项目经理-系统集成项目经理案例分析

系统集成项目经理案例分析

该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅

供参考，参考答案回复可见。

【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。请回答下列问题：

问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因

问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理

问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系

问题解答：

问题一、问题产生的原因：

1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款

2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理

3、缺乏变更/拒绝的准则

4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确

5、甲乙双方对项目的只认可和承诺

6、缺乏项目全生命周期的范围控制

7、缺乏客户/用户参与

问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：

合同谈判阶段

1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款

2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题

3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的

计划阶段

1、编制项目范围说明书

2、创建工作的分解结构

3、制定项目的范围管理计划

执行阶段

1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录

2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道

3、建立整体变更控制的规程并执行

4、加强对项目阶段性成果的平审核确认

项目全生命全生命周期变更管理

1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序

2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理

问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系

合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。和同事买卖双方共同遵守的协议。买房有义务提供和同志定的产品和服务。而买方有义务支付合同规定地价款。

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物，和产生这些可叫服务必须做的项目工作。项目范围说明书再说有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标能使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施阶段的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加工作是否在范围之内提供基线。

合同是制定范围说明书的依据。

家装行业项目经理职责及流程

项目经理工作岗位职责及工作流程项目经理为公司面向业主进行工程服务的第一人，对接收的装饰工程项目施工全面负责，是龙发在该施工项目上的代表人和管理者，在现场管理中起到第一人的重要作用。职责之重，为他人所不能及。岗位职责及工作流程： 1、总责：代表公司负责具体某个施工工程项目管理工作。贯彻执行国家法律法规、方针政策和强制性标准、管理体系和其它管理制度，维护公司的合法权益。组织协调各职能面，协调解决工程施工中的各类问题，负责贯彻业主、设计、监理方的现场指令。 2、举行开工仪式：会同设计师、业主、监理，共同参与开工仪式（1）、开工仪式前，对电梯间、门、地面、窗户等地方进行区域贴膜保护和形象展示；（2）、开工仪式钱当天应带设计图纸，现场进行勘察，并针对业主需求和实际情况，提出疑问，做好记录，以便进行图纸审核会议时使用；（3）、组建微信服务群，并在群里及时公示和传递信息；监理进行房屋勘测，标注空鼓等应整改部分。 3、审核图纸预算：会同设计师、业主，参与设计图纸的认定及修改不合理部分，做好会议记录；审核图纸预算；及时处理图纸中遇到的疑难问题，如有方案更改或隐蔽变更，应立即知会设计师、业主及监理，并请设计师、业主签字确认；后期施工中，遇到疑难问题、或业主变更等其他，也应做好记录，并请业主签字确认，留存档案，以备使用。 4、制定施工进度：负责按照合同明确的施工周期，制定详细的工程施工计划，编制工程

施工进度表，并严格按计划实施，并及时将进度表告知业主，以便业主随时掌控工程进度，明确施工步骤；根据各作业面特点，合理安排各类工种、工序交叉立体作业的施工衔接。按照正常装修进场流程为：基装材料进场（水泥、沙等）、水电改造、防水处理、空调地暖、瓦木工程施工、油漆工程、门/地板安装、完工验收、办理售后服务。 5、装修材料进场：开工之前不要忘记去物业办理开工手续；各类基础装修材料进场时，及时通知业主到场进行签字验收。入场包括基建的水泥砖沙类、水电类、防水类、吊顶类、板材类、墙面类等，入场时应根据用量进行实时调控，尽量做到不堆积成山、也勿因用量调配不当缺失而影响工期。 6、施工阶段事项：（1）必须按照工艺规范负责对工人进行施工工艺、文明施工、安全施工等各方面的培训和协调工作；（2）必须对公司规定的工地VI形象规定要求负责，并严格执行；（3）随时注意清理组织定期的工地安全、质量大检查，发现和处理突发事件，及时消除隐患；定期对工人进行安全事项进行培训和强调；（4）每天清理工地建渣、垃圾，一日两次； 7、第一施工阶段：土建、铲墙-界面剂、地固-水电改造及开槽-室内防水-敷墙-水电验收- 与客户对接工程款项到位本环节，应提醒客户对家具、家电的尺寸在购买时应根据现有户型和设计方案进行。 8、第二施工阶段：协调主材安装。加强服务意识，全面负责督促和协调业主对要使用材料的及时购买、定制、配送和安装；与业主核定主材安装顺序、明确主材进场时间，及时联系和通知设计师及主材商家，确保工程进度的无缝对接；明确主材设计风格、样板、色彩等，设计方案修改后，及时与工人及业主沟通，确保正确执行方案；不得以任何借口推诿主材安装的各项事宜，务必确保工程进度和保障整体装修品质，保障公司品牌和口碑在客户群体中

