银行战略发展规划

银行三年战略发展规划

一、战略目标

始终秉承“持续稳健，创造价值”的经营理念，以打造新型零售银行、轻型银行为战略方向，以聚焦两端业务为核心策略，以业务模式创新和金融科技创新为根本驱动，以公司辐射零售、零售引领未来、板块机构联动、渠道转型升级、区域发展深化、综合经营和关键能力建设为战略重点。经过三年的时间努力，走出一条“差异化、零售化、综合化、品牌化”的创新型特色发展道路。

二、战略定位

（1）市场定位：以市场为导向，服务地方经济，服务中小企业，服务城乡居民，聚焦两端客群，融入百姓生活。

服务地方经济：服务地方经济是银行回归本源，履行社会责任的重要体现。银行想要获得可持续发展，首先是要以能够服务和助力地方经济发展作为经营的根本出发点。产品开发、客户群体和资金投向的选择都应该是以服务地方经济发展作为主基调，这样才能把握国家和地方政府的政策方向，经营发展顺应宏观趋势。

服务中小企业：响应国家发展普惠金融的号召，注重提升中小企业客群的综合金融服务能力，加强交叉销售和综合开发，扎实做好服务优质中小企业工作是综合化经营的要求，也能够协同推动零售和大公司业务的发展。争取把小客户做成大市场。

服务城乡居民：随着城乡一体化发展的推进，农村居民的财富增长和金融需求也在不断地提升。国家产业结构调整政策有很多都针对“三农”问题，虽然我行物理网点布局主要在城市，但是同样要重视对农村地区的业务辐射。

聚焦两端客群：坚持长尾理论和二八法则共生，在业务经营中要重视高端和零售端重点客户群体，抢占获利制高点。同时一般客群的建设也不容忽视。

融入百姓生活：我行业务开展和产品设计应该深入百姓生活，这是推动零售业务发展和提升获客能力的主要动力。

（2）客户定位：抓大不放小，聚焦大型，重视小微，专注零售

大型客群是银行经营利润的主要来源，故而聚焦对大型企业客群的金融服务能力的提升。但大型客群数量毕竟有限且市场竞争激烈，中小成长型客群的建设应该尽早开展，这是我行在未来三年转型升级的主要方面之一。无大不强，无小不稳，坚持两手抓，两手都要硬的原则。通过三年的努力，培养一批与我行共成长的优质客户。

（3）区域定位：扎根齐鲁，立足华东，辐射全国，放眼全球。重点围绕“一带一路”沿线、京津冀、长江经济带、珠江三角洲、环渤海经济带、淮海经济区等作为发展主攻区域。

区域定位首先是要积极响应国家区域部署和区域发展战略。其次是要抢占长三角、珠三角这样的资源高地，再者是进入国际金融中心城市和大型中心经济城市，吸收先进的创新和管理理念，并迅速传导和复制到一般性区域，全面提升全行经营和业务创新能力。

（4）管理定位：以客户为中心，优化与精简管理层级，加速管理信息传导机制，形成架构精简、管理模式集约的扁平化组织。完善薪酬激励制度，拓宽人才选拔与推荐、交流等管理制度建设。

三、规划和实施方案

（1）产品及客户拓展方案

加强产品创新管理，适应市场需求，丰富我行产品体系，满足客户的快捷化、体验人性化、财富最大化的金融服务需求。加强产品研发，推进产品组合及跨界合作创新，重视产业链金融产品创新，重视充分挖掘我行优势资源的产品创新，形成标准化、个性化、特色化、品牌化的产品体系。跟随科技创新步伐，建设客户拓展新渠道，未来三年可以考虑从如下几点开展：

①创新和完善信贷产品和服务模式。依托整个集团授信、整个行政单位授信、线上授信等载体，全力打造批发式授信、自助式办贷，扩大小额信贷规模和覆盖面。对整体资质一般，但项目具有创新性和市场竞争力的企业实行针对具体项目

