中国石油人力资源管理转型

中国石油人力资源管理转型

作者: 发表于:2009-07-27

中国石油在全集团范畴内建成了统一的人力资源治理系统。以纳入系统治理的职员数而言这是全球最大的人力资源治理系统。而在“最大”光环的背后，中国石油真正看重的是通过统一系统平台打造专门能力，促进治理转型，挖掘其人力资源的价值，支撑公司进展战略。

谋篇全局，着眼转型

专门少有企业比一家超级能源公司更加了解“资源”二字的深义。资源战略是中国石油三大战略之首。更具意味的是，要在全球范畴内谋求油气资源最大化，中国石油所能倚仗的是其人力资源的庞大储备和潜力。“加大人力资源开发力度”成为集团最高领导者年度报告的主题之一，而其中“人才资源是第一资源，百万职员是中国石油宝贵的资源和财宝”如此具有鲜亮石油色彩的表述体现了这家央企利税大户的战略眼光。

摆在面前的是诸多挑战。中国石油职员总量大，较之国际大型石油公司有10倍之多，而人均财务奉献指标却有明显差距；百万职员藏龙卧虎，而高难度勘探开发、海外项目运作所需的高素养、国际化人才亟需挖掘培养；人工成本连续上升，操纵压力大，而薪酬结构与分布还需要进一步优化；人员结构复杂，用工形式灵活，利益诉求多样，进展的同时稳固工作也同样重要；人员流失率低，忠诚度高，保持长期稳固，而如何激发活力、提升能力是关键。中国石油面临的是全局性、系统性提升人力资源治理能力、推动人力资源治理转型的重大课题。

转型之路如何走？在咨询伙伴埃森哲的协助下，中国石油制定了从传统人事治理向战略型人力资源治理转型的路线图。按照埃森哲人力资源转型模型，转型的重点确实是要在支撑公司进展战略、建立业务伙伴模式、打造杰出专业能力、提升人事服务效率四个方面再上一个台阶，而转型的起点则是人力资源系统平台的建设。

集团总经理对系统建设寄予厚望。来自资本市场的压力，提升企业竞争力的动力，新法规的颁布，利益有关者的要求，乃至一般民众对其一举一动的敏锐与挑剔，使中国石油治理层对人员规模、结构、成本等关键指

标极为关注。总经理办公会上对人力资源核心数据的追咨询、对信息质量的关怀，成为中国石油人力资源信息化最直截了当、也是最强大的原动力。

一旦要做，就下大决心。中国石油决定走一条引进西方成熟套装软件的变革之路。多年海外勘探开发的体会使公司早已将国际大型石油公司看作自己的竞争对手，而引进财宝五百强中唯独的一家咨询公司埃森哲作为实施伙伴，意在将先进的治理思想引入企业，求新求变，以在全球舞台上获得竞争优势。在众多国有企业尚在观望犹疑之时，中国石油力求突破，迈出关键一步。

集中平台，快速推进

战略集中——定位选择

转型的要义是支撑业务战略，而业务战略决定系统部署和实施策略。在集中模式依旧分散模式那个重大决策点上，中国石油选择了前者，意味着将系统定位于集团级高度。

中国石油建立综合性国际能源公司的战略重在以“整合”打造竞争力，在资源竞争猛烈、市场变化无常、政治经济因素交错的环境中抵御风险，制造优势，立于不败之地。各主营业务板块价值链紧密，必须通过上下游一体化发挥协同优势；跨区域的专业化重组，能够提升专业化能力，实现规模化、集约化经营；而油气、服务业务整合为一体，则着眼于公司全面和谐进展，提升整体治理能力。在公司大力推进重组整合的同时，人力资源信息化建设顺应大势，采纳了“集中”策略，意在从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。

技术架构集中——系统的数据库服务器、应用服务器集中在总部，各下属公司通过广域网远程访咨询操作。数据集中——所有下属企事业单位使用同一套数据库，执行同一套数据标准。业务集中——总部人事部门主导业务流程的梳理和系统方案的设计，制定了统一的业务规范——实施治理集中——总部人事和信息部门设置项目治理机构统一组织全集团公司1 00多家单位的系统实施，统一制定实施策略、项目打算、治理标准及推进方案。