IT项目管理案例分析

项目管理案例：项目经理应该为这些问题负责吗？（一）案例正文陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？（二）案例分析 ●从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个： 1、沟通方面的问题 2、项目计划的制定、监控及修正的问题以下对两个主要原因进行分析： 1、沟通方面的问题 1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。案例片段： “其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。” 分析：项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的

信息系统集成及项目实施方案(典型案例)之欧阳音创编

XXX通清算中心系统及网络集成实施方案 1 概述 XXX项目的业务范围包括：公共交通、小额消费的电子支付、公共事业缴费等,由于XXX系统定于X月底上线，考虑项目实施时间周期短和新设备采购到货时间比较长，所以系统上线采用了一套临时设备，近期采购的服务器、网络设备、各类软件已经全部到位。为保障新合肥系统稳定、安全、高效的运行，需要尽快将运行在临时环境的新合肥通系统迁移到新系统环境上。本次项目采购的设备主要用于搭建新合肥通清算中心系统，用于发行符合XXX标准的预付费卡准备，届时XXX将可以在银联的POS设备上进行刷卡消费。 2 工程范围工程名称：

工程地点：本工程范围包括下列系统设计、系统所需货物的供应、运输、安装调试、系统测试、开通、人员培训和售后服务： ●POSP服务器（2台） ●WEB控制台服务器（2台） ●光纤交换机(2台) ●磁盘阵列（1台） ●磁带存储（1台） ●核心交换机（2台） ●发布式交换机（2台） ●防火墙（2台） ●双机软件（5套） ●备份软件（1套） ●杀毒软件（2套） ●防毒墙（2台） ●网管系统（1套） 3 项目参与单位软件开发：XXXXXX 操作系统数据库集成：XXXX

配合方：XXXXX 网络及服务器集成及电源改造：XXXXX 4 建设目标本次XXX清算中心系统服务器及网络设备采购及安装项目建设目标如下： 1)构建XXXXXXX项目为发行符合银联PBOC2.0 标准的预付费卡做准备 2)建设XXXXX股份有限公司清算中心核心网络和系统 3)建设XXXXX股份有限公司通卡项目网络和系统安全体系，通过软硬件安全措施确保各应用系统的网络安全和系统能够正常运行 4)为合XXXXX系统迁移及后续系统压力测试做准备 5 阶段划分综合考虑了合肥“XXXX”清算中心系统服务器及网络设备采购及安装项目功能需求、实施范围、系统复杂度、用户可接受的上线时间等因素，我们计划工程分为以下几个阶段：（1）强电改造阶段(周期5天)

