管理基础知识(第四章)

第四章决策

组织中的每一个人都要制定决策，但决策更多的是管理者的重要职责。每个管理者的大部分活动都包含决策，决策制定贯穿于管理的所有职能的过程之中。事实上，制定决策是管理者工作的本质，是管理工作的同义语。

第一节决策概述

一、决策的定义与特征

每个人不论在何种类型的组织内或组织的哪个领域，都在制定决策，都在两个或更多个方案中作出选择，以解决问题和实现组织目标。对于决策，虽然不同的学者给出了不同的定义，如杨洪兰将决策定义为“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”（1996 ）；周三多等在《管理学——原理与方法》（1999）中概括决策为“是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”；路易斯、古德曼和范特认为决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”等。但在不同定义的背后蕴含着共同的内容和本质。

1、决策的本质是一个过程。决策是一个过程，一个在可供选择的备选方案中选择合理方案的过程。决策不仅是一个过程，更是一个复杂的过程，这个过程包括七个步骤，我们将在第二节作详细介绍。

2、决策的目的是为了解决问题或利用机会，实现组织目标。决策的过程始之于发现问题和机会，其最终目的是解决问题、利用机会，实现组织目标。

3、决策的主体是人，可以是管理者，也可以是非管理者。在组织中，不仅管理者要制定决策，非管理者，即组织员工也要作出决策。

4、制定决策的条件是两个以上的备选方案。决策是一个选择的过程，如果只有一个备选方案，就无所谓选择，无所谓决策了。

基于以上分析，所谓决策，就是组织中的人为了解决问题或利用机会，实现组织目标，在几个可供选择的备选方案中选择一个合理方案并付诸实施的过程，即多方案择优。

决策一般具有下列特征：

1.预见性。决策是一项立足现实却又面向未来的活动，而未来对任何人来说都是一个未知的领域。然而，人们不会甘心在未知的领域面前无所事事，他们希望能够对未来做出判断，以把握自己行动的方向。

2.选择性。

决策不仅具有预见性，而且具有选择性。 选择性是决策的灵魂。没有选择就没有决策。从某种意义上讲，决策的过程就是选择的过程。无论是目标的确定还是行动方案的确定，二者都离不开选择。一般而言，决策的内容完全可以简化为以下两方面的选择。（1）目标选择。决策目标就是决策者对未来一段时间内所取得的结果的判断。（2）方案选择。在目标确定之后，就要为实现目标寻求有效的途径，即提出各种备选的行动方案。方案拟定并非多多益善，因为人们不得不考虑各种资源条件的限制，但只提出一种方案肯定也不是可取的做法。生活中，人们习惯上把只有一个方案可供选择、没有其他选择余地的选择称为“霍布森选择”。1631年，剑桥商人霍布森贩马时声称允许顾客进行挑选，但附加了一个条件：只准挑选离围栏门最近的那匹马。但实际上等于不让挑选，“霍布森选择”由此得名。值得注意的是，在情况非常严峻，无其他路可走，霍布森选择也有可能带来好的结果，如韩信的“背水之战”。但原则上讲，在绝大多数的情况下它都不会有好的结果。管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”这主要还是想鼓励人们探求更多的路，摆脱惟一选择的困境，力争从多种方案中择优。毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去

了意义。当然，备选方案各有所长，也各有所短，其优劣不可能凭空做出判断，只有通过综合的比较和评估，才能发现备选方案中哪个最优，哪个较优和哪个不优。

3.主观性。决策是人做出的，所以必然受到人的主观意志的影响。

二、决策的分类

（一）按决策影响的时间划分：

1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策。

2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段。

（二）按决策的重要性划分：

1.战略决策：直接关系到组织长远利益的重大决策。

2.战术/管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策。

3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策。

管理者与决策类型

（三）按决策的主体划分：

1.集体决策: 决策权由集体共同掌握的决策。

2.个人决策;个人决策是决策权集中于个人的决策。

（四）按决策的起点划分：

1.初始决策：零起点决策

2.追踪决策：对以前决策的修订或发展

（五）按决策所涉及问题的性质划分：

1.程序化决策：常规决策，处理例行问题。

2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题。

（六）按照决策中可选方案的数量划分：

开关式决策：即在两种可选方案中，二者择其一，要么A，要么B；

旋钮式：是在多种可选方案（三者或三者以上）中进行选择，被称之为旋钮式决策。

三、决策制定的环境划分及方法

管理者在制定决策时，通常会面临三种环境或情况：确定性环境、风险性环境和不确定性环境。在不同的环境条件下，管理者可以采取不同的方法来制定决策。

（一）确定性环境

对于决策制定者来说，确定性环境是最理想的状态。在这种状态下，信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，决