的授信，对不同企业采取不同授信模式,做到“一企一策”。同时，在授信业务开展过程中，联动理财产品、信用卡、代收代缴等业务的营销，努力实现产品的个性化和综合化。

②主动搭建获客平台，实现批量获客。将优质园区，政府牵头风险分担的平台作为重点营销方向。借力政府平台，与政府部门合作推出一系列信贷产品，比如和社保局推出大学生创业贷款，党员创业贷款。与地方政府对接，推出支持地方特色产业和重点项目建设的信贷产品。也可以借助山东省政府对我行的发展支撑，优先开展山东省国有大型企业的对接工作。

③加大对产业集群和供应链金融的研究力度，探索出与地方特色产业链配套的全产业链金融服务，打造产业链金融服务生态圈。我行作为扎根山东的全国性股份制银行，可以充分利用和整合山东地区的大型企业客群，由总行牵头对接山东总商会，各分行对接分商会，以为山东地区的产业链核心企业提供优先金融服务为切入点，以提供降成本、增效能，安全高效的金融服务平台为抓手，介入和打通他们上下游产业链的优质企业，对苏鲁豫皖乃至全国都将会产生良好的辐射效应。

④创新和综合财富管理。一是针对不同年龄层次，不同风险偏好，不同理财需求的客户设计开发多样化的理财产品，提高“黄保基”等中间业务收入占比。加强市场和投资研究分析能力，积极调整产品策略。二是顺应国家鼓励直接融资的大趋势，加大投资银行业务的建设。通过发行信贷资产支持证券等投行业务的形式，把我行从单一的贷款投放机构转型为融资服务机构。三是加强同业合作，顺应混业经营的趋势。利用同业产品创新成果，整合本行优势资源，进行产品的再构建。

⑤顺应互联网发展趋势，加快线上渠道建设。一是加大对线上自助式产品的研发力度，创新互联网交易平台合作模式，加大移动支付产品创新与营销，研发基于线上大数据的授信产品，实现线上线下一体化发展。二是构建“金融+生活”完整生态圈，发展场景金融。大数据时代，谁掌握了数据，谁就掌握了未来。我行可以考虑和美团外卖、滴滴打车等掌握场景的互联网平台合作，推出联名信用卡等金融产品，开展有趣的优惠激励活动，有助于我行掌握更多的数据资源，多维度挖掘和分析客户行为，从而建立客户数据画像，开展精准营销。

(2)品牌提升方案

品牌可以分为文化品牌和产品品牌。品牌是综合竞争力的体现。中国银行凭借其丰富的外汇经营经验和完善的全球网络，打造了一流的外汇品牌。建行则让“要买房，找建行”这种理念深入人心。而招商银行则以“一卡通”、“一网通”在电子商务领域斩头露角。拥有家喻户晓的金融品牌对金融机构占有市场资源、拓展市场份额具有重要意义。对于我行来说，品牌问题是制约市场拓展，尤其是个人类金融业务发展的一个瓶颈。

未来三年，我行要逐步完善营销策略和手段，构建多层次品牌体系，将主要产品进行分级管理与分级营销。打造符合大众消费习惯的金融产品组合，不断的创新产品和服务，开发有自身特色的竞争对手难以复制的金融产品。在品牌推广过程中可以实行品牌经理负责制，强化经理人对品牌的打造和服务意识，推进品牌一体化推广。紧紧围绕企业的核心价值开展产品品牌和企业文化品牌的推广和宣传。具体推广手段可以参考以下几点：

①在组织结构上组建品牌宣传的专业研究部门。集中优势资源，优先打造一支有个性的耳熟能详的金融产品品牌。

②通过组织各种大型会议和赛事的形式，或者以冠名各种大型活动的手段，提高民众的认知度和信任度，进一步提升我行社会知名度。

③通过本行的物理网点、以及既有的客户群体进行宣讲式推广，开展品牌主题日活动。同时，网点以优质服务推动品牌影响力的塑造。

④通过电视台（央视）、报纸、网站等媒体进行宣传推广。文化品牌口号可以为：恒丰银行是一家来自儒家文化发源地的银行，是一家最具儒商文化底蕴的银行。

⑤通过热门电视剧进行品牌广告植入。

⑥与其他知名机构或企业合作，产生品牌联动效应。

（3）数字智能化转型方案

金融科技创新是我行实现升级转型的主要驱动力。目前我行的数字智能化建设迟滞，科技团队创新能力不足，金融创新意识不强。我行的核心业务系统、信贷系统、风控系统、营销系统等建设不够统一、不够完善、不够智能，数字智能化升级转型迫在眉睫。首先要从思想上高度重视，其次要加强本行科技型人才队

