管理学原理重点浓缩版(湖南商学院)

第一章管理

管理的概念

是指管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。

管理的四大职能：计划、组织、领导、控制

三、理解管理的核心：协同（如何理解）

管理的核心：以人为本，处理人际关系a人具有思维创造性b人的能力具有差异性

六、高层管理者（该不该做，能不能做）：是站在组织整体的立场上，对组织的管理负全责、对整个组织进行综合指挥和统一管理的人员。

管理者的角色理论（明茨伯格）

人际关系角色：象征性领导者；领导者；联络者

信息性角色：信息监控者；信息传播者；发言人

决策性角色：创业者；麻烦处理者；资源分配者；谈判者

管理人员的技能要求：技术技能（高层）、人际技能（中层）、概念技能（低层）概念技能高层管理者最重要，对于中层管理者较为重要，对于基层最不重要。

第二章管理思想

一、科学管理理论（泰罗：人是经济人）

1、科学管理理论的目的：提高效率

2、科学管理四原则

科学方法代替传统方法、科学的挑选人员、经济刺激、职能上的分工

3、作业管理：

（一）工作定额原理（确立科学的工作方法）：通过调查研究的方法科学地确定工人的工作定额。

（1）寻找和确定科学的工作方法

（2）以科学工作方法为准，确定合理的工作定额。

（二）标准化原理：把找到的最佳方法和工具作为标准加以推广应用

（三）能力与工作相适应原理（第一流的工人：能力与意愿）

（四）差别计件付酬制

4、科学管理之组织管理方面

（1）计划与执行相分离原理（计划职能、执行职能）

（2）职能工长制（用八个职能工长取代原来的工长)

（3）管理的例外原则（针对最高管理层）

5、心理革命

三、人际关系学说（梅奥与霍桑试验）

1、中心问题：影响劳动生产率的决定因素

（1）工人是“社会人”，不是“经济人”

“社会人”是指以人类的社会需要为动机，作为集团一员而行动的对人的假设（2）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”

（3）企业中存在着非正式组织，它是影响劳动生产率的一个重要因素

（决定工作满意度的6个主要因素：报酬。工作本身；提升；管理；工作组织；工作条件）

第三章目标设立

三、作用：

1、是一种管理思想和法则

2、强调了组织中各单位和个人确立目标的重要作用

3、强调以成果为目标的管理

4、充分肯定人的潜力，注重自我控制

内涵：以人为中心，以工作为中心，以目标为中心

四、目标管理过程：

第一步：建立目标体系第二步：明确责任第三步：组织实施第四步：考评和反馈

五、目标管理的局限性体现在：

（1）对管理人员的专业水平要求高（2）难以确定真正可以考核的目标

（3）过分强调短期目标（4）缺乏弹性难以权变

六、战略层次

1、公司层战略

2、业务层战略（也叫一般竞争战略）

3、职能层战略

第四章计划与决策

二、计划的重要性：

（1）指明方向；（2）有效配置资源；（3）适应变化，防范于未然；

（4）提高效率，调动积极性；（5）为控制提供标准。

三、计划制定过程（要很熟悉）（如何制定计划）

(1)任务或目标的明确(2)清楚与计划有关的各种条件(3)战略或行动方案的制定(4)落实人选、明确责任

(5)制定进度表(6)分配资源(7)制定应变措施

决策的概念

决策就是组织为了达到某一目标、目的或企图，从而从众多方案中选择一个最优策略并加以实施的过程。

决策的特点：针对性；现实性；优化性；选优性

决策分类

1、从决策的重要程度：

战略决策、管理决策和业务决策；

2、按决策重复的程度

常规决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题：（基层人员解决）

重复性决策、定型化决策、程序性决策；

如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。

非常规决策则为解决不经常出现、非例行的新问题：（多由高层人员做出）

一次性决策、非定型化决策、非程序性决策

如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是否关闭一个亏损的分厂等

3、按决策问题的确定性

1、确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。【直观判断法、量本利分析法（盈亏平衡分析法）】

2、风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。

具备条件：

1、有一个明确的决策目标；

2、存在着可以选择的两个以上的可行方案；

3、存在着决策者无法控制的两个以上的客观自然规律；

4、能估计自然状态出现的概率；

5、不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来。

常用方法：

1、期望值法

2、决策树法

3、不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定。

在非确定性决策中，各自然状态出现的概率为未知，不能以客观概率求得各行动的预期收益，决策者可运用主观判断评定概率，并借助上述技术进行分析决策。

主要方法：

1）乐观原则（大中取大准则）2）悲观原则（小中取大准则）

3）乐观系数准则4）机会均等准则

5）后悔值准则

决策为什么贯穿管理全过程？

无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。管理实际上是由一连串的决策组成的，决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项

职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。决策是管理者从事管理工作的基础，决策正确与否是企业经营成败的关键，经营成果=决策正确程度×管理效率。