策选优是显而易见的。例如，当政府财政部门决定在哪一个银行存入超额的政府基金时，他们确切地直到每一家银行提供的利息，以及计算出将从基金中得到多少回报。

在确定性环境下制定的决策称为确定型决策。确定型决策常用的方法是线性规划。线性规划是运筹学的一个分支，最早起源于英国。在第二次世界大战最为紧张的阶段，为了抵御纳粹德国的猛烈进攻，英军指挥部委托六位科学家研究如何动用其有限的军用物资来获得最大战果，从而形成了最早的线性规划问题。后来，在逐步发展之后，线性规划的方法被广泛运用于组织的决策之中。

线性规划就是在线性约束条件下求线性目标函数为最优的问题。在线性规划问题中，首先必须明确影响目标的变量，根据不同变量间的关系列出目标函数方程式，然后具体地列出问题的约束条件或约束方程式，这些约束方程式都只能是线性方程。在具体的决策问题中，“目标函数”是用函数形式表达的决策者的目的（如产量、利润、成本等），“约束条件”是对目标或变量加以限制的各种因素（如资金、技术、时间等）。

线性规划抽象成数学模型，是如下条件的极值问题：

案例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？

（二）风险性环境

风险性环境，是指决策事件未来的各种自然状态的出现概率是可以测出的，在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。风险型环境有五个主要特点：（1）存在着决策者希望达到的一个明确的目标；（2）存在着决策者可以选择的两个以上的行动方案；（3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的客观状态；（4）不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以计算出来；（5）未来将出现哪种自然状态，决策者不能肯定，但可大致估计出其出现概率。

在风险性环境条件下制定的决策称为风险型决策。制定风险型决策的常用方法是决策树法。

（三）不确定性环境

不确定型环境，即外部条件不可测，所需信息不确定，决策事件未来的各种自然状态完 全是随机的，选中的方案执行结果是无法预知的。在不确定性环境下制定的决策称之为不确定型决策。不确定型决策的方法主要基于决策者的心理定位。悲观的决策者将会采用小中取大法，乐观的决策者将遵循大中取大原则，对于那些希望最小化其最大遗憾的管理者来说，采取最小最大后悔值法是最佳的选择。让我们通过一个例子来考察这三种决策方法的差异。

1、小中取大法：又称悲观原则，即选择在最差自然状态下收益最大的方案作为实施的方案。

2、大中取大法：又称乐观原则，即选择在最好自然状态下收益最大的方案作为实施的方案。

3、最小最大后悔值法：计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益－该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值中最小的方案作为实施的方案。

决策分枝

50 -10 -1 0.5

天气好0.2

状态分枝

案例：某企业打算生产某种产品。据市场预测，产品销路三种情况：销路好、销路一般

和销路差。生产该产品由三种方案：改进生产线；新建生产线；与其它企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益如下表：

（1）乐观原则（大中取法）：新建生产线

（2）悲观原则（小中取法）：协作生产

（3）最小最大后悔值法：改进生产线。

P公司的市场部经理决定在本城市推广一种新的产品S，并制定了四种可采用的战略S1 、S2 、S3 、S4，以回应竞争对手的新开发产品A。该经理清楚地知道对手公司的A 产品有三种竞争战略A1、A2、A3。在这个案例中，P公司的市场部经理事先并不知道对手公司会采取三种战略中的哪一个，也不知道该公司的四种战略其各自成功的概率是多少。于是该经理便将四种战略分别在对手公司采取不同战略情况下的利润作了以下罗列：

