施工企业成本管理现状调查报告
施工企业成本管理现状调查报告摘要：随着建筑施工行业市场竞争的日益激烈，施工企业面临的形势越来越严峻，只有加强经济核算，努力降低工程成本，才能在激烈的市场竞争中可持续发展。正是基于这样的背景和目的，我们在鞍山市内选取了某大型国有施工企业，对其成本管理现状进行了调查。
关键词：施工企业成本管理调查
前言：施工成本综合地反映了施工活动中的劳动消耗和物资消耗，是用于施工和管理的一切费用的总和。施工成本划分为直接成本和间接成本两部分，直接成本由人工费、材料费和机械费组成。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在工程施工中所发生的各项支出。本次调查以问卷方式为主，辅以对典型项目的现场调研。
1.施工企业成本管理现状及不足
1.1 人员结构落后，制约着成本管理水平的提高通过本次调查不完全统计，该施工企业现有大专以上学历的人员不到20％，具有中高级职称的专业技术人员不到10％，懂经营和技术、会管理的复合型工程管理人才更是凤毛麟角，精通金融、法律和工程索赔的高级人才更是奇缺。同时该施工企业由于历史包袱沉重，经营压力较大，劳动力资源价格普遍低于市场价格，导致劳动力资源紧张，施工人员素质下降，员工素质的偏低不仅影响责任落实与执行力等管理问题，而且严重制约成本管理水平的提高。
建筑施工企业成本管理方法
建筑施工企业成本管理的方法 【摘要】建筑施工企业的利润空间越来越小，分析建筑工程项目成本控制方法，加强控制成本的措施，降低成本，增收节支、获取最佳利润，是建筑施工企业的重大课题。 施工企业的生存和发展，靠的是工程项目施工所得的利润。利润的获得，就要靠施工成本的节约和控制。因此，施工成本控制，是施工企业的关键工作。对建筑施工企业来说，项目管理的“三大控制’（包括进度控制、成本控制和质量控制）中，成本控制应该居首位。 一、成本管理和控制的原则。 1、项目成本最低化原则。 施工项目成本控制，需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现的最低目标成本。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，应注意降低成本的可能性和可行性，考虑合理的成本最低化，决不能片面追求低成本而降低施工现场的设施以及合同要求的质量等级标准。 2、项目成本全面控制原则。 控制成本不是哪一个部门、哪一个人的事情，它是全企业、全员和全过程的管理，在施工过程中自始至终都要把成本支出置于有效的控制之下。 3、项目成本动态控制原则。 成本控制应强调项目施工过程中的中间控制，在“动态”中落实，施工准备阶段是构想和预计成本目标阶段，施工过程中间是监控
检查监督调整阶段，竣工结算最后核查审计阶段，时时刻刻全面掌握成本的变化。 4、责、权、利相结合的目标成本管理原则。 成本目标管理的内容应包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标、改进措施、责任人、奖罚措施等。制定责任制，使降低成本与管理人员的切身利益直接挂钩，上至项目部经理，下至后勤管理员，都要责权利相结合，极大地调动管理人员和职工的积极性，增强成本意识，使成本控制从自我做起，提高企业经济效益。 二、成本控制措施。 1、建立科学、高效的领导班子。 按照高素质、会管理、懂工程、有资质和年轻化、知识化的原则，公开选拔项目经理，配齐配强项目班子。项目经理竞争上岗，依法进行委托。建立科学规范的项目经营议事程序、办公程序和决策制度。特别是对重大问题要实行集体决策和责任决策制度。 2、要切实建立项目负责制。建立起责、权、利相结合的成本管理体制。其中项目经理享有至高无上的权力，对成本、质量、工期、安全和文明施工等整个项目负责。同时，项目经理也有充分享受利益的权利。其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的约束和激励机制。 3、重视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量
浅析施工企业的成本控制
浅析施工企业的成本控制 建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节。实施成本控制合理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施。通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程，本文从工程施工承包方的角度，就施工项目的成本控制谈一些看法。 1、投标阶段的成本控制投标阶段，施工方成本控制的主要目标是：编制适合的投标报价。即在确保不亏损且满足企业预期利润目标的前提下，报出具有竞争力的投标报价。 首先，在决策投标前要对业主进行认真的调研，利用各种途径了解业主的有关情况。如项目的资金来源，是自筹还是贷款；业主的信誉；业主拥有的其它项目的管理情况等。