按照埃森哲的分析，集中策略带来的不仅是数据的一致性、治理的规范性，同时也是比分散模式更经济的总体投资。硬件投资和运行爱护成本都较分散式架构更低。而如此庞大的项目，能在短时刻内推广完成，也有赖于集中组织推广的实施策略。

平台为先——路线选择

对中国石油如此规模的企业，转型绝非易事，第一步如何走的选择甚为重要。通过与埃森哲顾咨询团队的反复探讨，中国石油选择了“以平台搭建为先”的速赢之策。平台为先，确实是要所有下属企业同步上线应用，而不是耗费数年分期分批完成；确实是以数据和流程的规范和整合为重点，而不是盲目追求不切实际的系统功能；确实是关注全面提升人力资源治理能力，而不是在局部的人事政策上做文章。简言之，确实是强调夯实基础、全局覆盖，力求短时刻内搭建起全公司统一的系统平台。

建平台抓住了提升“透亮度”这一突破口。决策数据依据的缺失、对下属企业监控手段不力，一直是国有企业治理的短板。中国石油期望迅速、及时把握人力资源全局信息，使决策有依据，监控有手段，使企业成为“透亮的鱼缸”。

平台确实是标准。标准化是中国石油集团化治理题中应有之意。没有统一的标准，就没有规范，就无法有效衡量绩效。标准化的数据、流程内嵌于系统平台之中，使各项业务得以高效、规范运行。

建平台是速赢。中国石油人力资源治理处在转型期，治理基础不平稳，各种制约性因素较多。统一平台，横向打通各个业务环节，纵向加大了总部与下属单位的业务衔接，使集团的人力资源治理全面提升到一个较高的水平，而不至于拘泥于某个局部，或操之过急，或停滞不前。

统一平台本身确实是效益。新系统的实施取代了原有117个人力资源信息系统，解决了系统建设低水平重复咨询题，排除了信息孤岛，实现了信息和数据共享，在IT策略上极具价值。

快速推进——速度选择

确立了正确的定位和路线，速度决定在转型过程中何时获得收益。

通常人力资源系统是作为ERP的一个子模块按照ERP进度安排统一推进。尽管这不失为一种选择，然而ERP实施的复杂度和长周期会使人力资源系统在较长时刻后才见效。通过慎重研究，中国石油毅然决定人力资源系统实施分开立项，单独制定时刻表，先行整体上线，以快速见效，同时树立标杆效应，带动公司整体信息化建设。而选择在人力资源治理咨询和企业级系统实施都具有丰富体会的埃森哲作为合作伙伴，则是对实施速度和质量的有力保证。

事实证明这是一个眼光独到又极富魄力的安排。单独推进使人事部门得以充分发挥业务主导的作用。职能主管部门超乎平常的业务驱动力使业务与IT的结合更加紧密，更使项目的推进能突破重重阻力，成功上线。人力资源系统的专业性也使系统实施工作保持相对独立，在合理规划、预留接口的前提下，幸免外部的干扰与牵扯。人力资源系统在集团范畴内全面建成，极大地鼓舞了公司信息化的信心，积存了可贵的体会。

标杆、创新与变革

树立标杆

中国石油人力资源系统的设计融合了西方治理理念与企业特色，凝聚了专家团队和业务人员的聪慧和心血，体现了前瞻性、系统性、适用性和专门性的平稳，树立了SAP HR系统应用的标杆。

充分借鉴国际最佳实践，以建设国际一流人力资源系统为目标。

中国石油在埃森哲的协助下，对多家国际大型石油公司人力资源治理模式和系统实施案例进行了考察研究。以最新理念、最新产品、最新技术为依靠，通过反复沟通、研讨、演示、汇报，规划了包含核心人事业务处理、战略性人力资源治理、人力资源分析、协同及自助服务4个层次，组织、人事、薪资、考勤、聘请、绩效、培训及职员进展8个模块的蓝图框架。

