企业战略发展路径分析_基于战略集团图分析法

2009年03月

(第23卷第3期)East China Econom icM anagem ent Mar·,2009(Vo.l23,No.3)

[收稿日期]2008—03—26

[作者简介]杨樱(1980—),女,云南昆明人,博士研究生,研究方向:战略和组织管理。

●管理论坛

企业战略发展路径分析

———基于战略集团图分析法

杨樱

(中国科学技术大学管理学院,安徽合肥230026)

[摘要]战略集团图不仅能够用于分析产业的内部结构,而且可以用于研究与设计企业的发展路径。文

章通过一个企业战略咨询的案例示范,展示了利用战略集团图绘制发展路线图的方法,总结与阐述了基

于战略集团图进行发展路径设计的方法与步骤,分析与研究这种方法的优点与科学性,同时也指出了此

方法的不足与难点,给出了可能的解决方法与途径。

[关键词]战略集团;战略集团图;发展路径;战略创新

[中图分类号]F270[文献标志码]A[文章编号]1007—5097(2009)03—0100—05 Enterprise Strategic Devolopment Path Analysis

———Based on the Stratagic Group D iagram Analysis

YANG Y ing

(School ofManagement, University ofScience andTechnology ofChina, Hefei230026, China) Abstract:Strategic groupmap not only can be used to analyze the industry internal structure, but also be used to study and design the

developmentpath. In this paper through the case that a company strategic consulting program themethods ofdevelopmentpath and route

based on the strategic groupmap are demonstrated, and themethods and steps are given outand summari zed, themethods’meritand sci-

ence are analyzed and researched, the deficiency and difficulties if themethods are analyzed, the difficulty-resolving approach is pointed

out in the end.

Key words:strategic group; strategic groupmap; developmentpath; strategic innovation 战略集团是指在一个产业中处于相同战略地位、