历年系统集成项目管理工程师案例分析题

试题一（25 分）阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1 至问题3 。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。【问题1 】请用200 字以内的文字，分析出现这种情况的原因。【问题2 】请用300 字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。【问题3 】请用300 字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。第一步：仔细阅读题目要求，分析题目要点。在回答问题之前，应仔细阅读题目要求。题目主体的考查方向为项目整体管理和配置管理，并给出了一个虚拟场景。题目所提的三个问题是递进的，问题1 是分析题目场景中出现问题的可能原因；问题2 是如何进行配置管理；问题 3 是针对现有情况如何进行解决和补救。结合题目的主体方向，回顾虚拟场景，其中表现出来的主要问题有下面两个。（1 ）在系统集成之后，"发现问题很多" 。（2 ）进行修改之后，" 问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱" 。针对这两个问题，在题目中寻找与之对应的原因，值得注意的描述有如下几点。（1 ）"变更要求也由各部分人员分别解决" 。（2 ）" 直接在客户现场进行集成"。（3 ）" 分别提交了各自工作的最终版本进行集成"。（4 ）" 开发人员又分别进行了修改"。第二步：分析题目问题，构思答案的要点。【问题1 】结合题目的主体方向对题目进行分析，可以得出，在题目场景中存在以下方面的问题。（1 ）缺乏项目整体管理（尤其是整体问题分析）。（2 ）缺乏整体变更控制规程。（3 ）缺乏项目干系人之间的沟通。（4 ）缺乏配置管理。（5 ）缺乏整体版本管理。（6 ）缺乏单元接口测试和集成测试。【问题2 】此问主要考查对于配置管理过程的记忆和理解，考生应按照配置管理过程的框架，对配置管理过程及其所涉及的主要活动进行总结。（1 ）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。（2 ）配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。（3 ）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保

3_项目经理小刘的困惑

案例正文：项目经理小刘的困惑1 摘要：本案例关键通过讲述职能化管理体制下的企业在引入项目管理方法后遇到的较为典型的冲突矛盾，引导使用者讨论分析职能化管理体制下如何完善组织结构以适应项目管理方法；同时可以就项目经理的具体权责进行全面的讨论说明。在职能驱动和项目驱动并存的企业中，项目经理应如何开展项目管理工作。关键词：滨海机车；项目经理；资源调用 0 引言在隆重的音乐和热烈的掌声中，首批引进日本TOSHIDA 公司技术生产的大功率电力机车顺利下线，铁道部王副部长亲自登上列车为其剪彩并向项目的相关人员表示感谢。这标志着与日本TOSHIDA 公司合作的技术引进项目正式结束。可是，公司对于TOSHIDA 项目再没有做出任何形式的评价，整个项目戛然而止。规划发展部的吴部长今天突然通知TOSHIDA 项目的项目经理小刘公司领导决定让他马上接手与庞巴迪公司的合作项目。走出吴部长办公室，小刘心里有很多困惑。负责了3年的TOSHIDA 技术引进项目结束后没有任何人要求做出任何形式的总结汇报；自己在项目执行过程中因没有得到相应的权力，导致在资源调用和协调方面出现诸多问题，向上级反映也不能得到及时相适应的回复，工期一再被推迟，项目结束后也没有人要自己承担相关责任，自己在项目中到底扮演什么角色呢？小刘想到这些心里更加矛盾。现在领导又将庞巴迪项目交给自己，到底要如何进行，如果还是同样的执行方法，势必庞巴迪项目也将遇到同样的困境。庞巴迪项目的规模较TOSHIDA 项目扩大很多，回想起三年的艰辛，小刘的热情和干劲早已今非昔比，心底希望能够回到当年的动力车间…… 1.本案例由大连理工大学管理学院的朱方伟撰写，版权归大连理工大学管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 E C N U M B A

系统集成项目经理案例分析

系统集成项目经理案例分析 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

系统集成项目经理案例分析某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲方内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。请回答下列问题: 问题一、请简要说明发生上述情况的可能原因。问题二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？问题三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。问题解答：问题一、发生上述情况的原因： 1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。

2、副总裁承揽了新的更重要的项目。 3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。 4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。 5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。问题二、项目经理希望继续推进该项目，应当： 1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已得到及时和满足要求的资源支持。 2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。 3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成项目。问题三、处理多个项目之间的资源冲突：