在此案例中，如果该市场部经理是一个悲观主义者，那么他将选择方案S3；

如果该经理是一个乐观主义者，那么他将选择方案S4；如果他是一个期望最大

遗憾值最小化的管理者，那么他将选择方案S4。

第二节决策的制定过程及方式

决策活动不能被理解成决策者拍板作决定时的片刻行为。决策是一个动态的行为过程。特别是现代一些关系到生存与发展的重大决策活动往往表现为一个非常复杂的互动过程。

（一）研究现状，发现问题与机会

任何决策都是从发现和提出问题开始的。所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实之间存在的差距，表现为需求、机遇、挑战、竞争或愿望等，是一个矛盾群，是客观矛盾在主观世界中的反映。

明确问题包含三个层次：一是明确问题发生的时间、地点及可能产生的价值和影响；二是明确问题产生的原因；三是明确问题的严重性和必要性。

领导在组织中的地位使得他们能够通观全局，从整体的角度进行思考和比较，更容易找出问题的关键所在。分析管理过程中存在的问题，确定问题的性质，并以此作为决策的起点，这是领导的基本职能和责任。

（二）确定决策目标

在发现问题并分析了组织改变活动的必要性之后，紧接着就要研究针对这些问题确定应该达到何种效果，即确定决策的目标。确定目标是决策中的重要环节，决策目标不明确，盲目地搜集情报，盲目地制定方案，很有可能“失之毫厘，谬之千里”。因此，确定决策目标必须引起管理者的高度重视。

（三）搜集资料，掌握信息

决策目标一旦确定，就要通过各种渠道收集组织内外部各方面的相关情报和信息。收集到的资料越丰富、越准确，决策者及参谋者对自然状态的概率估计或预测也就越接近于客观实际，最终所做出的决策也就越合理有效。

收集资料，一方面要有目的性和针对性，根据具体要求进行收集整理与分析汇总；另一方面，还要有广泛性和综合性，注重平时的积累和存储，充分发挥信息中心、资料室、档案室或数据库的作用。组织在科学化决策中必须重视“情报网络”，保证网络畅通，以便使情报和信息从组织的各个部分迅速传递到决策中心，并注意尽量减少信息的扭曲和失真

（四）制定多种备选方案

拟定可供选择的各种可能方案是决策择优的必要条件。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余地，也就无所谓决策。这项工作主要由决策参谋机构承担。决策参谋机构以组织需要解决的问题为目标，认真整理分析信息系统收集到的情报和信息，经过充分的系统分析和科学计算，给出可靠的判断和尽可能多的备选方案。

（五）决策方案的评估与选择

选择最优方案是决策的关键环节，也是领导职能重要性的体现。如果方案优选出现失误，往往会因一着不慎而全盘皆输。方案优选作为决策的决定性环节，能够充分展示现代领导决策能力的高低。它要求组织的领导者有良好的决策素养，科学的思维方法，全面系统的管理理论，丰富的实战经验和很强的判断能力。

（六）实施决策方案

决策方案的实施是决策制定过程的关键环节。如果方案得不到有效的实施，决策可能就此毁于一旦。

决策实施是指将决策内容传递给组织有关人员并得到他们有力的行动支持。在决策实施过程中，执行者的态度和行为是决定决策成败的关键因素。为了提高决策执行人员实施的积极性和主动性，应吸收他们参与到决策制定过程当中，以提高他们对决策方案的熟悉度和认同感。

（七）评估实施结果

决策制定的最后一步就是评价决策的实施结果，看它是否已解决了问题，利用了机会，是否实现了决策中所制定的目标，是否方案实施过程出现了与方案不相符合的行为。如何评价实施结果，我们将在后面的控制章节作继续的探讨与介绍。

决策不是一个一次性的静态过程，而是一个不断循环往复的动态过程。如果实施结果与决策目标不相符，决策会进入下一轮的再制定、再实施和再评估过程。这个过程不断循环，以至无穷。

二、决策的制定方式：理性、有限理性和直觉

组织中的每一个人都是决策的制定者，但决策更多的是管理者的职责。管理者决策的整体质量对组织的成败起着至关重要的影响。在本部分中我们将考察管理者制定决策的凭借方式，即理性、有限理性和直觉。

（一）理性的方式

承担决策制定的管理者往往被希望能够在完全理性的假设下制定决策，从而使制定的决策是完全客观和符合逻辑的，能够实现组织利益的最大化。这是我们对决策制定者的一种期望，而要实现理性的决策制定，需要符合一系列的条件：