执行相同或相似战略的一组企业,通过将产业内的企

业划分成不同的战略集团,有利于对产业的内部结构

和产业的竞争环境进行分析,绘制战略集团图就是一

个分析产业竞争环境和战略集团的好方法。战略集团

图是通过选择影响产业的重要的战略变量对行业内企

业进行分类,例如一次选择两个主要战略变量,这样

就可以在二维平面坐标系内,分别将两个变量作为坐

标轴,将行业内的不同企业定位到坐标系中,在两个

指标上表现相似的企业集合在一起就形成一个群或簇,

称之为一个战略集团。一个产业总是可以按照不同的

战略变量划分为数个战略集团。

战略集团分析是处于宏观环境分析与微观环境分

析之间的一种中观环境分析方法,它分析并研究行业

的内部结构,将一个行业中相互竞争或合作的企业按

照战略地位与战略行动的相似性进行分类,从而既可

以深化对行业内部结构与行业生态的认识,又可以分

析与预测行业的发展趋势与整体的赢利水平。因此战略集团分析对于企业认识行业环境有着十分重要的意义。

在已有的研究中,战略集团图主要是作为战略集

团分析的工具而存在,但是笔者通过理论研究与战略

管理咨询项目的实践发现,战略集团图不仅能够用于

分析与研究行业的内部结构,而且对于企业而言,能

够起到指导战略制定以及设计未来发展路径的作用。笔者在多个战略咨询项目中运用了战略集团图的分析方法,研究与制定目标企业的发展路径,获得了较好

的效果。

—100—

本文将阐述运用战略集团图对企业发展路径进行

设计的方法,并对这一方法的科学性与操作性进行讨

论与分析。

一、研究背景

根据经典的战略管理理论,战略分析与制定的过

程通常按照如下的步骤进行:首先是外部宏观环境分析,包括政治法律的、经济的、社会文化的、技术的

四个方面的因素分析,找出影响产业发展的一般性原因,发现其中的机会和威胁因素;然后是产业环境分

析和竞争对手分析,找出影响行业内竞争的直接因素, 明确竞争的态势;接着是对企业自身资源能力的分析, 找到优势和劣势因素,最后根据SWOT分析框架,综

合外部机会、威胁,内部优势、劣势四个方面的因素, 寻找能够发挥优势和利用机会,克服劣势避开威胁的

发展方向和路径。这一经典传统方法在确定战略备选方案时可以说是基于一种发散式思维方式,看似简单

和完备,实施起来却有着较为苛刻和严格的要求,它

需要对外部环境和企业自身有着清醒准确的判断和客观清晰的认识,并且在充分发挥创新精神与合理规划

的双重基础上,才能发现和制定可行的战略方案,此外,在形成多个战略方案的情形下,如何进行评价和

选择方案也是一个难点。在具体的企业实践中,当多

次面对这样的困难处境之后,战略管理者期望去探求

一种快速、清晰、准确定位可行战略方向的方法,一

种既有理论依据又有操作的可行性的方法,将对指导

企业的战略规划过程和管理实践有着重要的实用意义,

并且有利于提高企业战略管理的效率。

二、分析实例

笔者在多个战略咨询项目中将战略集团图分析方

法深化应用,延伸到研究与制定目标企业的发展路径, 获得了较好的效果,下面就以安徽HS股份有限公司的物流业务战略的研究为例,说明如何利用战略集团图设计企业的发展路线图。

根据对物流企业与行业调研所掌握的情况,物流

企业的地域分布、业务宽度、业务深度、综合实力、自有设备等是重要的战略变量,企业在这些重要战略变量上的表现,决定了各自在现有竞争格局下的定位。选取这些重要的战略变量,对物流行业的战略集团进行划分,并且对安徽HS股份有限公司在其中的位置进行定位,在此基础之上,根据企业自身特征及其在重

要战略变量上的发展潜力,设计公司未来的可能的发展路径,是本文将要阐释的基于战略集团图分析的企业发展路径分析方法。

为了能够清晰形象地表达,战略集团图通常一次

选择两个相关的重要战略变量来对行业内竞争企业进行划分,以便在二维平面坐标系中标示出行业的竞争态势。在该例中,首先选择“物流地域分布———物流业务宽度”划分战略集团,再按“物流业务宽度———物流业务深度”进行划分,可以得到较好的分析行业竞争态势的效果。

1·按“物流地域分布———物流业务宽度”划分

物流行业战略集团

从物流企业布局的角度,可以从“物流地域分布”

和“物流业务宽度”两个维度来划分物流企业的战略集团。根据对我国物流行业的分析,物流企业的分布范围既有局限于某个有限区域的,也有网络遍布全国甚至全球的物流企业。在物流企业的业务宽度上,出现了两种趋势,一种是拓宽物流业务种类,从事各种

物流类业务的综合物流公司,另一类是专注于细分市场的专业物流公司。

对该战略集团图进行分析表明,物流行业按照这

两个重要战略变量,可以大致划分为6个主要的战略集团(如图1所示),各战略集团规模大小(即参与竞

争企业数的多少)由圆的大小表示,各战略集团的特

征及代表企业如下:

A集团:企业的物流网络遍布全球,且从事各种

物流类业务的综合物流公司。比如UPS、FedEx。

B集团:企业的物流网络遍布全国范围,从事各

种物流类业务的综合物流公司。B集团有向A集团发展的趋势。

C集团:企业的物流网络仅限于本地区范围,从

事各种物流类业务的综合物流公司。我国相当数量的物流公司属于这个战略集团,专注于本地区业务发展。D集团:企业的物流网络遍布全球,仅从事单一

类型的物流业务的公司。

E集团:企业的物流网络遍布全国,仅从事单一

类型的物流业务的公司。从目前趋势看,这类专业物流公司越来越多,比如广钢股份,仅作钢材物流。

F集团:企业的物流网络遍布某一区域,仅从事

单一类型的物流业务的公司。我国大部分物流公司属于这个战略集团,一般规模较小,竞争力不强,但是

若专注于细分市场,能够多方面满足客户要求,也可

以获得较丰厚的利润。

图1物流地域分布———业务宽度战略集团图—101—

目前HS股份公司的物流业务属于战略集团F (如

图中阴影区域),物流网络主要为本省范围,仅从事钢

铁类物流,准确地说是钢铁仓储物流。目前HS股份有限公司的物流业务提供的服务过于单一,难以满足客户全方位的需求。从该战略集团图所反映的产业格局和HS股份有限公司自身的位置来看,其物流业务的未来发展可以有三个发展路径(如图中箭头所标示):

