生产计划未完成分析教学内容

生产计划未完成分析

计划不能按时出产的原因分析

随着公司的不断发展，对生产计划的要求越来越高，生产计划的首要任务就是要在保证产品质量的前提下兼顾生产进度，以满足客户的需求供给市场需要。然而目前的生产计划没有很好的起到指导的作用，导致大量计划不能按时按量产出，使大量客户不满，直接影响到公司声誉，给公司带来莫大的损失。

通过对未交货产品的原因分析，总结以下内容：

1、计划编制的方式上太独立，与前序沟通不及时，计划的各环节紧凑性较差，导致转入期量与实际加工需求期量不对应，造成车间计划脱节，加之ERP操作不到位，监控力度不够，对脱节的计划不能及时发现、跟催，导致计划失去了原有计划的有效性。

2、可以说现在车间有独立的计划，但长期以来生产计划的严肃性很难得到有效控制，是计划无法完成的最主要原因；计划有前劲没后劲，跟催不到位计划就给漏下了，催那个干那个，计划员整个工作全浪费在调度计划，修改计划上，没真正意义上去做计划和监控计划，总觉的现场的东西有太多理顺不了，摸起什么干什么比较顺手。从我的角度来看“计划”，更重要的是应该怎么来调度计划。应该改变原有谁说了都干的现状，没有依据的调整，会造成其他计划脱节，甚至漏计划现象。扰乱了车间已编制好的排产计划。从理论上来说是我们搞

乱了生产计划，是我们没有严肃生产计划，使得车间忙于调整。

3、产品进度在实际操作中往往与产品质量的保证发生冲突。如何做到既能保证产品质量而且兼顾产品生产的进度，是一个非常棘手的问题，对出现质量问题的产品处理，是生产中经常遇到的，可是次如何处理却又成了难上难。对不合格产品处理的及时与否关系到产出的及时与批完成量。处理的明确性，有时处理意见出来含糊，不明确。造成生产安排的困难与生产修复的浪费，甚至是产品的报废，使得生产计划一拖再拖。

4、销售计划传递给生产，需要更及时、准确，为生产计划的实施争得第一时间。作为一宗指令，要指明是全年计划、季度计划、月份计划、临时计划、急需计划、样品计划还是储备计划；给出明确的需求日期和客户不同阶段所需求数量；已经确定，不能轻易变动，持严肃态度。

5、工艺器具的准备需要增强，计划前期的准备不充分，有的产品加工了才发现没有合适的工装，其中有技术没下发的，有车间没需求的，有因工序原因没加工出来的原因等等。

6、在制品管理存在的问题：生产过程复杂，在制品的形态及数量总是处于变化中，无法准确的控制。虽然在制品有健全的交接、检查、周转制度，但未能有效的去执行，造成原始凭证不全，数据不准，周转不及时，致使在制品储备量凭经验估

生产计划作业指导书

生产计划作业指导书 1.0 [目的] 保证生产计划100%执行，确保订单准时完工交货. 2.0 [范围] 适用于公司生产部 3.0 [定义] 3.1 生产计划: 使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适应准备、分配及使用的计划. 3.2 物料控制: 是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制. 3.3 紧急插单: 未按正常生产周期要求交货订单或前期已确认好交货期，后因故提前交货的订单. 3.4 紧急物料: 未按正常采购周期要求交货的物料. 4.0 [职责] 4.1 调色师: 负责生产计划的制定及计划执行的监控. 4.2 D车间: 负责生产计划的执行及生产过程物料管理. 4.3 统计组: 负责物料计划的制定及生产过程物料控制. 4.4 质控组: 负责整个过程品质保证. 4.5 工艺组: 负责整个过程产品及工艺资料的输入. 4.6 采购部: 负责整个过程物料保质保量按时到位. 4.7 化纤仓库: 负责整个过程中物料与产品的收发存作业. 4.8 销售部: 负责整个过程中客户资料的输入及异常沟通. 5.0 [内容] 5.1 生产计划的前期控制 5.1.1 订单接收规定 a. 订单接收时间:上午7:30-10:30 下午:15:00-16:30 (如超出之规定时间,视为次日订单.如遇特殊订单未在规定时间范围内下单,视特殊情况对待,) b. 订单下单内容必须符合公司规定要求,如有以下情况可予以拒收订单: ①新色号未附带样品；. ②YK未注明客户用途及生产纹路要求（深纹，浅纹及中纹）；. ③交期日期不符合《产品生产周期表》. ④订单重量低于100kg;. ⑤特殊订单未经总经理签字；. ⑥订单有特殊要求必须先征询调色人员确认后方可下单，反之可予以拒收. C 订单交接时必须作好交接记录; 5.1.2 订单处理 A 调色师对新接收的订单之处理 ①调色师需即时将新接收的订单打入《生产计划日排程表》，并确认初步交期，此表必须随时依生产动态作最新变更； ②《生产计划日排程表》每日制定一份，经主管核准后依照客户要求交货日期排配生产； ③《生产计划日排程表》出现生产负荷超重的情况下，调色师需及时反馈给部门主管，由部门主管会同车间工艺等