坚持体现中国石油特色，贴合现实需要。

借鉴不意味盲从，中国石油清晰地认识到自身面临的专门挑战和治理需求，认识到把最该做好的情况做好，也确实是最佳实践。三支队伍治理、

专家评定与考核、定员编制监控、培训基地治理……，一系列定制功能给S AP系统打上鲜亮的中国石油烙印。

突出业务主导，重视流程梳理。

一切需求来源于业务，服务于治理，埃森哲的咨询方法论强调战略、组织、流程、技术的结合。集团人事部门领导提出“处室业务负责制”，各专业处室与顾咨询紧密配合，对业务流程进行了梳理和优化，并在此基础上进行方案设计。全面而有效的实施方法确保系统功能贯彻了业务和治理要求，并使之能够一线贯穿到基层，成效和阻碍庞大。

“以人为本”，关注企业内每一个人。

系统中职员信息类型及指标项之全极为罕见。各类身份的用工都被纳入系统，连短期雇用的季节性用工也要在系统中有进出记录，系统中因而定制了数百项治理所需要的字段。中国石油关注的不仅仅是核心人才，还包括基层一般职员就业、薪酬福利保证的现实咨询题。与往常只有干部才有档案不同，人力资源系统的全面建成第一次让集团公司每一个人都有了“一席之地”。那个价值或许专门难用金钞票来衡量，然而其规范和公平之义又怎能用金钞票来衡量。

锐意创新

中石油人力资源治理系统的实施之路，是一条创新之路。

百万职员纳入一个系统平台进行治理，这本身确实是一项技术创新。按照SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力资源治理系统中，中国石油人力资源系统涵盖的职员数是最大的，同时是第二大的两倍左右。集中的服务器能否支撑如此大的数据量？中国石油治理层抛给埃森哲顾咨询一个高难度的咨询题。通过充分的方案论证、专家评估与压力测试，中国石油得到了确信的答案，走出了创新的一步。

更重要的是治理创新。中国石油主动挖掘系统功能与业务需求的最佳结合点，实现治理理念和方式的创新。“电子聘请”平台通过对聘请全过程的治理，与现有聘请网站相结合，让业务人员通过在线的方式完成聘请工作，创新了工作模式，提升了工作效率；自助服务功能拓展了系统的使用面，使企业职员和治理者都能够随时在线查看所关怀的信息，使治理效率

得到提升的同时，人力资源服务得到改善；工作流的开发使系统操作的流程性更强，工作更加简便顺畅；门户协同功能的广泛应用，能够发挥治理者、专业人员和职员的协同作用，为提升人力资源治理和服务水平提供了先进的工具和方法。

在实施方法上，创新的工作思路和手段为系统建设的顺利推进保驾护航。面临集团公司大规模的重组整合，中国石油系统建设没有停滞不前，而是超前谋划，加大和谐，集中各方的聪慧和资源，不仅没有因为整合阻碍项目的既定目标，还充分发挥团队协作优势，提升了项目工作的整体质量，体现了强大的应变能力，也为公司积存了宝贵的信息化项目运作体会。面对在全国范畴内100多家单位短时刻、大规模推广的挑战，中国石油制造性地提出“同时启动、并行推广、分区治理”的实施策略，通过高效的组织、和谐和资源运作，顺利完成了推广工作。

推进变革

大型国企引入西方治理软件，变革治理是成功的关键。变革治理的难点在于如何平稳好变革、进展和稳固三者之间的关系，既不能浅尝辄止，畏首畏尾，让系统实施流于表面，又不能急躁冒进，引发不稳固因素。埃森哲的变革治理方法论从高层投入、沟通宣导、业务阻碍和培训支持入手，明确变革的方向、重点、力度和手段，协助中国石油走过这一段变革之旅。

变革着力点的选择。

人力资源系统带来的不是大刀阔斧的人事政策变革，变革的着力点在于治理理念、流程、方式的优化。那个地点的关键在于观念的转变。累计达5.6万人次、29万人天的培训，在治理者和职员中掀起了一场治理思想变革风暴。观念转变之后，中国石油推进变革的速度令人赞颂，短短两年多的时刻就在集团范畴内全面建成人力资源治理系统，完成了一次华丽的转身。