路经①:发展路线为F→E→D,专注于钢铁物流

这个细分市场,注重物流网络建设,将物流网络从安

徽省拓展至全国,直至全世界。

路经②:发展路线为F→C→B→A,先专注于安徽

市场,在钢铁物流的基础上拓展其他类型商品物流业务,然后将物流网络拓展至全国和世界范围。

路经③:发展路线为F→E→B→A,先专注于钢

铁物流这个细分市场,注重物流网络建设,将物流网

络从安徽省拓展至全国,然后借助这个物流平台开展其他类型商品的物流业务,最终将物流网络拓展到世界范围。

以上通过战略集团图寻找战略方向思想的出发点

是,企业由于自身的潜力挖掘、实力不断积累或追求更好发展机会的需要,能够或应当突破其现在的竞争圈,在提高自身在重要战略变量上的表现和地位的条件下,参与到行业内其他实力更强的战略集团的竞争中,以期获得更有利的战略地位和绩效表现。给出的三条路径只表示一种可行性,具体选择哪一条发展路径还要借助其他的战略分析工具以及企业自身状况, 对几项备选战略进行综合评估后才能确定,比起在内外部环境分析的基础上直接进行的战略制定,依据该方法确定的路径能够给出更加清晰的发展轨迹、指出

发展的不同阶段面对的不同竞争对手,辨析竞争态势, 并且预期竞争对手未来可能的战略变革方向。

2·按“物流业务宽度———物流业务深度”划分

物流行业战略集团

从物流企业经营业务角度,可以从“物流业务宽

度”、“物流业务深度”两个维度划分战略集团。物流业务宽度是指企业从事物流业务的商品类型,是从事

所有商品物流服务,还是从事某一类商品物流服务;

物流业务深度指物流企业介入物流价值链环节的多少, 物流的价值链有:运输、仓储、配货、分拣、贴标签、装卸、简单加工、配送、仓单质押等,有些物流企业

仅仅从事这些环节中的一个或某几个环节,有些物流

企业则注重为客户提供全方位服务,介入物流价值链

的所有环节。依据物流企业在业务宽度和业务深度两个战略变量上的表现,可以大致将物流行业内的竞争

企业划分为如下四个战略集团(如图2所示):

A集团:介入物流业务价值链大部分环节,从事

各种物流类业务的综合物流公司。如宝供物流。

B集团:仅提供物流业务价值链的某个环节,从

事各种物流类业务的综合物流公司。如传统的仓储企业。

C集团:仅提供物流业务价值链的某个环节,且

专注于某一细分市场的专业物流公司。如传统的仓储企业。

D集团:介入物流业务价值链大部分环节,专注

于某一细分市场的专业物流公司。

图2物流业务宽度———业务深度战略集团图

由图2中可以看出,目前HS股份公司物流业务属

于战略集团D和B之间,主要提供钢材的仓储服务,

但同时也提供少部分其他商品的存储服务和仓单质押等其他物流服务。从业务的深度看,目前HS股份公司物流业务提供的服务过于单一,难以满足客户全方位

的需求。根据企业现状及行业竞争及发展态势,可以

发现HS股份公司物流业务的有两个可能的发展路径: 路经④:发展路线为D→C→A,首先加大钢铁物

流服务的深度,在现有仓储和仓单质押的基础上,还

提供运输、配送、钢材初加工等其他物流增值服务。在这个基础上可以视情况决定是否再进入其他类型商品的物流领域。

路经⑤:发展路线为D→B→A,优先加大钢铁物

流服务的宽度,大力发展其他物流业务,然后逐步介

入物流其他价值链的服务。

以上路径①、③和④、⑤分别是由两个战略集团

图分析得到的企业发展路径,涉及三个重要战略变量,

包括业务宽度、业务深度和业务地域范围,对它们加

以两两组合,就可以得到更加细致具体的路径。如果

企业的业务设计需要考虑更多的要素,那么可以依例

画出更多的战略集团图,在各个图上设计出发展路径, 最后加以综合即可得到具有操作性的战略备选方案。

三、方法总结

从上文的分析过程可以看出,战略集团图可以用

于对企业战略进行定位并从战略集团图中找出多种可能的战略发展路径,特别是当影响一个行业的重要战

略变量有多个的时候,就可以画出多个战略集团图,

并在每个战略集团图中画出不同的发展路径,然后可

以对这些发展路径进行组合,拟定出多个备选的发展—102—

路径来。下面给出利用战略集团图设计战略发展路径的方法与步骤。

1·研究与拟定重要的战略变量

这就需要对企业所在的行业环境、重要的竞争对

手以及标杆企业、企业自身的实际等进行深入的调研与分析,找出这个行业中影响企业市场表现以及战略

地位的重要变量,这些变量对于企业参与竞争具有重

要的意义。比如在WUHU市船舶工业的发展规划的研究中,找出企业集团的几个重要的战略变量:船舶吨位、技术含量、综合实力、企业性质、岸线资源、政府倾向等,而在HS股份有限公司的案例中,找出了几