以便确定项目的风险及预期回报。决策投标后，应派合适的专业人员到现场实地考察，对项目情况做一个全面的了解，为编制标书和报价决策提供可靠的依据。在报价决策时，要首先运用企业定额并结合投标项目的实际情况，做出项目的成本预测。然后在不低于成本价的基础上，确定投标总价，并采用不平衡报价法对各细目单价进行调整。 哪些细目适合进行不平衡报价呢，一是设计图纸不明确或有明显错误的，估计今后会修正的项目，其单价应调高些，以利变更估价时采用。二是预测到以后工程量会增加的项目，其单价应调高些，反之，其单价则应调低些。三是对难于计算准确工程量，且清单中数量不是很大的项目，其单价可适当报高些。因为虽然对总报价影响不大，但是如果将来实际发生工程量增加，企业就可获得较大的利润，而实际发生工程量减少，对企业利润影响也不大。四是对建设单位提供暂定价格的项目，如暂定价偏低，则工程量应有意扩大，待以后价格提高后获取额外的差价；如暂定价偏高，则工程量应缩小（仅指招标单位不提供工程量清单的 总价招标）。五是对先期施工的项目，其单价应定得高一些，可增加早期收入，加快资金周 转；对后期施工的项目，其单价应定得低一些。不平衡报价是建立在对业主招标书内具体条款的分析之上的一种合理价目配置。但使用时必须掌握好尺度，以免导致废标。
浅谈建筑施工企业的成本管理(通用版)
( 安全论文 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 浅谈建筑施工企业的成本管理 (通用版) Safety is inseparable from production and efficiency. Only when safety is good can we ensure better production. Pay attention to safety at all times.
浅谈建筑施工企业的成本管理(通用版) 成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算垒过程以及在企业不同层次上。从垒过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，垒过程直接关系到施工企业效益的好坏。下面我们从各阶段探讨一下施工企业的成本管理的关键。 一、做好投标阶段成本预测工作 1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦
中标，要及时签订施工合同。 2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上．充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。 二实施成本管理中的合同管理 1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中，施工合同对于施工生产工作尤其重要，这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上．对工程信息进行详细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案；并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的合同，为今后更好的履行合同奠定基础。 2、全面履行施工合同阶段在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，项目经理应组织
施工企业成本控制与管理体系
施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定
各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
施工企业目标成本管理
目标成本管理在施工企业的应用 目标成本是根据预计可实现的销售收入扣除企业预期的目标利润而计算出来的成本。目标成本管理是５０年代出现的，是成本管理与目标管理的互相结合，强调对成本实行目标管理。目标成本管理是企业生产经营的重要组成部分，是一种重要的管理手段；也是企业的管理者根据市场情况，以成本为中心，通过科学地制定目标、实施目标、考核目标等措施，进行成本决策分析，达到提高经济运行质量，促进经济增长，提高企业效益的一项现代化管理方法。它使企业更专注于企业内部的管理与控制，从内部着手降低成本，以取得在市场竞争中的地位，并获得更大利润。 随着我国扩大内需制度的逐步加大，基础设施投资建设项目的逐步开展，为施工企业提供了较为广阔的发展空间。但是，由于建设市场能力过剩，“僧多粥少”，市场竞争日趋激烈。从近年投标情况看，多方承诺，让利压价低价位竞争现象越来越突出，多数项目中标均为保本价格，亏本争标的现象也不断发生。在这种形势下，实行目标成本管理，千方百计降低工程成本、提高经