追求效益与提升能力的平稳。

中国石油在推进变革的过程中，不一味追求短期的直截了当经济效益，而是注重提升组织和职员能力。与其将关注点放在降低多少成本、增加多

少收入这些财务指标，不如更加务实地关注企业管控能力、人力资源优化配置能力、人才培养开发能力是否得到提升。

信息化与业务变革的相互促进。

业务变革需要借助信息化手段加以巩固和强化，而信息化建设应成为业务变革的重要推动力。随着系统中包蕴的治理理念被逐步懂得和同意，职员的工作习惯和方式将会逐步改变，而这反过来又会促进新的变革的推进。组织变革中最核心的咨询题是如何改变人们的行为，这种改变容易被忽视，但阻碍却极为深远。

打造四种能力，支撑公司人才战略

强化规划操纵手段——提升集团管控能力

要提升中国石油人力资源的整体能力，变人数优势为人才优势，增强集团管控力是必由之路。要加大管控力度，就要基于清晰的战略定位，制定集团总体进展规划，从而明确对下属企业的管控方向和方式。而事实上真正的挑战在于，专门多企业的战略专门明确，但下属单位执行不力、阳奉阴违，造成“集而不团”、“管而不控”的局面，而企业规模越大，集团管控力度的咨询题就越突出。想要驾驭中国石油如此一艘航空母舰，没有一套高效的规划和操纵手段是难以想象的。

人力资源治理系统的建设，成为啮合战略与执行的齿轮，为人力资源宏观治理要求在下属各级企业的高效执行提供了强有力的管控手段。在埃森哲顾咨询的关心下，中国石油制定了一系列人力资源关键监控指标和操纵方法，通过系统平台，公司机构分布情形、人员配置情形、薪酬水平和结构以及各类用工情形能够随时展现在公司决策者面前，使规划制订、指标操纵、责任分解、考核落实等诸多治理难题变得有章可循、有据可依，使管控的科学性、指导性、针对性和可执行性都得到加大。

从某种意义上讲，集团管控确实是集权和分权的艺术，而咨询题的关键在于如何平稳，幸免陷入一管就死，一放就乱的局面。人力资源系统平台就像是关心调剂管控力度松紧的调控器，将企业纷繁复杂的治理数据进行选择整理，使治理层明白咨询题出在哪里，决策成效如何，导向应偏向

何处。而信息的透亮和信息质量的提升，使总部在把握宏观管控方向和指标的同时，能够合理分配管控权限，实行分级治理，提升管控效率。

“以人为本”，关注企业内每一个人。系统中职员信息类型及指标项之全极为罕见。各类身份的用工都被纳入系统，连短期雇用的季节性用工也要在系统中有进出记录，系统中因而定制了数百项治理所需要的字段。中国石油关注的不仅仅是核心人才，还包括基层一般职员就业、薪酬福利保证的现实咨询题。与往常只有干部才有档案不同，人力资源系统的全面建成第一次让集团公司每一个人都有了“一席之地”。那个价值或许专门难用金钞票来衡量，然而其规范和公平之义又怎能用金钞票来衡量。锐意创新中石油人力资源治理系统的实施之路，是一条创新之路。百万职员纳入一个系统平台进行治理，这本身确实是一项技术创新。按照SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力资源治理系统中，中国石油人力资源系统涵盖的职员数是最大的，同时是第二大的两倍左右。集中的服务器能否支撑如此大的数据量？中国石油治理层抛给埃森哲顾咨询一个高难度的咨询题。通过充分的方案论证、专家评估与压力测试，中国石油得到了确信的答案，走出了创新的一步。更重要的是治理创新。中国石油主动挖掘系统功能与业务需求的最佳结合点，实现治理理念和方式的创新。“电子聘请”平台通过对聘请全过程的治理，与现有聘请网站相结合，让业务人员通过在线的方式完成聘请工作，创新了工作模式，提升了工作效率；自助服务功能拓展了系统的使用面，使企业职员和治理者都能够随时在线查看所关怀的信息，使治理效率得到提升的同时，人力资源服务得到改善；工作流的开发使系统操作的流程性更强，工作更加简便顺畅；门户协同功能的广泛应用，能够发挥治理者、专业人员和职员的协同作用，为提升人力资源治理和服务水平提供了先进的工具和方法。在实施方法上，创新的工作思路和手段为系统建设的顺利推进保驾护航。面临集团公司大规模的重组整合，中国石油系统建设没有停滞不前，而是超前谋划，加大和谐，集中各方的聪慧和资源，不仅没有因为整合阻碍项目的既定目标，还充分发挥团队协作优势，提升了项目工作的整体质量，体现了强大的应变能力，也为