公司生产计划考核办法

诚远公司生产计划考核办法（试行）第一章总则第一条为了规范生产计划管理，强调生产计划的严肃性，强化执行，保证生产进度的准时，生产流程的流畅，确保完成交付计划，进一步规范生产组织管理，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，根据公司《湖南航天诚远精密机械有限公司工作绩效考核办法》（暂行）制定本办法。第二章范围第二条本办法适用于评价和考核公司生产相关部门、生产部外协组、计划调度组、物资组、设备组、下料组、采购组、库管等。第三条本办法适用于考核影响生产计划完成的环节、因素、事项等。第四条本办法适用于对月度、半年和年度生产计划完成情况的考核。第三章职责第五条生产部负责生产计划考核。（一）生产部负责组织开展公司生产任务考核管理工作；负责考核依据的收集、汇总，考核结果的上报；负责落实生产部外协、物资供应、设备维修、生产计划编制等影响生产计划组织实施内部工作的考核。 — 1 —

（二）生产副总负责生产计划考核管理办法及考核结果的批准。第六条各相关部门负责报送考核用基础数据。（一）生产部负责制定各类详细的生产组织相关计划，统计各种计划、任务单、生产调度指令、生产协调会决议等的完成情况。（二）检测部负责提供各制造部月度完成工时量数据统计表。（三）技术质量部负责提供二级及以上不合格审理单处理进程统计汇总表（含处理不及时）、工艺与技术文件下发进程统计汇总表。（四）各制造部负责提供本部门所负责工序检未完成项统计，并计算及时完成率；月度产能变化情况数据；相关部门协作事项加减分建议；影响生产计划序时进度的重要原因说明。第七条综合办公室负责对各个部门考核数据的真实性审查并监察考核工作；负责部门之间服务不到位、工作配合不力、推诿不作为等行为投诉的受理与调查处理。第四章考核原则第八条以客观事实为依据，坚持“客观、公平、公正”。第九条“突出重点、抓住关键”，着力关键考核项，兼顾一般考核项。第十条“持续改进”，通过考核，促进管理薄弱环节的改进— 2 —

生产计划系统需求分析说明书.doc

XXXX卷烟厂企业信息系统（WXYZ-MIS）生产计划管理子系统需求分析说明书 XXXXXX计算机工程有限责任公司二○○○年九月

目录 1.引言 (3) 1.1.软件系统的名称与简称 (3) 1.2.编写目的与预期读者 (3) 1.2.1.编写目的 (3) 1.2.2.预期读者 (3) 1.3.背景 (4) 1.4.术语 (4) 1.5.参考资料 (5) 2.概述 (6) 2.1.机构设置 (6) 2.2.业务职能 (6) 2.2.1.制定生产计划 (6) 2.2.2.其它 (6) 2.3.系统目标 (6) 3.业务描述 (7) 3.1.制订年度计划 (7) 3.2.制订月度计划 (7) 3.3.制定生产调度令 (8) 4.分析 (13) 4.1.业务选择的原因 (13) 4.2.生产计划管理子系统功能（一期） (13) 5.功能需求规定 (14) 5.1.顶层数据流图 - WXYZ-MIS生产计划子系统 (14) 5.1.1 WXYZ-MIS生产计划子系统 (15) 5.2.第0层数据流图 - WXYZ-MIS生产计划子系统 (15) 5.2.1.工厂日历管理 (17) 5.2.2.能力资源管理 (17) 5.2.3.主生产计划 (17) 5.2.4.能力需求计划 (18) 5.2.5.物料需求计划 (18) 5.2.6.计划预测 (18) 5.2.7.运行评价 (18) 5.3.第1层数据流图1 –工厂日历管理 (18) 5.3.1.工厂日历的生成 (19) 5.3.2.工厂日历的查询与维护 (19) 5.3.3.工厂日历的统计 (19) 5.3.4.工厂日历的打印输出 (19) 5.4.第1层数据流图3 –主生产计划 (20) 5.4.1.主生产计划录入、维护 (20) 5.4.2.销售合同的查询 (20)

某重型汽车厂生产计划案例

运营管理案例 ——某重型汽车公司运营模式与生产计划分析本案例涉及的内容包括生产方式的选择、生产计划模式的选择，以及有关的生产管理改善方法，但不局限于此。 1）案例背景某重型汽车有限责任公司是由三方出资组建的国有股份制企业，是80年代后期国家为改变汽车工业“缺重”局面，实施“高起点、高标准、高品质”战略决策而建设的重点项目。随着项目建设的逐步完成，公司现已成为我国三大重车生产基地之一。公司占地面积约24万平方米，建筑面积近6万平方米。拥有职工1200多名，各类专业技术人员500多名，其中高级职称40多名，中级职称170多名。有各类设备1477台（套）。技术力量雄厚，设备先进。为在引进过程中确保制造技术的完整全面吸收和不降等级的移植，实现“拥有名牌、保持名牌、发展名牌”的名牌战略，用高品质的重型车拓展国内外市场，公司累计投资12多亿人民币，建成了具有世界先进水平的汽车总装、车桥加工、分动箱加工、联动大型驾驶室覆盖件和车架成型冲压、艾森曼喷漆等大型生产线。生产20种基本车型229个品种载重车、自卸车、半挂牵引车、全驱动车，具有年产6000辆整车的能力，同时已开发了99种改装专用车底盘。目前已用于石油、化工、邮政、铁路、公路、银行、港口、水电、林业、消防、军事等各行各业，成为我国技术档次最高、最具发展潜力的重型汽车生产基地之一。由于国家出台的相关政策加上油价问题，国内重车市场发展非常迅速，企业产品和产量进一步扩大，产量由初期1000辆增加至5000辆，品种更是增加到300余种，由于重车的本身的制造个性化的特点，尽管设计能力6000辆，而此时生产已经出现了捉襟见肘的地步，一线人员疲于奔命，穷于应付，质量问题时有发生。随着产量的增加，生产制造部门的矛盾日益突出，主要体现在如下几个方面：整车规格型号太多而导致其预测难度较大（目前的预测精度仅为20%），而且销售公司针对客户需求提出的特殊车型要求没有统一的规范格式，由于没有建立标准、规范车型配臵数据管理，订单配臵混乱，所以很难准确预测销售总量与型号，结果排产计划调整频繁，计划更改和配臵变化指令有时候竟然多达一个