个重要的战略变量:地域范围、物流宽度、物流深度、综合实力、自有设备拥有量等。这些变量的选择一方面体现了企业的战略地位,同时也体现了企业的战略

思路,对于企业在市场竞争中具有重要的影响。

2·组合战略变量,画出战略集团图

由于所找出的战略变量可能多于两个,因此组合

起来就不仅仅是一个战略集团图所能够表示。通常在对战略变量的组合配对时需要考虑到两个战略变量组合配对的实际意义,使得这种配对分析对于企业下一

步的发展路径的设计具有实际的价值。

3·对战略集团图进行分析,画出发展路线图

根据配对的战略变量,绘制出战略集团图以后,

就需要给出企业自身以及主要竞争对手在战略集团图中所处的位置。并对企业目前所处的位置进行评价, 特别是对比其他战略集团的情形,对比企业目前所处

战略集团的优势与劣势,并在此基础上,通过图示的

方式绘制出企业下一步发展所可能采取的路线图。即使是在同一个战略集团图中,企业也可能有多种不同

的发展路径。可以在图中标示出来。

4·方案评估与选优

由于在同一个战略集团图就可能会绘制出多条不

同的战略发展路径图,而对于一个产业而言,往往可

以画出多个战略集团图,因此能够将其组合并拟出多

种不同的战略发展路径,实际上就是给出了多种不同

的战略发展思路,对于这些思路需要进一步进行比较

与分析,从而找出最优的方案。

四、优点与科学性

从上面所给的两个案例中,可以看出,运用战略

集团图进行发展路径的设计,具有其他方法所不具有

的一些优点。

1·所给出的发展路径非常直观,而且具有参照系

因为发展路径是在战略集团图上标示出来,因此

非常直观,同时由于此战略集团图中还有行业中的其

他企业或企业集团,因此参照系非常明显。这比单一

直接给出企业的发展路径要好,因为在战略集团图中

给出的发展路径既可能是多条路径中的选优结果,同

时也能够从与其他企业的参照中看到企业所追求的方向以及未来企业独特的战略地位。

2·战略集团图在一定程度上变成了企业的战略

地图

正是因为在战略集团图中画出企业的发展路径,

因此战略集团图在一定程度上就变成了企业的战略地图。在这一地图中,不仅标示了企业当前的位置,而

且标示了企业未来前进的方向与目的地,同时在这张

地图上,还标有其他企业的当前位置,也可以增加其

他企业将来所可能的发展路径、前进的方向以及目的地。这样战略集团图就变成了研究企业竞争的一种地图。

3·多维横切使得发展路径更加明确

由于影响企业战略地位的因素很多,即行业中具

有重要意义的战略变量可能有多个,这样就需要用多

个战略集团图来表示这种复杂性。这样做的结果是绘制多个战略集团图,形成对企业战略地位的现状、发

展路径与目的地的多维横切,从多种不同的角度观察

与分析企业所可能与应该采取的战略路径,从而使得

企业的发展路径将更加明确。

4·能够给出创新的战略路径,发现其他企业所

没有走过的路

从形式上看,运用战略集团图制定企业的发展路

径,只是标杆学习的一种翻版,其实不然。标杆学习

是指企业选择行业中的优秀企业作为自己的标杆,然

后以其为标准,向其学习与靠拢,但是在运用战略集

团图进行路径设计时,发展路径中的中间点或目的点

所代表的战略地位与战略行动还没有对应的现实企业,

这就是说运用战略集团图能够帮助我们打开思路,可

能会形成战略创新,走与行业中现有的各个企业都不

同的发展路径。

5·从影响行业的重要战略变量入手是此方法科

学性的基础

这一方法首先需要给出影响行业的主要战略变量,

而要做到这一点,必须对行业的内外环境以及主要的

企业进行深入的调研与分析,并在调研与分析的基础

之上,提炼与选择适当的战略变量。这些战略变量往

往是影响行业发展的重要因素,是企业战略地位的重

要决定因素,同时也是企业选择战略时所需要决策的

变量。由于战略集团图分析紧扣行业重要战略变量,

从而抓住了行业发展与竞争的主要矛盾,因此在由重

要战略变量所构建的战略集团图上绘制发展路线图,

具有战略可行性,在方法上具有科学性。

五、难点与不足

任何一种方法都有其不足与局限性,此方法也存

在一些不足与难点。这主要集中体现在战略变量的选择与多条路径的选优两个方面,此外它还存在着一定