济效益，是施工企业增强竞争能力和抗御市场风险能力，求生存、求发展的一项根本措施。 一、建立成本控制系统 目标成本管理工作是一项系统性的工作，它体现在生产经营各环节上。实行有效的成本管理，首先要健全成本控制系统，将责任单位的责、权、利相结合，以保证目标的实现。 健全成本控制系统的主要工作有：（１）建立组织保证系统，根据内部责任制和组织结构合理确定内部责任成本单位，明确责任人，并给予相应的权限。（２）建立信息系统，以财务部门为中心，把企业的总目标成本分解，下达给各责任单位，作为各自的分目标成本。各责任单位的费用单独记录、考核，并报告成本控制执行情况。财务部门根据责任成本报告，比较实际与目标的差异，分析差异的产生原因和责任归属，并及时予以调整，采取适当的措施。各责任单位按新的指令继续控制。（３）建立考核制度，明确考核方法，规定出各责任单位目标的尺度和考核的计量方法，及责任成本的报告内容、时间等，以分别对各责任单位进行稽核。（４）建立奖励制度，规定明确的奖惩办法，根据考核结果实行“有功必奖，有过必罚”的利益机制，将目标与责任人的个人利
建筑施工企业成本管理规定
建筑施工企业成本管理 规定 Revised as of 23 November 2020
建筑施工企业成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我公司实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《公司项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；
4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。 第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
2017建筑施工企业成本管理办法
建筑施工企业成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我公司实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《公司项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；
4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。 第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。 第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。 第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为： 物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。 生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；⑤按月分析生产过程中各环节成本升
建筑施工企业成本控制
建筑企业成本控制方法_建筑施工企业成本控制 建筑企业成本控制 在建筑施工企业中，加强对工程成本的控制，不断降低成本，对企业做强做大,实现又好又快的发展具有十分重要的意义。成本控制 是施工企业施工项目管理中的一项重要工作，它贯穿于施工项目管 理的全过程，是工程项目管理的关键所在,反映了企业经营效果的综 合指标。激烈的建筑市场竞争,已经成为建筑施工企业成本控制能力 的竞争。成本控制环节众多，一般有成本预测、成本计划、成本核 算等。本文着重浅谈建筑施工企业的成本控制以及对建筑施工企业 发展的促进作用。 一、实施施工企业成本控制的作用 施工企业在组织建筑工程的生产过程中，需要消耗一定数量的建筑材料、建筑机械费用及人工、管理费用,所有费用的总和，构成了 该工程的生产成本。通过成本控制，可以发现施工企业经营管理中 存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验，克服缺点，提高施工企业 的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，实 施成本控制不断降低工程成本是增加施工企业和社会的积累的源泉。在预算造价已定的条件下，成本越低，企业的利润就越多，加强成 本管理，降低工程成本，有利于改善施工企业的生产条件和职工的 生活条件。实行利税后，税后利润全部留给企业，组成企业的新产 品试制基金、生产发展基金、后备基金等各种基金。这些基金除了 发展企业生产外，还改善了生产条件和职工福利。降低工程成本是 增加施工企业利润的主要来源之一，所以降低工程成本对节约投资 增加企业积累提高职工收益都有利，因此必须重视施工企业的成本 控制工作。 二、施工项目的成本构成 施工企业的工程成本由直接费、间接费、利润、税金四部分组成。就目前来讲，施工企业成本分为直接成本和间接成本两部分。直接