生产计划考试题及答案总

生产计划复习题及答案姓名：考试时间：监考人：成绩：一、选择填空题（每空1分，共20分） 1.大多数企业中存在的三项主要职能是：( ) A．制造、生产和运作； B.运作、营销和财务；C.运作、人事和营销；D.运作、制造和财务。答案：（B） 2. 预测是以下活动的依据：（） A.能力计划； B.预算； C.销售计划； D.制造计划； E.以上都是。答案：（ E ） 3. 哪种加工类型更适合多品种生产？（） A.装配线； B.单件小批生产； C.批量生产； D.连续生产； E.项目。答案：（ B ） 4. 时间序列数据可能表现为：（） A.趋势； B.季节波动； C.周期波动； D.不规划波动； E.以上所有的。答案：（ E ） 5. 制定生产大纲时，下述哪种方法是实际生产中应用最多的？（） A.线性决策法则； B.线性规划； C.反复实验法； D.模拟法。答案：（ C ） 6. 通过哪项可将生产计划任务最终落实到操作工人身上？（） A.流程设计； B.能力计划； C.生产大纲； D.排序和分厂生产作业计划。答案：（ D ） 7. 事件时差是：。（） A.最悲观时间和最乐观时间之差； B.结束时间和开始时间之差； C.时间最迟时间和最早时间之差； D.以上都是； E.以上都不是。答案：（ C ） 8. 目前我公司生产计划处编制下发的计划种类有、、。（） A. 生产技术准备计划； B.月度生产作业计划； C.项目生产作业专题计划。答案：（①A、②B、③C） 9. 目前我公司分厂内编制的计划种类有、。（） A. 分厂月度生产作业计划； B.轮班作业计划。答案：（①A、②B） 10. 企业的计划管理包含企业的、、、、、等。（） A. 经营计划； B.生产计划； C.物资计划；D产品开发计划；E销售计划；F财务计划。答案：（① A、② B、③ C、④ D、⑤ E、⑥F） 11. 生产管理就是对企业的进行计划组织和有效控制。（） A. 经营活动； B. 劳动过程； C. 基本活动。答案：（ A ） 12. 生产计划是企业经营计划的组成部分，包括和两大方面。（） A. 生产计划； B.作业计划。答案：（①A、②B） 13. 现代生产管理必须适应现代生产规模大、组织程度高、的高效率生产，以及向高精尖、多功能，智能化方向发展的特点。（） A. 机械化； B. 电气化； C.自动化。答案：（ A ） 14．产品的生产进度安排分为安排方式和变动方式。（） A. 均衡； B.平衡； C.不变。答案：（ A ） 15. 压力容器常用钢板材料牌号有：、、、等。（） A. Q345R； B.15CrMoR； C.0Cr18Ni9； D.00Cr18Ni10。答案：（①A、②B、③ C、④D）二、判断题每题2分，共计50分 1. 我公司生产类型属成批生产。（）答案：（×）

2.生产计划大纲的编制案例

7.3生产计划大纲的编制案例例题7.1[MTS环境下生产计划大纲的编制案例]：某公司生产自行车，年预测量为4 200辆，月预测量350辆，当前库存为1 750辆，拖欠定货数为1 050辆，目标库存为350辆，请编制其生产大纲初稿。解：按照MTS环境下生产大纲的编制方法，得到该公司的生产计划大纲，如表7.3所示。以下按7.2节介绍的方法简要分析该表是如何得到的。（1）预测分布在计划展望期上（见表中第2行）；（2）计算期初库存（=当前库存水平-拖欠定货数=1 750-1 050）为700；（3）计算库存水平的变化（=目标库存-期初库存=350-700）为-350；表7.3 某公司的生产计划大纲（MTS环境）（4）计算总生产量（=预测数量+库存改变量=4 200-350）为3 850；（5）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则：把3 850辆产量（按均衡生产率）分布到12个月，其中1~10均为315辆，11~12月为350辆（参见表中第3行）；

