组织结构与个体发展的关系

浅析组织结构与个体的关系

一、组织结构

1.什么是组织结构

组织结构通常指组织中的各个相关群体如何相互搭建起来的，定义为对工作任务进行分解、组合及协调的方式，目的是保证有效的沟通和协调。例如，美国福特公司在早期创建出的汽车生产线，就是对工作任务进行分解的典型例子。福特公司的做法是，给每一位生产线上的员工分配特定的、重复性的任务。有的员工负责安装轮胎，有的员工负责安装车门。这样，公司仅仅需要雇佣专才，即可完成汽车的装配。管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键要素：工作专门

2.典型的组织结构

亚马逊的金字塔架构森严有序；谷歌的鸟巢架构庞杂散乱；Facebook的网状架构星罗棋布，像蜘蛛网；微软的架构则显示其内部各自占山为王，大有藩镇割据、军阀混战之势；苹果的架构就像一个一人独大的帮会；Oracle的结构则很畸形，臃肿的法务部比工程部门更重要。

20世纪初，亨利·福特建立汽车生产线，让员工各司其职，这是组织架构的雏形。而随着制造业的快速发展，在分工逐渐清晰后，也逐渐衍生出金字塔、事业部、矩阵、扁平等各种组织架构。

组织架构的调整，往往与企业家个人，乃至公司发展的生命周期相关。亚马逊的组织架构应是中国人最为熟悉和接受的“金字塔”结构，具有传统组织的典型特征，特别符合官僚结构的特点。而之所以体现为“金字塔”结构，源于“管

理幅度”理论。

管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。当一个组织的人数增加后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。但这种组织结构的缺点就在于，随着管理层级的增加，对变化的快速感应能力和适应性会有所下降。

以思科为例，在变得越来越庞大后，中层和高层的管理人员数量迅速增加，破坏了以前的扁平架构，形成官僚文化。在其最新的裁员方案中，副总裁及更高级别雇员的裁员比例达15%，远高于普通员工9%的裁员比例。若组织架构不发生变化，一家充满活力的创业公司终将面临机构臃肿、面对市场变化的反应缓慢，而最终就是消亡。所有组织结构是在不断变化的。

常见的组织结构有：简单结构、官僚结构和矩阵结构。

简单结构，它的结构不复杂，部门专业化程度低，管理幅度窄，权利集中在一个人手中，正规化程度低。管理层次一般就2-3层。

官僚结构特点是：通过工作专业化获得十分规范的操作任务、非常正规的规章制度、组建职能部门、集权化、管理幅度窄、决策通过指挥链下达。苹果确实以乔布斯为核心，带有更多的集权色彩，也就是“乔帮主”一人独大。微软的确存在“军阀”文化。微软的组织架构，则是在传统“金字塔”结构下的改良，。目前产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。从本质上讲，这种结构非常适合大批量生产、大规模制作。但它也有缺陷，会造成很多资源和能力被看作是单个部门独有的资产而被储存起来，导致资源和信息很难共享。而这也是微软的组织架构，被认为“军阀文化”，以及各大部分相互掐架的内斗原因。

矩阵结构最明显的特点是，它打破了统一指挥原则。在矩阵结构中，员工有两个上司：职能部门经理和产品经理，因此，它的指挥链是双重的。谷歌在具有较明显的“矩阵结构”特点。它是一种非框架、非结构、非固定的状态，公司内部有数不清的“项目经理”，但是他们的“活”必须自己找。Google内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，大多时候会组织出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工作，因而公司内部存在着大量的“双重领导”，这也是Google的组织架构图看似很乱的原因了。

许多新型组织结构减少了组织层级，更强调取消组织边界。像是虚拟组织和无边界组织。而Facebook则是无边界的网状，为员工提供平等沟通的自由空间，在咖啡厅谈话比一个每周工作报告带来东西多，会议室是大平台，一些折叠的海

滩椅。组织看不到领袖，也看不到下属，开放式网路平台构建了人人平等的组织体系。

值得注意的是，组织架构没有优劣之分。任何一种组织架构都有成功案例，也有失败教训。合适的就是最好的，得具体分析所处的行业，以及企业的企业文化如何。

以最火的苹果和Facebook为例，它们的组织架构正好处于两个极端，苹果高度中央集权，而Facebook则是无边界组织的典型，但这两家又都是非常成功的企业。这足以证明，，问题的关键在于如何有效挖掘集体智慧，只有适合的才是最好的。

二、个体因素

“个人发展得越好，组织也会取得更多的成就，反之亦然。”

可见，组织成员与组织之间是互利互惠，相辅相成的依存关系。我们既要强调前者对于后者的贡献，更要重视后者对于前者的培养，个人与组织的关系就像鱼与水一样，相互给予，不可分割，所以与组织相关的个体因素有以下几点：1），能力因素

能力的大小对绩效的提高起到关键作用，能力指的是个体成功完成工作中各项任务的可能性。它包括智力能力和体质能力。从管理学的角度来看，问题不在于认识到人们在能力方面存在差异，而在于了解人们的能力有哪些不同，然后利用这方面的认知尽可能帮助员工更好地从事自己的工作。

2），人格因素

人格是个体为他人的反应方式和交往方式的总和。大五模型包含了人格特质中最重要的变量：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性。该模型的五个基本维度，是所有其它维度的基础。人格是长期习惯所形成的一种稳定的心理特征，人格已不仅仅是影响绩效的因素，它更可以直接影响每个人的命运。每种特质都可能对工作行为产生积极和消极的影响。没有那种人格特质组合在任何情境下都是完美无缺的。人格可以帮助了解为什么会有特定的行为、思考和感受，所以了解这一点，根据其人格的优缺点合理安排工作；根据团队的特点合理配伍团队构成；根据人格特质选择良好的合作者，这些都会使得个体及组织绩效得到一个较好的发展。