施工企业成本控制和管理系统体系
施工企业成本控制与管理体系建设 （公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。
3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定 各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。
二、 成本管理体系示意图 三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成
本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
建筑施工企业全面成本管理研究
建筑施工企业全面成本管理研究 发表时间：2017-10-13T14:30:12.533Z 来源：《基层建设》2017年第16期作者：孙国平[导读] 找出管理建筑施工企业全面成本管理的办法，在不降低建筑施工的质量的同时，保证建筑的安全施工，尽可能的控制好每一个施工环节甚至准备环节的成本和支出，对成本和支出进行管理和记录，利用得出的数据进行建筑收益的总体核算，以此来提升建筑施工企业的管理水平，从而降低建筑施工的支出成本。 江苏卓易建筑安装工程有限公司江苏 214200 摘要：本文主要论述的是如何对构筑施工企业全面成本进行管理，通过对建筑修建企业的全面成本管理的重要性以及作用进行分析，找出管理建筑施工企业全面成本管理的办法，在不降低建筑施工的质量的同时，保证建筑的安全施工，尽可能的控制好每一个施工环节甚至准备环节的成本和支出，对成本和支出进行管理和记录，利用得出的数据进行建筑收益的总体核算，以此来提升建筑施工企业的管理水平，从而降低建筑施工的支出成本。 关键词：建筑施工；全面成本；管理研究引言 建筑工程的发展水平愈来愈高，建筑建设企业也越来越多。建筑施工行业的发展也就成为了社会进步的必然，建筑行业的市场竞争也越来越激励，所以，想要从这些建筑企业当中脱颖而出，就必须要让自己企业的实力变强，提供的质量有所保证，提高自己的建筑收益，在建筑施工过程中尽量减少成本的支出，对施工成本加以控制，调节好成本和收益的关系，提高自身企业的价值，推动我国建筑行业的发展。 一、建设施工中出现的成本管理问题 就现阶段来说，我国的建筑施工企业对成本管理并没有投入过多的精力，更没有高度重视，很多的建筑施工要求由于他们对成本的忽略导致整体企业收益的下滑。有一些建筑建设企业的全方位的支出管理方式也比较简便，都是一种形式上的成本管理。此外，建筑建设企业在成本管理的技术存在着一定的缺陷，因为很多的，建筑建设企业的支出管理技术并不是很成熟，对建筑施工当中的合同管理以及施工管理等并没有进行科学的有效的管理，在成本管理的技术上存在着一定的误区，成本管理制定不是十分的完善，使得施工人员无法遵循管理规定进行施工作业，这都间接或直接的增加的了施工企业的成本。 二、建设施工企业全面支出的管理办法 我们想要提升施工企业的收益，就一定要加强对企业的总成本支出的管理和运营，对影响建设施工单位成本的因素进行分析，找出科学的有效的解决办法，进而对建筑工程进行施工和管理，对管理办法，我们要尽量的细化，针对具体的影响因素找出具体的解决办法，提出的解决方案要具有一定的针对性，这个方案的实施不仅需要有一定的可实施性还要保证建筑工程的质量，切不可受到收益的影响就降低对成本的必要的投入。 1.加强对成本的管理教育 现阶段我国的建筑工程在进行施工作业时，往往会受到人为因素的影响，从而提高了建筑施工的成本，所以，我们需要根源上解决这个问题，对建筑施工的成本的管理理念进行宣讲，尽可能的培养建筑施工人员的建筑成本管理意识，树立一个正确的成本管理理念，合理把控建筑施工的投入，在整个建筑施工企业注重成本管理教育的培养，建立健全企业的支出控制制度，让建筑作业单位当中的每一个人都可以拥有这个支出管理理念，将这个支出管理理念深入到建设施工单位中的每一个环节，方便我们对每一个环节的把控。 2.对成本进行分级分层管理 在建筑施工企业的工作流程当中，成本的管理内容比较多，我们可以将成本管理的内容进行细化，把内容进行分层分级处理，设立专门的人员去专管他们的成本内容，对成本进行更详尽的管理，这样做有利于职权的正确使用，可以针对性的对成本进行管理，从总体上提升对建设施工单位的支出的管理力度，从真正的意义上做到了科学管理。对于建筑施工企业来说，成本管理可以主要分为两个层面，第一个层面是建设施工企业的总领导和下级建设施工单位在整个建筑施工成本管理之中的关系，我们需要处理好领导和下级的在成本管理当中的关系，下级需要听从总领导的命令和安排，按照施工成本的管理要求对建筑进行施工作业，尽可能的让二者之间的关系达到一个融洽的状态。