根据生产计划大纲和销售预测值按时间段计算库存改变量，即按公式：本月库存量=上月库存量+本月产量－本月销售量，并将其值填入表中（见表最后1行）。事实上，根据例题7.1的求解过程，可以给出较为严密的按库存生产环境下编制生产计划大纲的算法。若将表7.3视为一个3?13的矩阵A ： 111212122 23132 3n n n a a a a a a a a a ?? ??=?????? A （7-1）其中，n =13；1(1,2,,12)j a j =表示第1~j 月份的销售预测，l n a 表示全年销售预测； 2(1,2,,12)j a j =表示第1~j 月份的生产计划量，2n a 表示全年销售生产计划量；3(1,2, ,12)j a j =表示第1~j 月份的预计库存量，3n a 表示目标库存量。则按库存生产环境下生产计划大纲的编制步骤可以描述为以下6步。第1步，将月预测量和年预测量赋值给变量1(1,2, ,13)j a j =；第2步，计算期初库存量0S （=当前库存水平-拖欠定货数）；第3步，计算库存变化数s K （=目标库存-期初库存）；第4步，计算总产量s G （=预测数量+库存改变量）；第5步，为了满足均衡生产原则，将总产量s G 按下述公式分配给2(1,2, ,12)j a j =： 221221 (,1,2, ,12) i j k s k a a m i j a G =?-=?? =??∑… （7-2）式中，m 为常量，其值越接近零，就越符合均衡生产原则。当然，满足（7-2）式的分配策略并不是惟一的。换言之，生产计划大纲也并不是惟一的。第6步，按以下公式计算每月库存量： 21011 3j 23,11(1)(2,3, ,13) j j j a S a j a a a a j -+-=?=? +-=? （7-3）例题7.2 [MTO 环境下生产计划大纲的编制案例]：某公司生产的医疗机械，其年预测量为4 200台，月预测量350台，期初未完成的拖欠预计为1 470台，其数量为1月315台，2月315台，3月245台，4月210台，5月175台，6月105台，7月105台，期末拖欠量为1 050台，请编制其生产大纲初稿。解：按照MTO 环境下生产大纲的编制方法，得到该公司的生产计划大纲，如表7.4所

生产计划案例

生产计划在施工中的应用案例分析 1、案例背景近年来，随着建筑业的不断发展，科学的施工管理越来越体现出优势，以往的粗矿式管理方式在施工生产中越来越不适用，需要更精细更准确的高效管理，才能有效把控施工成本，为企业创造效益。其中生产计划管理，在工程管理中起主导作用，由于以往的计划不准确，造成工期的延误，工程的窝工，使施工成本大大增加，成为企业亏损的最大管理因素。为此，为了更好的适应市场环境，项目决定从根本上改变现有的管理模式，在计划管理上学习和引进万科的成熟经验，采用日式计划管理模式。自2013年承接的回龙观019地块工程开始，项目班子开始策划、学习日式管理，以应对现实要求。工程伊始，针对以往进度管理的缺陷，借鉴万科企业的成功管理模式和经验，同时结合项目部的实际情况，在地下施工阶段开始采用日式计划管理。 2、案例分析 1）在大多数施工单位中，生产计划只是为了编制而编制，计划不准确、无可操作行，起不到管控施工进度作用，对计划的认识不够，经常出现干到哪计划才到哪，对进度的滞后没有任何追踪和挽救措施，没有有效的数据分析，没有成形的计划管理手段，成为施工成本增加的致命杀手，主要增加成本有：管理组织无序，施工顺序混乱，造成窝工或盲目抢工，租赁材料成本增加、管理费增加、月度产值降低、劳务人工成本增加、用水用电等措施费用增加等等。 2）往往项目施工过程中只使用横道图施工进度计划，无法体现工序交叉，无法把控工序交叉节点，成为计划管理较大隐患。

3）施工过程中各工种交叉配合无法体现，机电安装、装饰装修各自施工，出现前面施工后面拆改时有发生，工种之间没有有序的组合，没有体现计划的合理性。 3、方法的选择项目部通过不断的学习与分析，并充分吸收万科日式管理的理念，提前把日式计划运用于本工程。由于本工程2#楼地上结构及装修采用日式计划管理，项目部自2013年开始与万科学习日式计划的编制与使用，本工程地下结构施工阶段，项目部已经掌握日式计划的雏形，为了地上日式计划的顺利实施，项目部在地下结构施工时开始尝试，通过三个月的试用，收效良好，从前期的计划详细编制，到后期计划过程监控、修正，本工程地下结构按计划提前一天完成，达到了目标要求。经总结，日式计划的使用，对项目的目标管理与成本管理起到关键性作用。 4、日式计划解析 1）日式整体工期表初装结构资金曲线工序物资采购日式计划，即将施工现场所有计划利用简单网络图方式汇总到一张施工总计划中，本计划包括：结构工程施工进度计划、初装修施工进度计划、精装修施工进度计划、材料物资采购计划、设备安拆计划、资金曲线、单层施工工序等。

生产计划员工作总结

生产计划员工作总结篇一：生产计划员工作总结生产计划员工作总结时光飞逝，岁月如梭，不知不觉我来红秋电控工作已经有4年的时间了。作为红秋的一名老员工，我从事的主要是生产部生产计划员的工作，从事该工作的这段时间，我觉得生产计划员是一个重要的职位，它在协调生产过程、保证生产活动正常运行、保证合同执行等方面起了关键的作用。现将过去的一年我的工作总结如下：首先，作为生产计划员，我的工作职责主要有： 1）根据营销部拟签订的合同，按生产车间的产能及材料采购状况，及时回复合适的产品可交货日期。这也是营销合同制定的依据，一般在二个小时之内回复营销部交货期。 2）负责公司生产计划的编排、制定、跟进与实施安排，直至产品出货。项目生产计划表一式8 份（技术二份，采购一份，车间四份，质检一份）对于同一客户，同一立项号的产品使用相同的计划表。对于大单和分批交货的合同，以具体的交货时间做为跟踪对象。 3）依据生产计划实际的完成情况、采购材料的供应情况，以及客户要货时间变更，合理调整生产计划达成发货要求；若出现材料的到货时间，或生产车间产能有限，应适时地调整计划，并向相关领导汇报，确保合同的执