3），动机因素

在一个组织重要了解每个个体的动机，尤其是工作的动机。现在不少企业都在制定员工的职业发展计划，实就是要建立一个较为持久的动机支持体系。动机对人行为的影响是巨大的，有些人甚至认为个体绩效=能力+动机，可见动机在

个体绩效提高方面的作用。

4）、价值观因素

价值观代表论文人们最基本的信念：“从个人或社会的角度来看，某种具体行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。”这个定义包括判断的成分、反映出个体对在正确和错误、好与坏、可取与不可取的看法和观念。每个人均会有自己不同的价值取向，价值观是会随着时间及环境的改变而发生变化，所以调整员工价值观的取向对整个组织绩效的提高是十分有益的。价值观的培养就是一个同化的过程，使每个在组织中的个人都有组织的烙印。

5），态度因素

态度是个体针对物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是正面的，也可以是负面的，它反应了一个人对某一个对象的内心感受。比如：“我喜欢我的工作”，就是表达对工作的态度。态度主要由认知、情感、行为三部分组成。因此增加员工对企业的归属认同忠诚和投入，是企业的一笔宝贵财富。

6），压力因素

压力是个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生活反应。每个生活在现实社会的个体，每个人都面临着方方面面的压力。管理者应该了解员工所面临的各种压力，积极主动的去发现并思考一些压力对工作绩效的影响，并有针对性的拿出解决压力带来的不良影响的方法

7），工作条件和工作环境

让员工满意是管理工作的本身，所以考虑员工面临的条件与环境也是对体现为员工服务的一种理念。在企业管理中，管理者应该考虑个体影响组织绩效的因素，综合利用各种激励理论，提高个体的积极性，提高其绩效，使其达到最佳状态！

三、个体与组织之间的关系

上文中，我们讨论了什么是组织结构、几类典型的组织结构和个体影响组织关系的因素。那组织结构和个体本身有什么内在联系呢？我们为什么讨论组织结构呢？

1.组织结构与个体的双因素理论

在日常工作中，我们常常听到员工对工作有各种各样的评价或者反馈。这些反馈和评价常常可以反应出工作中的各种因素给员工带来的感受，也直接反应了员工自身对此项工作的态度。

赫茨伯格的双因素理论提到了他和同事们对匹兹堡附近一些工商业机构的约200 位专业人士作了一次调查。调查的结果表明，使职工感到满意的都是属于

工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素，也就是双因素理论。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中性状态。

组织的结构很大程度上决定了员工工作的激励因素。因为不同的人对组织结构带来的自由度和灵活性并不是全然接受。有些人喜欢任务标准化程度高、不确定因素小的工作，也就是我们上文提及的标准化组织。也有人希望自己能够获得足够的参与感和成就感，也就是我们上文提供的无边界组织。

2.心理契约

雇用，即工作与报酬之间的相互交换，已成为一种普遍存在的社会现象。然而，这种相互交换对员工来说意味着什么，却是个人的主观体验，它受到个人经历和特点、员工-组织之间相互关系的历史、以及更大的社会背景的影响。这些因素交织在一起，构成了雇用关系中不可或缺的一部分内容：心理契约。

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。

1）心理契约的特点

首先，心理契约具有主观性的特点。心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解，因此，个体的心理契约可能与雇用契约的内容不一致，也可能与其他人或第三方（如组织代理人）的理解和解释不一致。

其次，心理契约具有动态性的特点。正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变。但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。任何有关组织工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广。在员工与组织之间的关系中，

相互期望和责任的隐含内容也就越多。

第三，心理契约与期望之间存在差异。心理契约不仅有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺与互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。区分这两个概念具有实践意义，期望未实现时产生的主要是失望感，心理契约被违备时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正对待。它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有不良影响。

第四，心理契约与组织承诺之间存在差异。组织承诺指的是员工随着其对组织的“单方面投入”的增加，而产生一种心甘情愿地参与组织各项活动的感情；心理契约指的是一种员工对于个体与组织之间相互责任与义务的信念系统。二者的共同之处在于都是站在个体的角度来探讨员工与组织的关系。二者的差异在于组织承诺的内容是单维的，只是员工对于组织的感情，而心理契约则是一种双向的关系，即员工对于自己应承担的责任的信念，以及对于组织应承担的责任的信念，在此过程中，员工会对双方履行契约的程度进行对比。另外，不少研究者指出，组织承诺实际上是心理契约的结果。正是由于个体对于双方责任的认知、对比与信念，才导致个体对组织产生不同的承诺方式和程度。

2）心理契约的类型

一些研究者根据绩效要求和时间结构两个维度将心理契约划分为四种类型。时间结构维度指的是雇用关系的持久性程度；绩效要求维度指的是作为雇用条件的绩效描述的清楚程度。根据两个维度划分的心理契约类型如下：交易型，变动型，平衡型，关系型。

个人是组织的一份子，个人的目标的实现取决于自己的人生设计和日常有原则的做事，组织是多个人的意志的合力，组织的目标往往超于个人的目标，如何把个人的追求放在组织的追求之中，组织如何利用和帮助个人实现目标的同时达到自己的目标，是一个永恒的话题。