1、现实中的问题和机会是清楚无歧义的。决策者必须拥有与决策情境有关的所有的完整信息。

2、目标是单一而清晰的，没有不同目标之间的冲突。无论决策是购买一辆新车、开发一种新项目、制定一种新产品的价格，还是挑选合适的应聘者，管理者的目标都必须是唯一的、明确的和能够实现的。

3、所有的方案及其结果都是已知的。理性决策的制定者往往被假设为是全能的，他们能够在问题清楚、目标清晰的基础上罗列出所有的可行方案，并预测出每一种方案可能发生的结果。

4、倾向是明确的、一贯的。理性决策者对于决策备选方案的重要性排序是明确的，而且是稳定和不变的。

5、时间和成本是没有极限的。理性决策者有充足的时间和成本去获得有关问题和方案的全部信息。

6、实施方案能够实现组织利益的最大化。理性决策制定者完全有能力选择出能够实现组织利益最大化的方案。在理性决策者看来，决策遵循的原则就是最优。

决策制定的理性假设条件的现实性受到了挑战。如果一个管理者面对的是一个简而清楚的问题，在这个问题中，目标明确，方案已知，时间和成本压力很小，方案的结果实具体和容易衡量的，那么决策制定完全可以遵循理性假设。但事实上，管理者面临的绝大多数的问题和机会并不符合上述的条件和情况。决策制定的理性假设在实践中面临着来自于各个方面的挑战和困境：

1、管理者的能力，包括识别问题和机会的能力、信息处理能力、解决问题的能力等是有限的，管理者在决策制定的过程中，常常是感性的、主观的，而不是完全理性的、客观的。

2、组织内外的发展与变化，问题与机会的出现与演变等都是异常复杂的，管理者很难立即收集到相关信息，而只能收集到有限而且是容易获取到的信息。同时，组织对于决策的时间和成本也不是无极限的。在有限的信息、时间和成本的基础上，管理者只能指定有限的方案，对方案的分析和认识也是有局限性的，从而实现组织利益的最大化的目标也是不现实的。

尽管决策的理性制定方式在现实中受到很大的限制，但人们还是希望管理者能够遵循理性制定过程。

（二）有限理性的方式

管理者的在现实世界中面临的绝大多数决策并不符合理性决策制定的条件，那么到底组织中绝大多数的决策是通过什么方式制定的？有限理性的假设是解决这一两难困境的最佳答案。

20世纪50年代，赫伯特·A·西蒙第一个对“理性”假设的决策制定方式提出了疑问，并进而提出了“有限理性”和决策的“满意”原则。西蒙指出，在决策环境异常复杂和高度不稳定的条件下，人（包括管理者）的理性是介于完全理性和非理性之间的，属于有限理性。管理者在决策制定的过程中，受到时间和成本的限制，不可能收集到及时而充分的信息情报，而只能收集到有限的信息，制定出有限的可选择方案，对方案作有限的分析，从而从有限的方案中选择“满意”的方案，实现令人“满意”的结果。在有限理性假设观点里，决策遵循的是结果的“满意”原则，而不是绝对理性中“最优”原则。

案例：假定你的专业是财务，在你毕业时想找到一份工作，你愿意做一个个人理财计划人员，起薪不低于5000元/月，工作地点距离你家不超出100公里里。现在你找到了一个企业信用分析师的职位，它并不是你所希望的个人理财计划员，但仍属于财务领域。这项工作是在一家银行中供职，距离你家60公里，起薪是5100元/月。

如果进行一次更广泛的工作检索，你可能会在一家信托公司中发现一个个人理财计划员职位，公司距离你家30公里，起薪是5500元/月。但这家公司对应聘人员的要求非常严格，你对被录用的几率没有把握。

请问：如果是你，你会怎样选择？

（三）直觉的方式

直觉在管理决策制定中起着重要的作用。直觉决策（intuitive decision making）是指基于决策者的经验、感觉、潜意识等制定的决策。管理学中，对管理者的直觉制定方式的研究人员，总结出了五种不同的影响决策制定的直觉因素：