伍建设，再者要加强与第三方科技公司的合作。未来三年，我行的数字智能化转型工作的开展主要从这四个方面入手：交易智能，营销智能化、风控智能化，客户服务智能化。

①交易数字智能化

支付结算：坚持“移动优先”的发展策略，加大对手机银行、网上银行、微信银行的开发力度。尤其是要丰富手机银行的功能，加入更多的应用场景。

智慧网点建设：探索应用人脸识别、生物识别等技术，提升零售移动营销，ATM机具、VIP自动客户识别等场景服务水平。为客户提供综合、智能、一站式服务，不断提升客户体验。另外，如今物理网点优势日渐淡化，未来三年要利用大数据技术、数学建模等手段，科学分析和优化网点布局，坚持走城市化、轻型化的发展道路。

区块链金融：积极参与区块链金融研究，推进区块链平台建设与应用实践，尤其是开发基于区块链技术的资产证券化等投行业务系统。

②客户服务数字智能化

智能投顾：利用机器学习，大数据挖掘等技术为客户构建符合风险偏好、投资期限、客户画像的个性化产品组合。

优化柜面服务：将我行业务进行重新梳理分类，根据业务风险防控要求，把业务分为必要临柜业务和非必要临柜业务。对非必要来网点办理的业务，全部搬移到线上交易渠道。优化与整合流程银行，将柜面85%以上的交易实现客户签名、印章、会计档案电子化。

智能客服：对来电和线上咨询进行分流，进一步提升远程客服的智能化水平。

③营销数字智能化

建立全方位数字化营销管理机制。通过收集客户线上、线下留下的交易信息和消费痕迹，借助大数据挖掘技术，精准分析和预测来网点客户的需求。帮助网点人员开展精准营销和风险控制。另外，也可以通过我行手机银行或有战略合作关系的移动APP，智能地为客户主动推荐相关度高的金融产品和服务。

④风险控制数字智能化

传统的风控依靠大量的纸质材料进行客户自证信用，内部审批和业务办理时间较长，这对客户满意度的提升和我行企业形象的塑造极为不利。而基于大数据

分析技术的数字化风控体系可以实现全面的批量化处理和自动化审批。

有研究表明，数字化风控可以减少客户流失，保障消费信贷收入。数字化风控在提供风险管理效能的同时能将运营成本降低20%-30%。所以，我行应该尽早布局风控的数字化转型，争取在三年内推进并优化授信机制，强化评分和预警体系建设。结合第三方机构提供的数据，不断加强人工智能技术在风险控制领域的应用。

风险数字化变革的要从三个维度开展：流程、数据、组织。

1、在流程变革方面，要充分发挥流程和决策自动化优势，我行需要对系统、流程和行为拿捏准确，符合目标。

2、在数据变革方面，高度分散的IT 和数据架构无法为数字化风控提供具有经济效益的框架。因此，我行要给出明确的制度承诺，确定数据愿景、升级风险数据、建立健全的数据治理，构建正确的数据体系结构。包括大数据平台、云计算、机器学习、人工智能和自然语言处理在内的现代科技、流程和分析技术的运用可以辅以支持，帮助我行实现上述目标。

3、在组织变革方面，我行组织结构与经营模式的数字化推进需要新能力建设，需加大IT、DT类人才的培养和储备。进一步开放允许员工善尽其才，培养“边试边学”的创新理念，建立业务创新基金，鼓励员工业务创新。治理流程还要有能力快速应对变化莫测的技术和监管环境。