行。 4）协调公司内各部门（包括营销部，技术部，采购部，生产部，质检部等），解决生产障碍，保证生产的顺利进行。 5）依据立项生产的要求，跟踪技术出图情况、材料到货情况、跟踪缺件的落实工作。每天适时跟踪立项的缺件情况，对缺件的材料及时与采购员进行跟催。6）每日对新立项工作计划的制定，以及针对每日的产品入库情况对生产计划的完成进行跟踪确认，和每个立项的总体完成情况确认。同时，对工作中存在问题，我也有一些想法和建议。工作的这段时间来，生产的异常主要表现在两个方面。第一，由于营销部签订的每个合同中，购货商要求的材料品牌不同，每个立项的材料采购渠道也各不相同，导致生产计划受采购部的采购周期制约，出现合同交货期已到，而电气材料仍未到厂的想象，当材料到场后，只能缩短变动车间及质检部的生产周期，甚至缺件发货，造成不必要的二次费用。第二，生产及质检中发现的材料品质异常问题解决滞后，往往不能马上解决，经常出现由于某个材料不良导致产品不能及时入库。今后的工作中，我要虚心向其它部门学习更多的知识，借鉴好的工作方法，努力学习工作上的专业知识，不断提高自身的业务素质和管理水平。使自己的全面素质再有一个新的提高，为公司的发展贡献出自己的力量。篇二：生产计划员年终总结

如何做好采购计划与预算

如何做好采购计划与预算采购计划是指采购人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。采购计划是根据生产部门或其他使用部门的计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格。采购预算是保障企业战略计划和作业计划的执行,确保企业组织目标一致；协调企业各部门之间的合作经营以及在企业各部门之间合理安排有限的资源,保证资源分配的效率性。对企业物流成本进行控制、监督.那么做好采购计划与预算就显得尤为重要了，采购人员在做采购计划和预算时要注意哪些问题？采购人员应该如何做好采购计划与预算呢? 此份资料包含了以下内容：一、采购数量计划二、采购预算(用款计划）编制三、影响采购计划于预算的因素一、采购数量计划１.编订采购数量计划的目的企业的经营自购人原料、物料开始，经加工制成或经组合装配成为产品,再通过销售过程获取利润。其中如何获取足够数量的原料、物料，即是采购数量计划的重点所在.因此，采购数量计划是在某一特定的期间内，应在何时购入何种材料及材料多少的估计作业。总的来说,数量计划应达到以下目的（1）预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动. （2）避免材料储存过多，积压资金，占用仓储空间。 (3)配合公司生产计划与资金调度。（4）使采购人员事先准备，选择有利时机购人材料。 (5）确立材料耗用标准，以便控制用料成本。

2.采购数量决定流程采购数量决定流程图 3.需运用的资料 (１）生产计划。由销售预测，加上人为的判断,即可拟订销售计划或目标.销售计划，是表明各种产品在不同时间的预期销售数量：而生产计划则依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。 (2）用料清单。生产计划只列示产品的数量，若想直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，则须借助用料清单。该清单是由研发或产品设计部门拟订的,内容列示各种产品由哪些材料所制造或组合而成。根据该清单可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量。用料清单所列的耗用量，即通称的标准用量，与实际用量相互比较，可作为用料控制的依据. (3）存量管制卡. 若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。同样，若材料有库存数量,则材料采购数量也不一定要等于根据用料清单所计算的材料需用量.因此,必须建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的库存状况:再依据用料需求数量，并考虑购料的作业时间和安全存量水准，算出正确的采购数量，然后才开具请购单，进行采购活动。 4．采购数量计算

生产计划分析报告

生产计划分析报告生产计划是企业经营的核心支柱，在企业的资源计划中起到中流砥柱的作用。生产计划一方面来满足销售部门提出的需求计划，另一方面是指导采购、物料备货和车间进行生产的“控制把手”。主生产计划(MPS)是详细陈述在何时要生产出多少物品的计划。海马现在的生产计划编制和执行过程存在一些不合理的地方，导致出现一系列问题和制成不必要的浪费。所以在此对生产计划进行分析，分以下三部分：现行生产计划的编制方法、编制和执行遇到的困难和存在的问题、今后改善的方向。一、现行生产计划编制方法与分析现行生产计划的编制流程： 1 、输入要素: 资料来源周期联系人《产品产量滚动计划》经营管理部每月18-20日郭祥云 7161B 及MC 牛到货通知单经营管理部每月22-24日郭祥云各车型日出入库情况物流科每周李珍斌小批试装通知单技术部项目组每月18-20日郭祥云其它：车间各环节的在制库存量各车间的生产能力销售需求销售部每月20日廖军设备维修计划(影响到生产计划的排产因素的) 设备科每月20日符永琅 LP 件到货采购部每月20日王平/迟大亮分析： (1) 、各项输入要素虽然规定了提交的时间，但是在执行过程中经常不能按时提交，存在滚动计划的时迟迟不出来，小批计划临时才提出等情况。 (2) 、提交上来的资料不准确。如“车间产能”都只是比较含糊的口头说法，没有准确性和时效性高的车间产能数据。 (3) 、输入的要素不全面。生产计划只考虑了上面的因素，但是如物流能力、供应商的生产能力、稼动率等其它一些因素没有全面考虑。编制生产计划预案计划细排计划下发与执行