第五章组织设计

组织结构主要形式有：

直线制、职能制、直线职能（参谋）制、事业部制、矩阵制和网络组织结构等。

（一）直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

优点:结构比较简单，权力集中，沟通迅速；责任分明，命令统一。

缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

适用：适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。

（二）职能制是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。

优点:分工较细——能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点

责任明确——能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管的工作负担。

缺点:多头领导，协调困难，破坏统一指挥原则。

适用：职能制适用于生产和经营管理工作分工较细的现代化工业企业。

（三）直线-职能制（直线参谋制）是把企业管理机构和人员分为两大类。一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权，有一定的决定权和对所属下级的指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。

优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

缺点:直线人员与参谋人员关系难协调，办事效率低。

适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式

事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种高度(层)集权下的分权化体制。

划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。

优点:有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层摆脱了日常的行政事务，集中思考战略问题；便于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了企业管理的灵活性和适应性；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争

缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.

适用：它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。（五）矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

1、优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。

2、缺点。破坏命令统一原则。

3、适用。主要适用于突击性、临时性任务。

二、层次与幅度的关系

1、互相制约，之间存在着反比例的数量关系。

2、在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比

第七章

领导的影响力

影响力——是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力

领导方格理论

1-1贫乏型：领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作

9-1血汗工厂型管理：领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意

1-9乡村俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，注意人际关系、形成和谐的气氛。但对任务效率和

规章制度、指挥监督等很少注意

5-5中间管理型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气

9-9协作型:对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。

结论：9.9的领导方式最有效。

评价：

贡献：对于培养有效的领导者是有用的工具，深化了领导方式的划分。

不足：完成方格图花费太大，划分过细也无必要，其结论不能证明在所有条件下都适用

（背下来！！！）权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即S=F(L，F，E）。具体地说，领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。

思考：有些领导总是看起来很忙

（1）不善于放权（授权方面）

（2）把权力过于集中（集权与分权方面）

（3）管理幅度大（管理幅度方面）

（4）管理职责不清

（5）企业制度不完善

“成熟度”:

指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括任务成熟度和心理成熟度。

任务成熟度:指一个人的知识和技巧、能力和经验。

心理成熟度:指一个人做事的意愿和动机。

三、建立在四分图理论基础上，提出了一种三维的“领导生命周期模型”（由任务行为、关系行为、成熟度组成）

激励理论

1、内容（需要）型激励理论:需求层次理论、双因素理论、成就需要理论

2、过程型激励理论：期望理论，强化理论、公平理论

（一）马斯洛的需要层次理论：

1、两个基本出发点：

（1）人有需要——未满足的—激发动机—行为

（2）按重要性，需求有等级、层次、先后顺序

2、需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要

3、有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用。人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次性。人的行为是由主导需要决定的。

马斯洛理论评价

1、马斯洛的需要层次论说明了人的需要的一般规律。该理论所提出的五个需要层次对大多数人在一般情况下适用，但特殊情况下有例外。

2、调动人的积极性：满足其主导需要。

3、该理论只注意了物质对精神的决定作用，而忽视了精神对物质的反作用。

（二）赫茨伯格的双因素论

影响人们行为的因素主要有两类：

1、保健因素——与人们的不满情绪有关的因素

是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条件相关的因素。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。

2、激励因素——与人们的满意情绪有关的因素

能够促使人们产生工作满意感的因素。这些因素与工作满意有关，是内部因素，如成就、认可、责任等。不具备时——不会引起不满。具备时——产生很大的激励

（三）期望理论（核心：双向期望）

观点：人们预期他们的行动如果是有助于达到某个目标，在此情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个

目标。

用公式可表示为：动力（激励力量）=效价×期望值

动力：即激励力量，指人受激励的程度。

效价：指一个人选择某种行为后，获得报酬或成果的渴望程度。

期望值：指一个人对选择某种行为后导致某一项预期成果或报酬的可能性大小从主观上做出的估计判断。（个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。）

期望理论中关键的三个关系：

1、努力与绩效的关系

2、绩效与奖酬的关系

3、奖酬与个人需要满足的关系，又称吸引力

期望理论的指导意义：

为激励员工，管理者既要提高员工对某一成果的偏好程度;又要帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。

第八章

沟通四要素：

发送者（信源）；接收者或接受者（信宿）；所传递的内容（信息）；传递信息的渠道（信道）

沟通网络的比较（了解）

小结：

链式：传递信息速度最快；

环型：能够提高组织成员的士气；

轮型和链型：对简单问题最有效率；

环型和网型：更适合解决复杂问题；

Y型：兼有轮型和链型的优缺点。（由于存在多头领导，在组织内部的正式沟通中，一般不采用Y型沟通。）

第九章

控制类型（按控制时机及对象和目的划分）：前期控制；同期控制；反馈控制

控制的基本原则

1、控制的适时性

2、控制的适度性：防止控制过多或控制不足，控制必须针对重点，控制应考虑经济性

3、控制的客观性

4、控制的弹性

控制的基本过程

确立标准（时间标准；生产率标准；消耗标准；质量标准；行为标准）

①确定控制对象；②选择控制重点；③制定标准的方法

2、衡量工作成效

3、纠正偏差