第二个层面是构筑施工企业当中财务部门和整个构筑作业过程中的其它的管理部门之间的关系，对于这种关系，我们更需要正确的对待，对财务部门的管理内容要明确，因为财务部门是连接建筑施工企业各个部门的一个重要枢纽，这个枢纽直接影响着建筑施工企业的成本支出，财务部门每天需要对建筑施工当中的支出以及预算做出总结和归纳，通过财务部门的数据反应出整体的建筑施工成果和收益，所以我们要处理好企业的财务部门和其他部门之间的关系，对于他们二者之间的管理，我们要正确的管理起来，让财务部门和建筑施工当中的生产、制造等环节充分的融合到一起，方便我们对于建筑施工成本的管理。 3.建立健全成本管理制度 构筑作业单位在对建筑行业进行该种方式管理的时候，需要依靠具有一定科学性的制度管理办法，根据这个成本管理制度对构筑作业单位的施工进行管理，约束建筑施工人员，让他们可以进行有效的作业正确的作业，制定这种成本管理制度也能在一定程度上提升建筑施工人员的积极性，提高施工的质量还要效率，提升生产制造的劳动率，首先，我们需要依据我国规定的有关于建筑施工企业成本的管理办法对自身企业的施工管理办法进行修改，其次，我们需要制定建筑施工的整体的成本预算，根据预算，让总公司的领导对下级的施工人员进行安排作业，再次，公司需要依据预算制定建设的收益目标以及成本支出的管理目标，最后，我们还需要对整体的预算报告进行分析，在进行综合性的研讨。调整整个构筑建设单位的运营状态，在基础上运用成本管理制度，对工程作业人员以及工程管理人员进行控制。比如说，在建筑施工的时候，我们可以采用计件的方式让工作人员进行作业，当施工人员达到计件的要求的时候，我们要严格按照成本的管理制度，对施工作业人员进行工资的发放，利用这种管理方式可以有效的减少建筑施工当中的资源的流失，还能提高建设作业的劳动生产率，大大缩短了土木工程的作业时间。建立健全成本管理制度，对我国的构筑建设企业的发展来说有着重要意义，这种管理制度可以从一定程度上明确建设作业人员以及构筑管理人员的职责和权利，做到权利和职责的明确的分化，土木工程建设单位可以更加科学的对施工作业过程进行管理和控制。 4.严格控制影响成本的因素
施工企业成本管理制度2017
***********有限公司成本管理制度 二Ｏ一八年一月
成本管理制度 一、总则 第一条为进一步加强工程项目成本控制管理（以下简称项目成本管理），规范项目成本控制与核算，提高项目成本管理效益，特制定本制度。 第二条本制度按项目实施阶段、部门职责进行制定。 第三条本制度适用于直接参与管理的项目及实行内部责任目标承包经营的项目。 二、工程拓展、招投标 1、目的 进一步加强项目拓展、招投标管理能力，规范各部门工作职责与工作流程，有效开展项目的承揽工作。 2、实施阶段 工程拓展、招投标至建设单位合同签订。 3、部门职责： 3.1 成本部 3.1.1组织对拟拓展项目、招投标项目进行项目风险性评估，经审批通过后方可进行拓展或投标。 3.1.2组织工程招投标工作，编制商务标书。 3.1.3组织招投标工程的开标工作。 3.2采购部 3.2.1参加对拟拓展项目、招投标项目进行项目风险性评估。 3.2.2向成本部提供拟投标工程的材料价格等相关数据。 3.3 项目部 3.3.1参加对拟拓展项目进行项目风险性评估。 3.3.2参加工程投标工作，编制技术标书。 3.3.3参加招投标工程的开标工作。 3.4财务部 3.4.1提供工程招标文件中约定提供的资料及证件。 3.4.2负责工程招投标工程有关款项的拨付与处理工作。 3.5综合管理部
3.5.1提供工程招标文件中需要提供的资料及证件。 3.5.2负责工程招投标有关的后勤保障工作。 4、项目承接评估 4.1科学地选择拓展、投标项目，是把握外拓机会，争取承接或中标，创造利润的重要因素。因此在项目承接前，对项目的潜在风险，项目的盈利能力进行评估，以判断是否进行项目跟进、投标。 4.2拓展项目进入实质性拓展阶段、主要条款（项目概况、进度款、材料价格、工程结算、质量保修等）均已清晰，招投标项目在取得招标文件后，应组织业务部门进行跟进、调查、市场分析，根据项目承接评估办法填写项目承接评估表。 4.3项目承揽评估报告审批权限：合同金额在2000万以下时由总经理审批，合同金额在2000万以上时审批至集团领导。（该条款需要总经理与集团领导沟通） 4.4选择项目的原则： 4.4.1优先选择国有资金投资的项目，谨慎对待自筹资金项目。 4.4.2优先选择实力强投资人的项目，谨慎对待实力弱投资人的项目。 4.4.3优先选择有过类似项目施工经验的项目，谨慎对待无类似项目施工经验的项目。4.4.4选择征地、拆迁的等准备工作完成较好的项目。 4.4.5选择工程规模与企业实力相适应的项目。 4.5建立项目评估小组。 4.5.1组成人员 组长：总经理 成员：成本部、项目部、采购部、财务部、综合管理部的有关人员。 4.5.2职责 组长：参考项目的评估结果，对项目的承接做出决策。 成本部：负责召集人员参加评估会议，提供项目的概况、图纸、招标文件、测算项目利润、评审合同有关条款。 项目部：对项目施工技术风险、施工难度、地质情况、质量标准、安全风险、工期进行评估。 采购部：对项目所在地材料的采购及将来的价格走势进行评估。 财务部：对项目资金风险、工程款支付情况进行评估。 综合管理部：对拟派人员的资质、资格、社保情况进行评估。