公司积存了宝贵的信息化项目运作体会。面对在全国范畴内100多家单位短时刻、大规模推广的挑战，中国石油制造性地提出“同时启动、并行推广、分区治理”的实施策略，通过高效的组织、和谐和资源运作，顺利完成了推广工作。推进变革大型国企引入西方治理软件，变革治理是成功的关键。变革治理的难点在于如何平稳好变革、进展和稳固三者之间的关系，既不能浅尝辄止，畏首畏尾，让系统实施流于表面，又不能急躁冒进，引发不稳固因素。埃森哲的变革治理方法论从高层投入、沟通宣导、业务阻碍和培训支持入手，明确变革的方向、重点、力度和手段，协助中国石油走过这一段变革之旅。变革着力点的选择。人力资源系统带来的不是大刀阔斧的人事政策变革，变革的着力点在于治理理念、流程、方式的优化。那个地点的关键在于观念的转变。累计达5.6万人次、29万人天的培训，在治理者和职员中掀起了一场治理思想变革风暴。观念转变之后，中国石油推进变革的速度令人赞颂，短短两年多的时刻就在集团范畴内全面建成人力资源治理系统，完成了一次华丽的转身。追求效益与提升能力的平稳。

中国石油在推进变革的过程中，不一味追求短期的直截了当经济效益，而是注重提升组织和职员能力。与其将关注点放在降低多少成本、增加多少收入这些财务指标，不如更加务实地关注企业管控能力、人力资源优化配置能力、人才培养开发能力是否得到提升。信息化与业务变革的相互促进。业务变革需要借助信息化手段加以巩固和强化，而信息化建设应成为业务变革的重要推动力。随着系统中包蕴的治理理念被逐步懂得和同意，职员的工作习惯和方式将会逐步改变，而这反过来又会促进新的变革的推进。组织变革中最核心的咨询题是如何改变人们的行为，这种改变容易被忽视，但阻碍却极为深远。打造四种能力，支撑公司人才战略

强化规划操纵手段——提升集团管控能力要提升中国石油人力资源的整体能力，变人数优势为人才优势，增强集团管控力是必由之路。要加大管控力度，就要基于清晰的战略定位，制定集团总体进展规划，从而明确对下属企业的管控方向和方式。而事实上真正的挑战在于，专门多企业的战略专门明确，但下属单位执行不力、阳奉阴违，造成“集而不团”、“管而不

控”的局面，而企业规模越大，集团管控力度的咨询题就越突出。想要驾驭中国石油如此一艘航空母舰，没有一套高效的规划和操纵手段是难以想象的。人力资源治理系统的建设，成为啮合战略与执行的齿轮，为人力资源宏观治理要求在下属各级企业的高效执行提供了强有力的管控手段。在埃森哲顾咨询的关心下，中国石油制定了一系列人力资源关键监控指标和操纵方法，通过系统平台，公司机构分布情形、人员配置情形、薪酬水平和结构以及各类用工情形能够随时展现在公司决策者面前，使规划制订、指标操纵、责任分解、考核落实等诸多治理难题变得有章可循、有据可依，使管控的科学性、指导性、针对性和可执行性都得到加大。从某种意义上讲，集团管控确实是集权和分权的艺术，而咨询题的关键在于如何平稳，幸免陷入一管就死，一放就乱的局面。人力资源系统平台就像是关心调剂管控力度松紧的调控器，将企业纷繁复杂的治理数据进行选择整理，使治理层明白咨询题出在哪里，决策成效如何，导向应偏向何处。而信息的透亮和信息质量的提升，使总部在把握宏观管控方向和指标的同时，能够合理分配管控权限，实行分级治理，提升管控效率。