的局限性:当某些影响未来行业发展的战略变量的重

要性当前还没有表现出来,可能在制作战略集团图时—103—

没有将其考虑进来,这就使得有可能忽略掉一些重要

的战略创新与未来发展的可能性。

1·重要战略变量的选择是该方法的难点

由于战略集团图绘制的基础是选择战略变量,而

这是一个较大的难点,虽然有些学者在研究如何通过

对行业内的企业的各方面的数据进行分析自动给出重要的战略变量,这当然是一种有益的尝试,但是这种

方法不可能完全解决这一问题,这是因为有些战略变

量尚没有数据化,或者说在当前条件下非常难以量化,

当然这个问题相对来说从理论上来看并不是问题,因

为总有办法解决的,但是另一问题则是没有办法解决的,就是影响行业的各个变量是变化的、发展的,当

前对行业具有重要影响的变量可能在未来一段时间里显得并不重要,而当前看似不重要的变量,因为行业

内某些企业的创新而使得其变得非常重要,也就是说

原来不算是战略变量的变量现在却成了战略变量。因此在商业研究中,企业家与理论家的职业敏感性与对

行业发展的远见与洞察力什么时候都是非常重要的,

由现成的数据分析直接给出答案的情形并不完全适用。也就是说,在选择战略变量时,需要对行业开展

深入的调研,需要听取专家的意见,需要有企业家的

远见与洞察力,否则选取的战略变量可能对分析行业

不具有非常好的研究意义与指导意义。

2·多条路径的选优还需要别的方法与工具

当对单一的战略集团图进行分析研究时,就有可

能出现多条战略路线图,而当有多个战略集团图以后, 我们就面临着多种战略路线的选择问题与组合问题。对于这一点,需要采取其他一些方法对此作出决策。3·可能会出现研究盲点

由于战略变量的选择不是通过对现成数据的分析

自然生成的结果,而是需要行业内专家的意见、甚至是需要运用企业家的远见与洞察力,这就使得是否真正能够将所有可能的与潜在的战略变量都选择出来成为一个难题,因为处于竞争中的各个企业的领导人或者是经理人员,都是现实中活生生的人,他们有着创

造性与能动性,他们的行动与思维将改变与影响行业中的各个变量的意义与价值,若研究者不能掌握这些、不能达到这些专家与职业人员的水平,疏漏掉重要的关键的战略变量的影响,则战略集团图的分析就会出现研究的盲点,使得其指导意义在一些重要的维度上缺少价值。

解决的对策仍然是更加深入细致的调研,增加对

行业与企业的认识,增加对各个企业当前以及未来可能的战略行动的理解,从而拟定出影响未来发展的关键变量,这样才能减少研究的盲点。

六、结论

运用影响产业重要战略变量为坐标而绘制战略集

团图,不仅可以用于分析产业的内部结构,而且可以

用于绘制产业内企业所处位置的战略地图,画出产业内目标企业的发展路线图,这种路线图将不仅能够直观地给出企业的各种不同的发展路径,而且能够在与其他的企业与战略集团的比较中显示出企业发展路线的独特性,这种发展路线图将不仅仅能够给出产业中已经存在的战略地位与战略行动的组合点,而且能够从图中给出目前尚未出现的战略地位与战略行动的组合点,因此可以作为战略发展路线的创新工具。

利用战略集团图绘制企业的发展路线图的关键之

点是选择重要的战略变量作为图轴,而要做到这一点, 需要对行业深入细致的调研与分析,需要吸收专家的意见与建议,甚至是行业内人士的远见与洞察力,这

就使得运用战略集团图进行企业战略路线图的绘制不仅仅是一个技术的问题,而且也包括专家的智慧、行业内人士、企业家的灵感的参与,实际上是一个战略创新的过程,只是在这个过程中,我们将那种漫无目

的的战略创新变成结构化的创新,将人们创新的过程集中到两个关键之点上,一个是选择战略变量,另一

个是在战略集团图上绘制发展路线图,正是由于这种

结构化,将有利于促进与提高企业家以及专家们进行

战略创新的效率,提高战略创新的科学性以及创新结

果的可行性。

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[审稿:许跃辉]

[编校:余志虎]

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