浅谈建筑施工企业的成本管理(新编版)
Enhance the initiative and predictability of work safety, take precautions, and comprehensively solve the problems of work safety. （安全管理） 单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 浅谈建筑施工企业的成本管理 (新编版)
浅谈建筑施工企业的成本管理(新编版)导语：根据时代发展的要求，转变观念，开拓创新，统筹规划，增强对安全生产工作的主动性和预见性，做到未雨绸缪，综合解决安全生产问题。文档可用作电子存档或实体印刷，使用时请详细阅读条款。 成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算垒过程以及在企业不同层次上。从垒过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，垒过程直接关系到施工企业效益的好坏。下面我们从各阶段探讨一下施工企业的成本管理的关键。 一、做好投标阶段成本预测工作 1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦中标，要及时签订施工合同。 2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析
建筑施工企业成本控制管理办法
建筑施工企业成本控制管理办法关键词：施工企业；工程项目；建筑成本；控制 实践证明，加强工程项目的成本控制是建筑企业规避工程成本风险的关键所在。只有在项目管理上很下功夫，才能达到成本控制的目的。一般，项目实施过程中的成本控制，必须遵循：(1)节约原则。节约就是 项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。(2) 经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。(3)责权利相结合的原则。要使成本控制真正发挥 效益，必须贯彻责权利相结合的原则。(4)全面控制原则。全面控制原 则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。 一、对项目在施工过程中发生的费用控制 项目在施工过程中发生的费用包括直接费用、间接费用，其它费用三个方面。 1.直接费用 (1)人工费的控制。实行施工质量报酬挂钩制度。将建筑施工质量、 效率与人员的薪金报酬相挂钩，用合格施工质量为主导来考核人工的劳动量与支付人工费用，以促进施工人员发挥主观能动性，不断提高施工的质量和效率。项目经理(或建造师)结合工程成本分析结果和成本波动情况来进行成本控制，及时对影响施工项目的成本的主要问题加以改进；同时，将成本控制目标分解到各职能部门和施工队，使成本控制目
标落到实处。采用有效的经济奖罚措施，奖优罚劣，充分调动建筑施工企业各类人员的进行成本控制的积极性， (2)材料费控制。一定要按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品建立严格检查验收制度，建立质量管理台账，实行材料收、发、储、运等各环节的管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。①量的控制。作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度，进行成本控制。材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费的要承担损失，以提高大家节约材料的积极性。具体的奖惩措施各个项目可根据实际情况制订。②价格的控制。施工企业就及时分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。③机械费的控制。在机械设备的选用方面必须综合考虑施工现场的条件，建筑结构形式、机械设备性能、施工工艺和方法、施工组织与管理、严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理。建筑技术经济等各方面因素特别考虑到施工质量成本的要求，使之合理装备，配套使用。确保机械设备的完好率达到100%，始终处于最佳使用状态，充分发挥机械设备的效能，使施工质量得到充分的保证。 2.间接费用控制 间接成本的节约超支在很大程度上是由施工企业的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成的直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则