IT 项目管理经典案例

1、拯救项目团队徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题问题出在哪儿？张一峰怎么做？

2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。

系统集成项目经理案例分析

系统集成项目经理案例分析该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅供参考，参考答案回复可见。【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。请回答下列问题：问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系问题解答：问题一、问题产生的原因： 1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款 2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理 3、缺乏变更/拒绝的准则

4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确 5、甲乙双方对项目的只认可和承诺 6、缺乏项目全生命周期的范围控制 7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：合同谈判阶段 1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款 2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题 3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段 1、编制项目范围说明书 2、创建工作的分解结构 3、制定项目的范围管理计划执行阶段 1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录 2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 3、建立整体变更控制的规程并执行 4、加强对项目阶段性成果的平审核确认项目全生命全生命周期变更管理 1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序

项目管理工作流程

项目管理工作制度（讨论稿，供项目部项目管理参考）第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

汇总汇报指导协调第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约第七条项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第十一条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报项目经理每日项目总监汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员提出、反馈管理建议项目经理

项目管理成功及失败经典案例

成功的项目管理案例：古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。

2015上半年系统集成项目管理管理师真题之案例分析题

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2015上半年系统集成项目管理管理师真题之案例分析题如要了解或查看2015上半年系统集成项目管理工程师考试下午案例分析题考点和标准答案的详细解析，真题答案和解析可去希赛网上详细查看。 2015年上半年软考中级系统集成项目管理工程师下午案例分析真题：试题一(25分)【考点解析：试题一是一道网络图和挣值的计算题，要求计算自由时差、总时差、挣值各参数等】阅读下列说明，回答问题至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 [说明] 项目经理小桶把编号为1401的工作包分配给张工负责宴施，要求他必颊:25天内完成。任务开始时间是3月1日早8点，每天工作时间为8小时。张工对该工作包进行了活动分解和活动历时估算，并绘制了如下的活动网络图。 1401工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）构成，每个活动需要2人完成。问题1（9分）请将下面(1)～(6)处的答案赶写在答题纸的对应栏内。张工按照《1401工作包活动网络图》制订了工作计划，预计总工期为（1）天。按此计划，预留的时间储备是(1)天。该网络目的关键路径是(3)。按照《1401工作包活动网络图》所示，计算活动C的总时差是(4)天，自由时差是(5)天。正常情况下，张工下达给活动C的开工时间是3月(6)日。问题2(6分) 假如活动C和活动G都需要张工主持施工（张工不能同时对C和G进行施工），请进行如下分析： (1)由于各种原固，活动C在3月9日才开工，按照张工下达的进度计划，该工作包的进度是否会延迟？并说明理由。

高级项目经理-案例分析题

1 项目管理概论 1.1 项目经理的选择阅读下面叙述，回答问题1至问题3 【说明】某系统集成商获得了一个电子政务信息系统的建设项目，但是公司内人员紧张，对于项目经理的选择问题上，领导产生了分歧。目前有三个候选人：甲――公司里一直从事管理工作，曾参与项目的前期招投标和商务工作，熟悉管理流程；乙――从事编程工作的高手中，具有几个项目的工作经验，曾负责过大型项目中软件紫项目的经理，此人可选择为项目经理，同时兼任模块的设计工作，一身二职，节约人力成本。丙――曾参与过以前电子政务项目的建设工作，撰写业务需求内容，熟悉电子政务的业务内容，担不熟悉技术。 [问题1] 请您在甲、乙、丙之间选择一人做项目经理？ [问题2] 请用200字，陈述你选择项目经理的理由？ [问题3] 请用300字，谈谈您对如何做好一个优秀的项目经理的理解，有那些几点建议？答题思路：【问题1】没有标准答案，以自己的理解选择！关键是分析清楚三个人各自的优缺点？【问题2】针对自己的选择人，分析其的优缺点，然后针对缺点，提出拟补措施。【问题3】书上147－148页，项目经理应具备的技能和几点建议! 用自己的话，换个角度写出！ <><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】（2008 上） D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项