挖掘海量信息价值——提升决策分析能力分析埃森哲协助国际石油公司实施人力资源治理系统的案例，其目标或是减员增效，或是通过共享服务、流程外包降低治理成本，或是在一系列购并重组之后推行统一政策和标准。而中国石油更加关注如何激发觉有人员活力，优化人力资源配置，培养开发人才队伍，形成自身独有的优势。中国石油人力资源系统的庞大价值正是在于从百余万职员、数亿条记录的海量数据中挖掘对治理层有用的信息，支撑治理层的宏观决策，以达到盘活存量、人才增值的目标。关心中国石油实现这一目标的是一整套数据挖掘、分析和展现工具。人力资源治理报表、数据仓库、治理者驾驶舱，将各类人事数据灵活、便利地展现给各级治理层。从海量的数据中分析提取关键指标，使领导班子建设情形、三支队伍人员比例、职员总量变动趋势、工资总额、人工成本变动情形等信息像驾驶舱内的外表盘一样出现在决策者面前。从某种意义上讲，把治理者驾驶舱安装到集团总经理的桌面，是中国石油人力资源工作成为公司战略合作伙伴的重要标志，是中国石油信息化工作成为公司战略支撑的重要标

志。系统建设过程中中国石油对数据采集的要求极为严苛。上亿条数据，数据缺失率低于0.01%，这背后的辛劳与不易可想而知。而这点滴融汇成海后豁然而生的治理聪慧所带来的价值使这一切付出有了完美的注脚。

贯穿人才选用育留——提升人才治理能力按照埃森哲对“人才驱动型企业”的定义，界定人才需求、发觉人才来源、培养开发人才、部署配置人才是人才治理的核心能力。中国石油人力资源系统的重要价值在于通过贯穿职员职业生命周期全过程的治理，提升全面人才治理能力。人才治理起始于对人才需求的清晰界定。中国石油通过对岗位、资格体系的规范和梳理，在系统中将组织、岗位、人员联系起来，按照业务需求设置机构和岗位，明确岗位的技能和资质要求，因岗设人，人岗匹配，为实现个人与组织绩效的同步提升奠定了基础。发觉和猎取所需要的人才是企业竞争力的重要体现。人力资源系统的价值在于关心企业拓宽人才招募的渠道，扩充备选人才库，优化人才遴选流程，加速空缺职位到岗时刻，提升满足业务需求的能力和效率。要实现人才增值必须具备强大的培养开发能力。人力资源系统中搭建了结构化、分层次的培训课程体系，实现了培训需求和打算、培训项目实施、培训结果记录的全过程治理。合理部署配置人才是做到人尽其才的前提。人力资源系统将绩效考核作为一个重点，推行目标治理及业绩考核，并将考核结果作为人才使用、薪酬鼓舞和培训开发的依据，充分发挥绩效考核对人才任用和鼓舞的导向作用。

以“人才”为主线梳理人力资源业务流程，关注职员职业生涯的全过程，把人才的吸引、配置、培养、开发等各项业务紧密衔接在一起，辅之以有效的鼓舞、约束和牵引机制，使中国石油的人才治理能力得到了提升。促进工作机制转变——提升专业服务能力中国石油人事部门既是政策制定部门，又具体承担着大量事务性工作。埃森哲的评估表明，人力资源治理人员的时刻比例分配与国际领先水平还有一定距离。通过人力资源系统的应用，促进战略性与事务性工作分离，一方面提升事务性工作的效率，另一方面加大战略性工作的有效性。第一是政策制定能力的加大。政策的制定不用再仅仅依靠耗时费劲的情形调查表或是一年一度的工作会议，有了系

统能够更加有效、更加科学。对现有政策执行情形的分析能够更为具体和深入，从而使新政策的制定更有针对性，成效也易于评估。其次是理念和手段的丰富化。先进的理念往往由于手段的缺乏无法落地。人力资源系统的优势在于理念与手段的结合。以绩效考核为例，通过建立基于门户的绩效目标设定和评估系统，实现了基于职员能力素养模型的360度测评，参与测评的人员通过门户系统进行打分，实现了对考核全过程的治理，将先进的治理理念和技术手段融为一体。第三是促进上下的沟通与和谐。有了系统平台，一个政策的小小改变可能会阻碍几十万甚至上百万职员的数据变更，通过“乘数效应”逐级放大，产生庞大的阻碍力。这反过来也促进总部人力资源治理人员关注一线、基层的需求，提升专业化水平，制定合理、有效的制度和方案。