施工企业如何进行成本管理
你必须知道的技能！施工企业如何进行成本管理 项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就在新形势下施工企业应如何搞好工程项目成本管理，供大家参考。 1 完善项目成本管理的体系为保证成本管理的实施，首先是要建立、健全和完善成本管理组织机构，并配备相应人员，明确项目部、公司各部门成员对成本核算、管理的职责范围、内容，确保项目成本核算的及时、完整和真实，以便及时发现偏差，及时采取改进措施，确保降低成本(费用)目标的实现。围绕成本管理这一核心，相关职能人员职责分工应明确。 1.1 明确项目经理的管理职责一般说来，项目经理应全面负责项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。在项目经理的领导下，工程部和项目部技术负责人负责编制合理的施工组织计划、编制经济合理的施工方案，制定降低施工成本的技术措施计划；从项目施工方案上保预算控制目标的实现。施工工长负责编制施工进度计划，贯彻技术组织措施，降低成本指标。预算统计员、材设部采购人员、工地材料员、机械设备员、劳动工资员等，应各负其责。其中成本员，负责项目成本核算，控制各项费用支出，会同有关人员编制项目降低成本计划和项目成本控制计划，并按月编报成本报表及成本分析。 1.2 编制项目成本计划的控制指标主要应编制好项目总造价，工程项目中标后，先由预算部、工程部相关计划人员和技术人员对工程项目总造价进行分解。分解的主要依据是投标书、合同书，定额及其他有关资料。按分项工程逐一进行编制，计算出每一分项工程的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用，然后进行加总，计算整个工程项目的造价，以此作为项目管理中进行全面控制的基础资料。同时，应确定项目责任成本计划、利润指标，即由总经理组织预算部、工程部、项目部、材设部、财务部等部门召开责任成本编制会议，集体编制计划成本，结合成本降低目标，按预算项目的对应口径编制出整个项目的计划成本，并以此作为项目部成本开支的最高控制限额，只要工程造价与成本指标确定之后，利润指标编制出来，因为，它是预算总成本与计划成本之间的差额，只要扣除营业税金及附加后，进行综合平衡分析便能确定出项目利润指标。 2 加强项目计划成本控制 2.1 加强材料费的控制分项工程开始前，由项目部、预算部预算员以分项工程作为成本控制对象，根据项目施工计划及事先制定的计划成本，在合理的内部成本降低率标准的基础上编制施工预算。施工预算中凡是施工用的所有材料都要列出定额数量，不得漏列。材料工程的材料采购、工长领科、库房发料、财务付款均以此为依据。在施工过程中，工程变更应及时获得甲方签证，根据工程变更及调整的工程量调整相应分项预算，同时向材设部补报调整的材料需用计划。同时，要对价格进行控制。公司成立材料采购领导委员会，具体负责工程项目材料采购的组织实施工作，大宗材料采购采用招标形式，邀请有实力的供应商入围，比单价、比运(距)费、比付款方式、比供应能力，最后由采购委员会集体商议确定供货方，使采购成本达到最低。批量采购材料采用询价单采购形式，由采购人员填定材料询价单，注明联系电话、地址、联系人、数量、品名、规格、品牌、质量等级、报价付款方式，报采购领导委员会同意后方可采购。其他零星材料采购也要坚持“两(三)人同行、货比三家、同质优价”的原则。材料采购人员在实施采购时，要求必须根据计划成本所确定的最高限价，货比三家，价比三家，质比三家，不得购人超出材料最高限价的材料。对超出内部价格或质次材料的损失，相关人员要承担相应责任。 2.2 加强对人工费的控制一是公司与劳务分包方签订的分包合同价须经预算员认可，并不得超过所定计划成本。二是项目部、工程部、预算部根据分包合同进行控制。 2.3 加强对机械使用费控制主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保
浅议建筑施工企业全面成本管理的措施
浅议建筑施工企业全面成本管理的措施 发表时间：2018-12-14T10:46:45.787Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第22期作者：陈嘉庆陈筱敏 [导读] 建筑施工企业要想保持其良好的发展势头，必须重视企业的管理问题，尤其是需要重新思考成本管理问题。本文对建筑施工企业全面成本管理的措施进行讨论分析，以供参考。 陈嘉庆陈筱敏 中国建筑第二工程局有限公司北京市 100160 摘要：近年来，伴随我国建筑业体制的完善，建筑领域面临越来越多的挑战，建筑施工企业要想保持其良好的发展势头，必须重视企业的管理问题，尤其是需要重新思考成本管理问题。本文对建筑施工企业全面成本管理的措施进行讨论分析，以供参考。 