生产计划、采购计划与物料控制

生产计划、采购计划与物料控制深圳,上海,广州开课；课程时长：天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员｛课程背景｝生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。｛课程收益｝ ◇生产、采购计划管理的挑战有哪些 ◇如何防范生产订单的过急或易变 ◇如何制订一次性产品的采购与生产计划 ◇如何制订重复性产品的采购与生产计划 ◇如何准确预估各车间的产能缺口 ◇如何合理制订车间作业计划 ◇库存管理的挑战是什么 ◇如何做好原材料的库存管理 ◇如何做好重复性物品的补货管理 ◇如何预测需求量 ◇如何合理设置安全库存量｛课程大纲｝上篇：生产计划及采购计划篇第一讲：生产、采购计划管理的挑战有哪些 ◇生产计划管理的目标有哪些 ◇生产计划管理各目标的关系 ◇生产的四种类型 ◇四种类型的决定因素是什么 ◇四种类型产品应该预备什么 ◇生产计划的二大分项 ◇订单落实计划的基本流程（每次） ◇订单落实计划制定流程的要点 ◇工厂管理的组织架构 ◇生产计划的两种管理模式 ◇能否替代人工来制定生产计划 ◇统一制生产计划的岗位配置

◇工厂为什么不能按时交货？第二讲：如何防范生产订单的过急或易变 ◇为什么老是有紧急插单？ ◇销售订单审核方法的比较 ◇什么是销产协商制 ◇如何改善销售订单管理的不善 ◇‘冻结滚动计划制度’ ◇冻结期的利与弊 ◇如何设置冻结期 ◇销售与生产协调的频率 ◇“销售与生产协调会”制度 ◇客户订单如何分类？ ◇销售预测数据的风险性 ◇如何处理客户订单的变更要求 ◇如何提高生产、采购系统灵活性 ◇效率式生产模式 ◇灵活式生产模式 ◇两种计划的比较第三讲：如何制订一次性产品的采购与生产计划◇第一步：罗列某订单项目的生产采购活动◇第二步：编制各活动的逻辑层次图 ◇第三步：明确各项活动的预计工时 ◇第四步：预测‘项目’完成总时间 ◇第五步：分析交货延迟缺口 ◇第六步：计算每项活动的时间缺口 ◇第七步：调整相关活动的工期 ◇第八步：采购、生产活动的优化 ◇第九步：编制采购生产计划甘特图 ◇第十步：计划执行的及时调整 ◇什么是软件第四讲：如何制订重复性产品的采购与生产计划◇什么是 ◇为什么需要 ◇如何编制 ◇抽屉文件柜的物料清单复杂版 ◇管理的原则 ◇如何确定物品编码 ◇计划的运作机理 ◇用建立系统 ◇如何确保计划的有效实施第五讲：如何准确预估各车间的产能缺口◇生产能力由哪些要素构成？ ◇两种不同生产线的产能评估 ◇固定式生产线的产能预估步骤

ERP生产计划与采购计划生成与抛转操作流程

生产计划与采购计划生成与抛转操作流程(LRP) 一、总流程：业务下立审核订单--生管根据订单转成源工单(成品工单)—物管根据源工单生成源工单的采购计划—物管再根据源工单生成半成品的生产计划—物管维护半成品的生产计划—物管锁定半成品生产计划--物管根据已经锁定的半成品生产计划生成半成品的采购计划--物管维护批次采购计划(源工单及半成品工单的采购计划)—物管锁定采购计划—物管抛转LRP采购计划至正式的请购单—物管抛转半成品的LRP工单注： 1、物管必须等物管生成完采购计划后才能进行生产计划的抛转，只要物管已经生成了采购计划后，生管与物管的工作是独立的(即抛转LRP工单与LRP采购单没有先后顺序) 2、物管可以等物管做出半成品的生产计划后再作源工单的采购计划和半成品工单的采购计划 3、物管在生成源工单采购计划与半成品采购计划时其计划批号不能相同 4、建议计划批号的编码为：日期+序列号，如：2006072801表示7月28日第一个批号二、操作说明格式责任部门：生管、物管作业名称：批次生产计划的生成与发放三、流程操作步骤 1、生管根据订单转成源工单(成品工单) 1.1进入[录入工单]作业界面 1.2点击“新增”，单别选择…成品工单? 1.3进入产品品号字段，按F3（订单信息查询）选择本次要转成源工单的订单单号 1.4确定好预计产量、开工日期、完工日期、工作中心后进入单身系统自动将BOM的产品阶带入单身