项目经理工作流程以及应具备的能力

一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人。虽然这看起来有点夸大，但项目经理的角色确实非常重要，项目经理工作流程有哪些关键点？项目经理需要具备哪些能力？一、项目经理工作流程23个关键点 1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。 2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。 3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。 4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。 5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。 6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记?，填写《现场材料检查记?单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记?单》。 7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。 8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记?在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、ú气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。 9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记?在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。 10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。 11、项目经理应提前3日约专项施工队（水·施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。 12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。 13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。 14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。

项目经理工作操作规范

项目经理工作操作规范 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

项目经理工作流程一；项目经理职责代表公司全面组织落实项目的实施，对项目实行科学管理，协调好与各方的关系负责监督项目的每一个细节，为公司实现利润最大化。二；项目前期的工作流程 1、接手项目后，项目经理首先要学习与本工程有关的文件、规定、法规； 2、组织组建项目人员机构，制定项目人员岗位分工责任，报分公司备案； 3、组织项目有关管理人员熟悉建设工程施工合同，了解合同中的内容，应履行的义务责任，确定本工程的质量标准，创优标准； 4、组织项目部技术人员和施工员熟悉图纸，发现问题组好记录，并进行图纸会审（公司甲方监理）； 5、熟悉本工程预算，了解本工程分部分项工程量：掌握本工程材料用量及材料预算价格并与市场价格作比较，为施工成本分析做准备； 6、根据合同要求组织编写施工现场进度计划，及工程工期计划表，列出施工现场机械和材料计划表报工程处材料部门，并制定施工现场平面布置图； 7、配合工程处选定施工队伍和参与制定施工劳务合同、施工现场管理制度、安全管理协议书； 8、组织有关管理人员现场考察，了解周边关系、地埋、地貌概括，解决施工用电用水等问题，并与甲方进行沟通； 9、组织编制施工组织设计，各种施工方案、技术交底、安全防护计划，做到方案与实际相对应并制定纠偏措施；

10、组织材料部门、设备部门了解市场价格，制定现价格信息，提供资金使用计划，报财务部门备案，以备公司资金调配； 11、组织编制本工程风险规避计划，针对各节点各部位容易发生的风险做评估，制定应对计划； 12、组织施工现场临建搭设及安全防护围挡工作； 13、制定严格科学的考勤、考评制度、零散借资制度； 14、组织有关人员根据建设施工合同、预算书、市场价格信息、周边因素评估做出计划利润，与工程处签订指标计划。三；施工期间的工作 1、合理安排各工种的进场时间，做到不窝工、不盲目；每天早定时召开项目部人员碰头会，主要解决前一天的遗留问题，部署当天工作。 2、组织好对施工队的图纸技术交底和图纸移交工作；每周定期组织所有分包单位召开现场协调工作会一次，主要解决各分包单位之间存在的问题，总结工作，同时安排部署下周工作。 3、组织各施工队进行施工技术交底和安全技术交底，并做好工人的三级安全教育，并有教育记录； 4、负责对施工现场的全面管理。施工过程分布、分向以及工程每一个细节均需制定出详细的汇报、抽查制度。对施工现场的一草一木，一人一事均需了如指掌，全面监控项目落实的全过程。 5、根据施工合同、施工图纸、国家法律法规、规范标准进行施工，不野蛮施工，做到规范化施工，精细化管理，要求每道工序都要经过三检后方可上报监理验收，经验收合格后方可进行下道工序的施工； 6、负责规范项目的场容场貌，文明作业，安全有序，整洁卫生，不扰民，不损