1、管理者运用潜意识中的潜藏信息制定决策。

2、管理者依据自身的道德价值观或文化取向制定决策。

3、管理者根据过去的经验制定决策。

4、管理者根据当时的情绪或感觉制定决策。

5、管理者根据以往的知识和训练制订决策。

根据直觉制定决策的方式不是要完全取代理性方式或有限理性方式，而是与之相辅相成，相互的补充的。决策者在不适宜运用理性方式或有限理性方式的时候，运用直觉决策的方式可以改善决策的质量和有效性。一项对管理者和被管理者调查表明，几乎有三分之一的被调查者认为，在决策制定中下意识的感觉超过了有认知力的问题解决。

第三节群体决策的利弊及其制定方法

组织中的许多决策，尤其是对组织有极大影响的重要决策，都是通过采用委员会、审查组和研究小组等类似的组织作为工具制定的。研究发现，管理者40%的或更多的时间是花费在各种会议上。本节中，我们将比较群体决策与个人决策的优缺点，明确什么

时候应采用群体决策，以及探讨在群体决策中普遍使用的方法。

优点：

1、提供更完整的信息。群体决策能够集思广益，群策群力，集中更多、更全面的知识、技能和信息。“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。

2、产生更多的备选方案。群体成员来自于不同的专业领域，可以为决策制定和解决问题提供较多的处理意见和可供选择的方案。

3、增加员工对决策的接受性，提高其合法性。群体成员在决策过程中，伴随着满意度的增加，会表现出对决策的支持，从而提高了其合法性，使之易于执行。

缺点：

1、消耗时间。群体决策有时会因为成员间利益的不同、观点的冲突、个人的成见和情绪化行为等情况，造成不必要的内耗和人力的浪费，从而导致人为的决策障碍。

2、少数人统治。有时，表面上是群体决策，但事实上，决策仍是由某个领导或小集团控制。此时，表现为名义上的群体决策，实际上的个人拍板，其结果可能会伤害参与决策的其他成员的感情。

3、屈从压力。群体沟通遇到障碍时，个人意见往往会受到某种因素的压制，使个人的创新思维和建设性意见不能够很好的表达出来，最终导致了群体屈从（groupthink）.

4、责任不明。一旦决策失误，责任须由集体承担，从而掩盖了个人的过失，这是一种不应该出现的情况。但在日常生活中，以此逃避责任的现象可以说是屡见不鲜。

二、改善群体决策的方法

1、头脑风暴法

“头脑风暴”一词原本是用来形容精神病人胡思乱想、胡言乱语的情形，当作为一种决策方法提出的时候，其含义则是指在决策的会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。这一方法是由美国创造工程学家奥斯本（A.F.Osborn）于1939年首先提出的。

四项原则：

（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来

（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好

（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力

这种方法以5~ 6人，1~ 2小时为适宜。

2、名义群体法

名义群体法象参加传统会议一样，群体成员必须参加，但他们的想法是独立思考的结果，故称名义群体法。

（1）成员集合成一个群体。先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。

（2）在进行任何讨论之前，成员独立思考后写下自己对问题的看法。

（3）每个成员逐个陈述和说明各自的想法和观点，并记录下来。

（4）群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价

（5）对各种进行投票优选。

3、德尔菲法

这种方法是美国兰德公司在20世纪40年代末推出的。它是针对所要调查的问题，首先挑选出一批有关专家，然后向他们提供调查表和一些背景资料，反复征询专家们的预测意见，经几轮调查后，专家们的意见趋向一致时，就汇总调查情况，得出预测结果。

规范做法如下：（1）通常在组织内部和外部，挑选研究一个特殊问题领域里的专家们成立一个小组。（2）要求专家们在各种新发现和发展的领域里，对他们认为将发生的情况，以及何时发生等问题做出预测（采用无记名方式，以便他们不受其他人的影响）。（3）把回答内容汇集起来，将综合结果反馈给小组成员。（4) 用反馈回来的手头材料（但仍采用个人无记名），对未来做出进一步估计。（5）这一过程可以重复数次。（6）在意见交流开始形成一致的看法时，结果便成为可以接受的预测。