结语和展望什么样的企业，有什么样的系统，专门是人力资源系统，关乎企业里每一个人。参与项目的人无不赞颂如此短时刻内建成如此规模系统的奇异。这应该归因于50年前的石油会战塑造的中国石油的基因。这是一家执行力超强、职员极富奉献精神的企业。石油勘探开发的困难卓绝铸造了敢于挑战一切目标的企业之魂。一代代石油人为了激情和妄图东奔西走，漫漫岁月累积了他们敢闯天际的豪气、服从大局的态度和对企业极高的忠诚度。浩如烟海的数据量，纷繁复杂的实施工作，严格的标准和规范，倒排的时刻表，众多挑战被一一克服。没有一种企业精神，最后的成功是不可想象的。展望以后，中国石油人力资源治理转型之路依旧会连续着这份奇异。内嵌标准化数据和流程的统一系统平台是实现转型的基石，而在系统平台之上锻造的人力资源治理能力，则是贯彻人才强企战略、支撑公司总体战略的支柱。下一步将要面对的会是更深层次、更高难度的变革：众多体制性、历史性、国有企业独有的难题，必须要有足够的时刻来一一化解。系功能的深度挖掘应用和与之相伴的治理变革将共同奏起下一段征程的题曲，埃森哲的咨询顾咨询们和中国石油将一道面对新一轮的挑战。致胜的法宝除了战略眼光和全球聪慧，必不可少依旧同样的企业精神。与西方石油公司对日益老化的职员队伍忧心忡忡形成鲜亮对比的是，中国石油

人力资源的深厚积存与勃勃生气。中国石油对其人力资源全力开发的承诺，与石油人对企业的热忱和奉献同样持久而强烈。人力资源系统以此而具有专门的生命力。本文由埃森哲授权刊登。挖掘海量信息价值——提升决策分析能力

分析埃森哲协助国际石油公司实施人力资源治理系统的案例，其目标或是减员增效，或是通过共享服务、流程外包降低治理成本，或是在一系列购并重组之后推行统一政策和标准。而中国石油更加关注如何激发觉有人员活力，优化人力资源配置，培养开发人才队伍，形成自身独有的优势。中国石油人力资源系统的庞大价值正是在于从百余万职员、数亿条记录的海量数据中挖掘对治理层有用的信息，支撑治理层的宏观决策，以达到盘活存量、人才增值的目标。

关心中国石油实现这一目标的是一整套数据挖掘、分析和展现工具。人力资源治理报表、数据仓库、治理者驾驶舱，将各类人事数据灵活、便利地展现给各级治理层。从海量的数据中分析提取关键指标，使领导班子建设情形、三支队伍人员比例、职员总量变动趋势、工资总额、人工成本变动情形等信息像驾驶舱内的外表盘一样出现在决策者面前。从某种意义上讲，把治理者驾驶舱安装到集团总经理的桌面，是中国石油人力资源工作成为公司战略合作伙伴的重要标志，是中国石油信息化工作成为公司战略支撑的重要标志。

系统建设过程中中国石油对数据采集的要求极为严苛。上亿条数据，数据缺失率低于0.01%，这背后的辛劳与不易可想而知。而这点滴融汇成海后豁然而生的治理聪慧所带来的价值使这一切付出有了完美的注脚。

贯穿人才选用育留——提升人才治理能力

按照埃森哲对“人才驱动型企业”的定义，界定人才需求、发觉人才来源、培养开发人才、部署配置人才是人才治理的核心能力。中国石油人力资源系统的重要价值在于通过贯穿职员职业生命周期全过程的治理，提升全面人才治理能力。

人才治理起始于对人才需求的清晰界定。

中国石油通过对岗位、资格体系的规范和梳理，在系统中将组织、岗位、人员联系起来，按照业务需求设置机构和岗位，明确岗位的技能和资质要求，因岗设人，人岗匹配，为实现个人与组织绩效的同步提升奠定了基础。