系统集成项目管理工程师案例分析

系统集成项目管理工程师案例分析文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

系统集成项目管理工程师案例分析实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题？问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。问题解答：问题一、上述情况中存在的问题： 1、对用户的要求未进行记录， 2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准， 3、在修改过程中没有注意进行版本管理 4、修改完成后未进行验证 5、修改的内容未与项目干系人进行沟通问题二、上述情况会导致的结果：

1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响， 2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握， 3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的， 4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认 5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。问题三、配置管理中完整的变更处理流程： 1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项， 2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。 3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更 4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更， 5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，

项目经理工作流程DOC

项目经理工作流程工程项目管理 1、工程前期开工准备（1）、图纸下发以后，项目经理必须仔细审图，结合图纸现场勘察施工场地是否与图纸有差异，发现问题后及时与甲方、勘察设计单位进行联络。（2）图纸会审前负责与甲方沟通，协调与落实图纸会审任务，联络甲方、勘察设计、监理单位参加图纸会审，组织公司内部施工员、技术员、预算员、资料员参加会议（3）项目经理负责监察图纸会审所形成的实质性文件，解决图纸与现场发生不符合等因素问题。 2、项目负责人负责编制施工组织设计，对该工作做一个战略部署宏观的体现、体现指导性和原则性的，是一个将建筑物的蓝图转化为实物的指导组织各种活动性的总文件，内容包含了施工全的过程的部署、选定技术方案、进度计划及相关资源计划安排、各种组织保障措施，是对项目施工过程的管理性文件。各类建筑工程项目管理的施工，均应编制施工组织设计，并按照批准的施工组织设计进行施工。 3.掌握建筑工程施工进度控制（1.）掌握建筑工程施工进度计划的编制划分施工过程——计算工程我量——确定劳动量和机械台班数量——确定各施工过程的持续时间——编制施工进度初始方案——检查和调整施工进度初始方案。

（2）.了解建筑工程施工进度的检查与调整，结合实际工程，检查施工进度；对实际施工中出现的具体问题，能够分析出对工期的影响，并提出施工进度计划调整方案。 4.施工质量控制、施工安全控制、工程造价控制、合同管理控制、施工现场控制、工程竣工验收、工程保修。

工程资料工作流程工程资料的组成： A类、工程管理资料；B类、工程技术资料；C类、工程安全资料 D类、工程施工资料；E类、工程试验资料；F类、工程试验资料 G类、工程质量验收资料。 A类、工程管理资料 1、概况表：工程的一般情况、构造特征、给排水、电气安装、消防智能、建筑简要描述。 2、工程开工报告：项目经理签字、公司盖章、监理公司总监签字。 3、工程停工报告：非施工单位原因或天灾等特殊情况要办理停工手续，以此为依据向甲方索赔工期，造成较长时间停工时很多项目忽视 4、工程复工报告 5、项目大事记 6、施工管理检查记录 7、设工程特殊工种上岗证审查表 8、工程安全报监理 9、工程质量安全报监理 10、公司承接资质、法人、营业执照、银行开户证明、质量安全体系证明、经济质量证明。 11、项目经理、技术负责人、安全员、质量员、施工员、预算员、资料员、测量员等重要岗位的执业资格证书的收集和报告。 12.合同签发、合同管理

工程项目管理经典案例分析.doc

背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景：华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量

项目经理工作内容描述

项目经理工作内容描述项目经理( Project Manager )，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是领导项目的计划、组织和控制工作，在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。项目经理协调各个团队成员的活动，使他们成为一个和谐的整体，适时履行其各自的作用。项目经理领导团队成员一起制定实现项目目标的计划。通过项目团队共同参与制定计划，比项目经理单独制定的计划更有切实的意义。接着，项目经理与客户对该计划进行评价，获得认可。最后，建立起一个项目管理信息系统———人工或计算机操作，以便将项目的实际进程与计划进程进行比较，以便团队在项目管理过程中正确无误地实施计划。 1、号召力也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。项目经理薪酬 2、交流能力也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重