例：我国上海市政府前几年就曾采用德尔菲法的原则，进行过一次小规模的决策咨询，调查对象确定为45人，都是有关专家和政府机关的领导。预测的内容是：上海市当前急需解决的十大问题是什么？要求被征询者按轻重缓急的顺序进行填写。从第一轮的统计结果来看，问题提得很分散，经归纳整理后仍有107个问题。调查小组从中选择了20个意见比较集中的问题进行第二轮咨询，要求每个人从这20个问题里选出10个问题。两轮过后意见就比较统一了，有10个问题均超过了半数。上海市在专家和领导中搞得这次预测咨询，对上海市政府的决策具有重要的参考价值。

4、电子会议

最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic meeting）。利用显示屏幕和计算机终端作工具将问题显示给决策参与者，他们把自己的问题打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。

电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了面对面讲话的不便、提出反对意见的不适、闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。专家们声称电子会议比传统的面对面会议快一半以上。例如，菲尔普斯·道奇矿业公司采用此方法将原来需要几天的年计划会议缩短到12小时。

第四节决策风格

决策风格对决策效果具有重大的影响，两者之间有着重要的因果联系。作为一个管理者，明了自己的决策风格，了解组织内其他决策者的决策风格，都会有利于增强科学决策的自觉性和主动性。

一、决策风格的含义

决策风格是指决策者比较稳定的那些决策态度、习惯、方式、方法等等的综合反映。

二、决策风格的形成

决策风格是如何形成的，对这一问题的分析大体可归纳为三类理论：

1.个性决策论。这类理论的主张是，决策风格取决于决策者的个性（包括气质、性格等心理特征）。例如，气质有胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质等类型的区别；性格有外向型、内向型的不同。这些心理特征反映在决策行为上就有果断型、顽强型、多虑型、温和型等不同风格。

2.情势决定论。持这类主张的学者认为，决策任务与决策环境适合于不同决策风格的人，反过来说，只有适宜于特定决策岗位的、具有相应决策风格的人才能在该岗位上生存下去。

3.相互作用决定论。坚持这一倾向的理论认为，决策风格既受个性影响，又受决策任务与环境的影响，因此，在研究决策风格的形成原因时，需要同时考虑上述两类因素的相互作用。

三、决策风格的理论

（一）纳特的决策风格理论

按照纳特的观点，决策者做出选择的依据是信息，而信息是要经过收集与加工处理两个过程的，而这两个过程又成为了纳特归纳决策风格的两个角度。

在信息收集过程中，决策者有检测型（S型）与洞察型（N型）两种不同风格。

S型风格者按一定的编码办法收集信息，以便找出与有关标准的差异，他关心的是细节。

N型风格者所关心的是抓住决策背景的全貌，把握全局，力图发现事物的类型而不是分散的细节。

在信息加工处理过程中，决策者有思考型（T型）与感知型（F型）两种风格。

T型风格者倾向于运用逻辑推理进行思考，相信理性分析而不愿意去作人性方面的考虑，认为做出的决策应是非道义性的、非情感性的。

F型风格者则使决策感情化和人格化，将有关的人际环境都作为决策的参考背景。他们乐于采用探试法、直观思维、创造思维等等；认为在处理信息过程中，洞察力和创造力比分析能力重要。T型和F型两种加工处理信息的风格都不能说完美无缺。T型风格者所作的决策往往是经得起推敲的，因为其分析过程中所采用的前提假设是经过检验的，其推理过程是外显而可检视的。但是，许多高层管理中的战略决策的低结构特性，往往使之无法仅靠逻辑分析来进行决策；而且，由于经不起时间耗费和难于达到全面性要求，这种按部就班的过细的逻辑分析往往难以实施。F型风格者所制定的决策往往可接受性较大，有时还有创新；但由于这类决策过分地情感化和人格化，有时会有所偏颇。

纳特在进行了上述决策者在信息收集和信息加工处理两个过程中所表现出来的四种不同风格的分类后，又对它们进行组合，并归纳出四种典型的决策风格（如表）。

（1）ST型——条理型风格。这种风格的决策者强调依靠可靠的资料进行严格逻辑分析，注重支配决策过程的规则，喜欢使用分析性决策工具（如数学模型和统计技术），侧重于靠公理逻辑或统计显著性来证明某个行动方案的必要性。他们认为，如果决策者被定性分析信息或感情考虑所左右，就无法达成决策的理论依据而变得感情用事。

