部队伍。 3.6 深入开展市场调查,定期组织各类市场调研和进行不间断的日常市场调查分析,分 析、测试行业与市场的发展变化的趋势,对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估,根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发,对于产品价格和定位进行建议调整,提高产品竞争力; 3.7 提炼部门的核心竞争点,打造部门的核心竞争力。通过与公司各职能部门的深入沟 通与协调,不断提高公司整体管理水平与满足顾客的能力,提高公司市场竞争力。 3.8 指导各分店建立完善固定资产档案,严格审批,规范固定资产的申购、异动、报损, 确保所属部门固定资产得到有效利用和安全管理。 3.9 建立安全预防和处理机制,对于分店安全管理进行指导,确保分店各项安全环节操 作规范,尽力避免安全事故发生或使事故损失降低到最低限度 3.10通过分店的规范运作,提升顾客满意度建立公司良好的口碑,积极开展社区活动和 公共关系活动,树立企业的社会责任形象,进而形成公司良好的企业品牌形象; 3.11不断对运营中心整体业务运作流程进行深入检讨,在努力确保顾客需求得到有效满 足的条件下,不断加强对运营中心业务运作各个环节的监控与管理,降低运营业务成本,提高部门整体经营效益; 3.12根据公司整体规划,建立个性鲜明的部门运作风格,不断的培训和纠正工作措失, 围绕各个核心开展活动管理,打造部门井然有序、朝气蓬勃、能征善战的团队形象与工作氛围树立良好的部门运作文化。

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