1.5确定好单身的产品编码和数量，将不需要的删除掉 1.6保存此源工单并通过审核流程进行审核，后接下一操作(物管依据源工单作产品工单(成品工单)) 2、生产计划员根据成品工单生成成品工单的采购计划 2.1进入[生成批次需求计划]作业的操作界面 2.2基本选项： 2.2.1选择计划依据为“工单”，选择工厂为“高拓电子厂” 2.2.2开窗选择来源工单（可以选择多个源工单） 2.2.3进入计划批号字段，系统自动根据工单单别和单号生成计划批号，也可以修改(要与第二次的计划批号不同)

采购与生产计划管理

采购与生产计划管理采购和计划管理是现代企业管理的基本活动，采购的目标是以合理的价格、适合的数量，在准确的时间将物料发送到正确的地点，计划的任务是在已知计划期内，根据每一时段的需求预测量，以最小化生产计划期内的成本为目标，确定该时段内各期的产量、库存量和劳动力水平。 1 我国企业采购与计划管理存在问题的原因采购和计划活动虽然各自的目标不同，但是都统一于企业的整体目标，因此在管理实践中应该对两者协调管理，单独强调其中一项管理活动而忽视两者之间的联系是没有意义的。我国企业在日常的采购与计划管理中仍然存在一些问题，其结果表现为一方面，当市场热销时，产品的库存不足无法满足客户的需求，于是生产部门加班加点。另一方面，当市场萧条时，产品和原料库存大量积压，生产部门生产出大量库存。问题存在的原因有：需求预测的不确定性计划部门往往根据预测的需求制定生产计划和采购计划，未来的市场需求是计划过程的重要输入，如果需求的估计过多，可能造成产品的库存积压，相反，可能引起客户服务水平的降低，在实际情况下，企业常常根据产品的历史销售数据估计未来的需求，而很多企业的信息化起步低，基础数据不够，无法准确预测，另一方面，市场的不确定性又加重了预测的难度，这些不确定性给计划增添了复杂性. 采购的提前期较长如果不存在采购提前期的问题，企业的预测工作就简单多了，但是现实中，许多零部件的采购需要通过国际采购完成，而且物料价值高，通常我国企业进行国际采购的提前期为两个月，即目前产品的零部件是两个月前采购完成的，而离市场时间越长，产品的预测就越不准确，生产的风险就越大。

MPR系统的参数设置问题 MPR的核心是物料需求计划MPR。运用MPR的结果，一方面是生产计划的加工订单；另一方面就是生产建议的采购单。MPR系统根据所有材料的计划订单发出（POR）生产请购、生产建议表，经申请部门人员确认或修正这些需求后以请购单的形式传给采购部门，采购部门选择出合适的供应商后向供应商发出定购单。这些输出结果的精确性受到输入数据的影响，因此系统的参数设置是很重要的。安全库存计算的不准确安全库存对于企业满足一定的客户服务水平是重要的，在企业产品供应上起到缓冲的作用，企业往往根据自身的客户服务水平和库存成本的权衡设置安全库存水平。而在现实情况下，企业的安全库存往往起不到应有的作用，当市场销售繁荣时，根本就没有库存保证供应，缺货水平很高，而在市场萧条时，安全库存显得多余。这主要源于预测的不准确。采购部门与生产部门的沟通一方面生产部门会在短期计划中有意提高短期生产量，主要是考虑到未来需求的不确定性，结果会导致多余的物料进入生产环节，生产出多余的产品，而MPR系统并不把这部分产品作为安全库存，库存成本较高；另一方面当采购部门知道这种情况时，由于降低库存的压力就会重新考虑MPR系统的物料采购，生产部门会发现他们需要的物料不够多，这样导致了两个部门之间的冲突。生产与销售部门的矛盾企业的市场部门通常会在每年年初向生产计划部门提供当年的销售计划，然后再在每个月根据市场的实际销售情况对原先计划进行调整，但是市场部门和计划部门的出发点不同，市场部门往往偏重于其要实现的销售目标，不能准确反映市场需求，计划部门若按市场部门的指导进行决策在实践中可能会出现问题。 2 生产计划与采购的供应链方法我国目前企业基本上是按照MPR的基本思想和基本原理制定生产计划与采购计划，但是MPR系统并不能解决生产中出现的上述问题，需要将供应链的方法引入生产计划与采购决策中，做到协调需求、计划和采购的决策，从根本上解决

生产计划运作管理流程讲解学习

生产计划运作管理流程一、组织架构二.生产计划(PC) 管理运作流程生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。（一）.工厂产能与负荷分析 1.目的规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。定义 2.工作中心区分为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。 3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月

的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式：设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析月份负荷预估分析在每月20日前，PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。负荷工时=生产预定量×标准工时合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；