（2）NT型——思索型风格。这种风格的决策者有喜欢逻辑分析的偏好，但特别注意对逻辑前提的检验，而且重视问题的来龙去脉与发展变化，关心重要随机因素的影响，强调分析的全面性。他们重点收集的是那些能表明将来可能性的重要事实，以及数据与假设之间的联结。他们主要采用决策树、敏感性分析等决策方法，同时也常常使用直觉。

（3）SF型——判定型风格。这种风格的决策者主要关心那些影响选择的人际关系，而且多用事实与细节来描述这些关系。他们认为所谓有现实性或可行性的东西就是重要人物同意实行的东西。他们虽然也收集定量方面的信息，但其加工信息的办法是从信息的内涵上去寻找一致性。他们喜欢群体决策办法。他们只是把定量分析方法作为一种决策

的辅助工具。

（4）NF型——逐步协调型风格。这种风格的决策者进行决策的依据是他们的偏好和无法用语言表达的预感或启示，而这一切又根植于他们过去的长期经验。他们很少应用分析性工具，因为他们认为，这类工具无法应付那些极端重要的决策中所包含的高度复杂性——政治方面和道义方面的复杂性。他们赞同肖伯纳的观点：“世界所有的经济学家，一个接一个都不会找到结论的。”他们认为，价值标准是大多数决策的关键，而且，对决策有影响的那些权力持有者的个性、观点与愿望，都是必须予以考虑的。协调主要权力持有者间的价值观与信念是选择行为的前提。为了做出决策，他们力图在互相冲突的各种要求中实现平衡，因而政治磋商、讨价还价、谈判、相互调整等是他们常用的手段。他们主张少用群体决策法，认为群体决策产生的往往是“共同认可的无知”。

（二）罗宾斯的决策风格理论

罗宾斯将影响管理者决策的个人能因素归纳为两个向度：管理者的思维方式和管理者个人的模糊承受能力。从思维方式角度看，管理者中的一部分人倾向于理性的方式，即用顺序的观点看待信息，在制定决策之前必须确认信息是符合逻辑的；另一部分人则倾向于非理性，即直觉和极富创造性的思维方式来看待和处理信息。从管理者的模糊承受力角度分析，一部分管理者模糊承受能力低，总是以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息，试图降低其模糊性；另一部分管理者则具有较高的模糊承受力，他们同时能够处理许多不同的想法。将这两个向度的高低趋向分别组合，便可以将管理者的决策风格划分为以下四种（如图）：

命令型风格。命令型风格的管理者具有较低的模糊承受力，倾向于运用理性的方式思考问题和解决问题。该种风格的决策者讲求效率和逻辑性，在制定决策前通常只考虑少量的信息和评估少数的备选方案，制定的决策简洁快速，关注决策的短期效果。

分析型风格。分析型风格的管理者具有较高的模糊承受力，并倾向于运用理性的方式思考问题。该种风格的决策者制定的决策全面，他们在制定决策前试图得到更多的信息和制定更多的备选方案，这是他与命令型风格的管理者的不同之处。分析型风格的管理者以谨慎为特征，具有适合处理特殊情况，解决特殊问题的能力。

概念型风格。概念型风格的管理者具有较高的模糊承受力，倾向于非理性和创造性的思维方式考虑问题。该种类型的决策者通常在制定决策时趋向于收集更多的信息，考虑和评估更多的方案。他们关注决策的长期效果，能够制定具有前瞻性和全局性的决策。

行为型风格。行为型风格的管理者具有较低的模糊承受力，倾向于非理性的思维方式。该种风格的决策者善于与组织其它成员沟通，注重吸取他人甚至事下属的意见，具有良好的人际关系。行为型风格的管理者制定的决策易于被决策执行者接受并付诸实施。

高

模

糊

承

受

力

低

思维方式

理性直觉

四种决策风格具有明显的区别，但绝大多数管理者的决策风格并不是单一的，而是主流风格和辅助风格相互融合和交替的结果。有些灵活的管理者甚至能够根据形势和环

境的不断变化，适时地从一种风格转换到另一种风格上。总之，管理者的决策风格不是单一的、一成不变的。

思考题

1. 决策的定义与特征

2. 简述决策的制定过程

3. 简述决策的制定方式

4. 掌握不同决策方法的运用

5. 简述群体决策的优缺点

6. 了解纳特和罗宾斯的决策风格理论