关键词：建筑施工企业；全面成本管理；措施 1全面成本管理概述 全面成本管理，是企业依据成本管理的基本方法和原理，归纳当前企业的成本规律，把改善成本结构、规避经营风险作为目标，对企业的成本做到多方面全过程的控制。全方位不是全面成本管理仅有的特征，还要与科学的管理观念结合，让全部员工都形成节约生产、经营成本意识，为企业的健康发展奠定基础。对于我国的建筑施工企业而言，成本是利润大小的关键，无论是什么样的经营方式，都要对成本进行统计，不然就无法及时知晓企业的经营情况。另外，成本还决定了建筑施工企业商品价格的高低，企业要想利润最大化，就要做到科学的成本控制管理。在实际操作上，成本的波动会对企业造成直接影响，导致生产规模等各方面的差异。目前，建筑施工企业的主要竞争领域是在成本控制上，所以建筑施工企业要加大对全面成本管理工作的关注。 2建筑施工企业实行全面成本管理的必要性 2.1成本在市场经济中的地位和作用促使建筑施工企业实行全面成本管理 成本耗费的及时补偿是企业持续经营的最基本条件，是提高企业经济运行质量最核心的问题，只有在成本补偿的基础上才谈得上追求效益最大化。成本是确定利润的尺度，无论何种生产经营方式，都要计算投入的成本，否则企业的盈亏就无法确定。成本是产品价格的重要组成部分，用成本所反映的价值来确定的价格水平，才能为企业产生效益的目的服务。通过各个成本因素的有效组合，可以测定生产规模所要达到的变化程度，从而正确指导扩大和提高生产规模的可能性和必要性，为预测和投资决策起到重要作用。当前，我国市场经济正迅速发展，主要体现在生产过程的自动化和连续化空前提高，技术更新的周期越来越短，市场竞争异常激烈。建筑施工企业的竟争成为管理和控制成本的竞争，如何管理和控制成本又是现代成本管理理论的主要内容。也正是在此要求基础上，全面成本管理顺应需要而必然产生。 2.2传统方法降低成本的局限性要求建筑施工企业实行全面成本管理 在计划经济时代，建筑企业的成本观浅薄，就算进行成本管理也是从减少花费上人手，这样的成本管理内容小，成本管理效力低。在经过经济改革后，我国经济转向市场经济，建筑企业面向市场，经过市场竞争，才能够生存发展。商品在市场竞争中的表面现象是价格和质量，但本质是科学技术、人力、成本的竞争。传统模式中，提高竞争力的方法就是在生产领域、生产成本、生产规模上减少花费，但是现在这种方式已经不适应时代了。这是因为在商品的价格成分中，生产成本比例降低，其他成分的比例上升。技术在进步中，使得商品成本的价值下降。人们的工资一直在上涨中，人工费用极低，这些都使得企业在市场竞争时，要把握好成本投入，控制好成本，对建筑施工企业进行全面成本管理。 2.3现代企业制度的建立呼唤建筑施工企业实行全面成本管理 建立以公司制为主要形式的现代企业制度是国有大中型建筑施工企业深化改革的大势所趋，但这绝不意味着仅仅在公司高层建立“法人治理结构”就可以奏效。企业的体制和会计的作用有密切的关系，什么样的企业体制就需要什么样的会计管理。现代企业制度的基本特征之一就是管理科学。而全面成本管理有助于这一目标的实现。全面成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理的综合性管理，是经济和技术结合的管理。建筑施工企业只有建立现代全面成本管理体系，才能把提高经济效益的目标落到实处。位、全环节的成本管理。 3建筑施工企业全面成本管理的措施 实行的全面成本管理是对企业生产经营全过程，即从投入到产出、所得与所费的全过程进行全面控制的管理方式，其特征是以人本管理为基础，预算管理为手段，以现金流量和流向为核心的管理模式。为了实施成本管理、适应现代建筑施工企业发展的需要、保证现代成本管理要求的实现，建筑施工企业全面成本管理措施主要包括以下几个方面。 3.1加强全员成本管理 建造成本的产生和变化的直接影响因素是全体员工，只要让全部员工明确全面成本管理，加强管理意识，自觉进行成本管理，在实施过程中保持创新精神，就能使成本的长时间优化保持效果，改进方向有支持和指导。 3.2实行成本分级归口管理，建立成本贵任体系 成本分级归口管理是在建筑施工企业内部由各级单位、各个部门分别进行相关的控制，其实质是成本管理的责任制度。成本分级归口管理主要包括两个方面的内容：一是正确、恰当地处理公司总部(即成本管理中心)与下属各个生产经营单位在成本管理中的关系。以总部为主，明确各生产经营单位的成本管理内容，使二者有机结合起来；二是在成本管理中，要正确处理财务部门和其他业务部门的关系。各个部门成本管理内容也要分配明确，成本管理中心要将各个部门的工作有机地结合起来。形成一个贯穿整个公司上下、连接整个公司左右的成本控制系统。 3.3建立建筑施工企业全面成本管理的机制 传统成本管理运行机制过多地依靠行政手段来增强成本管理的外在约束力，难以发挥人们的积极性和创造性，企业管理者只是被动地去完成各项目成本降低计划，而没有积极主动地去改善成本管理的内部环境，也就不可能在企业内部建立全员成本管理的理念，整个成本管理运行机制也就缺乏一种内在的动力。由于建筑施工企业内部成本管理机制滞后于形势的发展，影响并限制了企业的发展。