综合生产计划实例分析

综合生产计划分析 Force-Master 公司是一间中型的制造商，主要产品是汽油引擎驱动的家园工具，公司初期只生产割草机，八年前开始制造除学机，之后还推出几种次要的产品。由于各种产品的相似度高，因此都在同一厂房内生产。Force－Maxter的员工都具有多种技能，而且常常轮调工作，公司根据经验与实际量测定制造一部割草机需要1.8人工小时，除雪机则需要2.5人工小时，两种产品的市场需求几乎是相反的。本年度已进入最后阶段，Force-Master公司准备拟定下一年度的综合生产计划，此计划以两个月为一期，一月与二月为第一期，其余类推。公司目前有350名员工，每个员工每期约工作300小时，平均薪资约为$6000，加班的薪资为每小时$28,但公司规定每个员工每期加班时数不得超过60小时。员工每期的自动离职率约为2%，各级法律与劳资合约规定，员工被解雇时应领取相当于两个月薪资的遣散费（$6000）,而雇佣新员工时需付出广告、面试、训练等成本，每人约是$2000。另外，新进员工在第一期的平均生产力是熟练员工的一半，因此可以假设新进员工有效的工作时数只有一半。 Force-Master 公司预估在本年度结束时，库存将有4500部除雪机与500部割草机，割草机每期的库存成本大约是$8,除雪机每期的库存成本大约是$10。下一年度割草机的制造成本估计为$95,除雪机的制造成本为$110, 割草机的预定出货价格为$210，除雪机则为$250，业务部门据此价格与过去的销售量估计下一年度各期的需求量如下：每台割草机与除雪机所需的零部件(单位：个)分解如下：现公司零部件库存情况(单位：个)如下：另外，零部件订货周期为一个月（即从订到到货需1个月） Force-Master 公司向来采取保守的人事策略，需求增加时先加班，再考虑增聘员工，而且尽量不解雇员工。生管主任根据这个策略规划出下年度的综合生产计划：

综合生产计划案例分析

综合生产计划案例分析首先，从库存上来看，除雪机在最后4期均有大量库存，所以这个生产计划不是最佳的。为了更有说服力，我们对这个案例建模分析。 1.符号说明 TC PG PS IG i IS M i N i F i DG DS A 总成本，$ ――第i期除草机生产数量，台――第i期除雪机生产数量，台第i期末除草机库存，台――第i期末除雪机库存，台――第i期初熟练工人数，人――第i期初招聘工人数，人――第i期初解雇工人数，人――预测第i期除草机需求量，台――预测第i期除雪机需求量，台――第i期加班工时数，小时 2.已知条件由案例可知: 需求量人员成本

每个员工每期工作300小时，每个员工每期加班时数不得超过60小时，新进员工在第一期的平均生产力是熟练员工的一半，因此可以假设新进员工有效的工作时数只有一半。 3.建立模型 min TC = ^95PGj+ 1 lOPSi + 8IGi + lOISj + 6mo（Mj +Ni + Fi） + 2Q00Ni+28A; J.SPGi + Z5PSj < 300（Mj + O.SNj 亠曲）+ 角-0.5N|72 Mj= [0,98（Mj-i - F）1 IG）- IG,. i. +PGi - DGi $.l T i ISt = IS；?i + PS；- DSi Ai = aj（Mj 十Nj） ai <60 M i3N b F t i e X it [],6] 模型求解时，需从题意代入边界条件：M O=35O人，IG o=5OO台，IS o=45OO台。 4.求解及结果借助建模计算，可得最佳生产计划: 计划的成本如下：薪资：（1988 + 7）X $6000 = $11,970,000 力口班费：48,900 X $28=$1,369,200 雇佣成本：7 X $2000=$14,000 制造成本：219,500 X $95=$20,852,500 库存成本：47,000 X $8=$ 336,000 100,500 X $110=$ 11,055,000 2,4760 X $10=$ 247,600 总计：$ 45,844,300 显然，此方法比原方案要合理，节省了$990,092 !为了有所对比，我将改进前后的变化作了柱状图。

综合生产计划实例分析(加分)

综合生产计划案例分析 Force-Master 公司是一间中型的制造商，主要产品是汽油引擎驱动的家园工具，公司初期只生产割草机，八年前开始制造除学机，之后还推出几种次要的产品。由于各种产品的相似度高，因此都在同一厂房内生产。Force －Maxter 的员工都具有多种技能，而且常常轮调工作，公司根据经验与实际量测定制造一部割草机需要1.8人工小时，除雪机则需要2.5人工小时，两种产品的市场需求几乎是相反的。本年度已进入最后阶段，Force-Master 公司准备拟定下一年度的综合生产计划，此计划以两个月为一期，一月与二月为第一期，其余类推。公司目前有350名员工，每个员工每期约工作300小时，平均薪资约为$6000，加班的薪资为每小时$28,但公司规定每个员工每期加班时数不得超过60小时。员工每期的自动离职率约为2%，各级法律与劳资合约规定，员工被解雇时应领取相当于两个月薪资的遣散费（$6000）,而雇佣新员工时需付出广告、面试、训练等成本，每人约是$2000。另外，新进员工在第一期的平均生产力是熟练员工的一半，因此可以假设新进员工有效的工作时数只有一半。 Force-Master 公司预估在本年度结束时，库存将有4500部除雪机与500部割草机，割草机每期的库存成本大约是$8,除雪机每期的库存成本大约是$10。下一年度割草机的制造成本估计为$95,除雪机的制造成本为$110, 割草机的预定出货价格为$210，除雪机则为$250，业务部门据此价格与过去的销售量估计下一年度各期的需求量如下： Force-Master 公司向来采取保守的人事策略，需求增加时先加班，再考虑增聘员工，而且尽量不解雇员工。生管主任根据这个策略规划出下年度的综合生产计划：计划的成本如下：薪资：（2061＋27）×$6000＝$12,528,000 加班费：42,712×$28=$1,195,936