发觉和猎取所需要的人才是企业竞争力的重要体现。

人力资源系统的价值在于关心企业拓宽人才招募的渠道，扩充备选人才库，优化人才遴选流程，加速空缺职位到岗时刻，提升满足业务需求的能力和效率。

要实现人才增值必须具备强大的培养开发能力。

人力资源系统中搭建了结构化、分层次的培训课程体系，实现了培训需求和打算、培训项目实施、培训结果记录的全过程治理。

合理部署配置人才是做到人尽其才的前提。

人力资源系统将绩效考核作为一个重点，推行目标治理及业绩考核，并将考核结果作为人才使用、薪酬鼓舞和培训开发的依据，充分发挥绩效考核对人才任用和鼓舞的导向作用。

以“人才”为主线梳理人力资源业务流程，关注职员职业生涯的全过程，把人才的吸引、配置、培养、开发等各项业务紧密衔接在一起，辅之以有效的鼓舞、约束和牵引机制，使中国石油的人才治理能力得到了提升。

促进工作机制转变——提升专业服务能力

中国石油人事部门既是政策制定部门，又具体承担着大量事务性工作。埃森哲的评估表明，人力资源治理人员的时刻比例分配与国际领先水平还有一定距离。通过人力资源系统的应用，促进战略性与事务性工作分离，一方面提升事务性工作的效率，另一方面加大战略性工作的有效性。

第一是政策制定能力的加大。政策的制定不用再仅仅依靠耗时费劲的情形调查表或是一年一度的工作会议，有了系统能够更加有效、更加科学。对现有政策执行情形的分析能够更为具体和深入，从而使新政策的制定更有针对性，成效也易于评估。

其次是理念和手段的丰富化。先进的理念往往由于手段的缺乏无法落地。人力资源系统的优势在于理念与手段的结合。以绩效考核为例，通过建立基于门户的绩效目标设定和评估系统，实现了基于职员能力素养模型的360度测评，参与测评的人员通过门户系统进行打分，实现了对考核全过程的治理，将先进的治理理念和技术手段融为一体。

第三是促进上下的沟通与和谐。有了系统平台，一个政策的小小改变可能会阻碍几十万甚至上百万职员的数据变更，通过“乘数效应”逐级放大，产生庞大的阻碍力。这反过来也促进总部人力资源治理人员关注一线、基层的需求，提升专业化水平，制定合理、有效的制度和方案。

结语和展望

什么样的企业，有什么样的系统，专门是人力资源系统，关乎企业里每一个人。

参与项目的人无不赞颂如此短时刻内建成如此规模系统的奇异。这应该归因于50年前的石油会战塑造的中国石油的基因。这是一家执行力超强、职员极富奉献精神的企业。石油勘探开发的困难卓绝铸造了敢于挑战一切目标的企业之魂。一代代石油人为了激情和妄图东奔西走，漫漫岁月累积了他们敢闯天际的豪气、服从大局的态度和对企业极高的忠诚度。浩如烟海的数据量，纷繁复杂的实施工作，严格的标准和规范，倒排的时刻表，众多挑战被一一克服。没有一种企业精神，最后的成功是不可想象的。

展望以后，中国石油人力资源治理转型之路依旧会连续着这份奇异。内嵌标准化数据和流程的统一系统平台是实现转型的基石，而在系统平台之上锻造的人力资源治理能力，则是贯彻人才强企战略、支撑公司总体战略的支柱。下一步将要面对的会是更深层次、更高难度的变革：众多体制性、历史性、国有企业独有的难题，必须要有足够的时刻来一一化解。系功能的深度挖掘应用和与之相伴的治理变革将共同奏起下一段征程的题曲，埃森哲的咨询顾咨询们和中国石油将一道面对新一轮的挑战。致胜的法宝除了战略眼光和全球聪慧，必不可少依旧同样的企业精神。

与西方石油公司对日益老化的职员队伍忧心忡忡形成鲜亮对比的是，中国石油人力资源的深厚积存与勃勃生气。中国石油对其人力资源全力开

发的承诺，与石油人对企业的热忱和奉献同样持久而强烈。人力资源系统以此而具有专门的生命力。

本文由埃森哲授权刊登。