劳动生产率管理与实施典型经验

劳动生产率管理与实施典型经验（直供直管）

报送单位： 江苏省电力公司

专业名称： 人力资源管理

摘 要： 劳动生产率是反映和衡量企业劳动效率高低的重要指标，以尽可能少的活劳动投入获取尽可能多的劳动成果产出，力争劳动效率处于行业领先水平是我公司孜孜追求和奋斗的目标，为此，我公司长期以来，大力推进减人增效工作，不断优化劳动组织结构，加大人力资源开发力度，努力提升员工素质，全面深化劳动、人事、分配制度改革，加强业绩考核和评价工作，建立和完善与业绩考评挂钩的分配激励机制，在设备和售电量持续、快速增长、服务水平不断提高的前提下，连续多年实现人员负增长，劳动生产率逐年大幅提升，2004年增加值全员劳动生产率为国网公司系统的1.87倍，处于全部直供直管省公司的领先水平。

1 专业管理的目标

1.1 企业战略对专业管理的要求

按照“构筑坚强电网、打造优良资产、坚持优质服务、铸造优秀业绩”的发展战略，要求企业人力资源的数量、质量、专业、技能等适应企业发展战略的需要，做到人员精干高效，劳动生产率指标达到国家电网公司对一流网省公司考核指标的要求。

1.2 目标描述

按照“控制入口，提高在职，疏通出口”的思路，加强员工总量控制，采取多种措施提高在职员工素质，通过培训提高在职人员的专业能力，精干主体产业，强化劳动管理，实施减人增效，提高人员效率指标。

1.3 专业管理的范围

1.3.1 根据企业发展战略的要求，进行企业人力资源的供求分析，确定企业人力资源规划和年度劳动力计划。

1.3.2 加强员工总量控制，严格按计划进人，确保人员实现负增长。

1.3.3 加强员工培训，建立基于提升员工核心专业技能和员工职业生涯规划的培训开发体系。 1.3.4 建立以关键业绩指标为核心的绩效管理体系和以职位、能力为基础的薪酬体系。

1.3.5 建立人力资源管理的激励约束机制和竞争淘汰机制，激活人力资源，提高全员劳动生产率 1.4 专业管理的企业文化

1.4.1 营造公开、公平、竞争、择优的内部文化和使优秀人才脱颖而出的用人机制；

1.4.2 开放多种职业通道，促进高级经营管理者队伍、专业人才队伍和生产技能人才队伍的健康协调成长。

1.5 指标体系

1.5.1 企业售电量；

1.5.2 职工人数；

1.5.3 劳动生产率。

2 专业管理的工作流程

2.2 专业管理工作流程图

2.3.1 获取

获取包括吸引和录用。

吸引是指劳动力管理部门通过工作分析，即确认企业各项工作岗位任务的特点，从而确定企业各个工作岗位的性质和要求，决定这些工作需要的人数与技术，对有资格的工作申请者提供均等的岗位机会。

录用是根据工作要求确定最合适的工作人选，确保企业能够从工作申请者中选拔符合企业要求的员工。

2.3.2 整合

使各单位所吸收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强员工对企业的认同与责任感。

2.3.3 保持和激励

提供给员工所需的奖酬，保持员工的工作积极性，保持安全健康的工作环境。

2.3.4 控制与调整

对工作结果、工作表现和对人力资源政策的服从情况和合理性进行观察和鉴定，并做出相应的决策。

2.3.5 开发

提高员工的知识、技能和能力，保持和增强员工的工作能力，并为员工提供发展的机会，从而实现员工个人和企业的共同发展。

2.3.6 提高员工工作绩效和企业绩效

企业的经营、发展，重点必须放在绩效上。企业精神的第一要求就是绩效的高标准。在一个市场竞争激烈的环境下，获得成功的刺激需要创造和维持绩效精神，这种绩效精神不仅指个人取得的绩效，更重要的是指企业绩效。企业内全体员工取得的平均工作绩效导致企业效率的提高，推动企业事业不断发展。也就是说，员工绩效应当有助于提高企业绩效，有助于企业的经营、发展。

2.4 专业管理相关措施

2.4.1 严把人员入口关。省公司除生产发展所需补员，不再向社会招工，重点引入高层次人才和专业对口的本科及以上毕业生，对于社会通用工种人员不再录用。

2.4.2 转变国家政策性安置人员接收方式，实现依法就业，由接收单位举办的法人实体与其签订劳动合同。

2.4.3 建立省公司内部劳务市场，有效解决实际存在的部分扩（新）建单位或岗位人才相对短缺与一些单位人员富余并存的现象，从省公司系统内部优化配置现有人力资源；

2.4.4 依法清理主业、多经从业人员的劳动关系，及时办理劳动合同变更有关事宜，大力清退临临时工。

2.4.5 建立公开、公平、竞争、择优的竞争激励机制。省公司组建了人才交流中心，出台了有关管理办法，实现了跨单位流动人员必须在全公司范围内实行双向选择或公开招聘、择优录用。各单位均建立了内部劳务市场，实行双向选择和公开招聘，有效实现人员的合理流动。

2.4.6 以人员能进能出，岗位能升能降为重点，建立灵活多样的用人机制与能者上庸者下的竞争、淘汰机制。在全面实行劳动合同制的基础上，推行了人事代理制度。建立了内部转岗、待岗机制，增强了员工的紧迫感和责任感，提高了劳动效率。

2.4.7 建立以收入凭贡献为主要内容的分配激励机制，促进减人增效的深入开展。建立健全了各级安全生产责任制和经济责任制，尤其实行工资总额与经济效益挂钩，并辅以安全、技术经济指标考核奖惩的办法，并按照下达的定员人数作为核定各单位工资总额基数，实行“增人不增工资总额，减人不减工资总额”的政策，通过不断改进和完善各单位工资基金总量决定办法，促进企业挖潜增效。

2.4.8 通过改善劳动组织形式，精干主体产业，将企业承担的辅助生产和社会服务职能分离出去。实现了辅助生产和后勤服务与主业分离；积极探索检修专业管理体制的改革，实行运检分开；积极推进电力营销与农电管理体制的改革，供电企业按照专业化、集约化、城乡电网管理一体化的管理原则，全面开展客户服务中心建设工作，以现代化管理、技术和管理手段为支撑，提高营销管理中的自动化水平及实行电费托收方式，减少了中间环节和实际用人。

2.4.9 根据上级有关政策规定和企业许可条件，采取一些激励政策措施，对富余职工进行妥善安置和鼓励走向外部市场。制定了员工自谋职业管理办法，对愿意自谋职业的员工，经批准办理解除劳动合同手续后，除按国家规定给予一次性经济补偿外，还可给予一次性就业补助金；实行富余人员内部退养政策，对距法定退休年龄五年以内的富余人员，经本人申请，可按国家有关规定办理内部退养。

2.4.10 开展员工培训，提高技能水平。加强经营管理人才、专业技术人才和技能人才三支队伍建设，实施全员培训；加大企业高层次、紧缺型、复合型人才的培养力度；加快知识更新，全面提高基层企业管理人员和生产人员的岗位培训力度；建立健全培训、使用、考核、待遇一体化的管理机

制，采取多种形式开展学历教育、岗位培训、技能培训等，努力提高员工的整体素质。

2.4.11 依靠科技进步，提高用人水平。利用新建变电站和电网改造的契机，加快设备更新和提高装备水平，提高设备技术含量，促进用工数量减少；加快技术改造步伐，提高设备自动化水平，通过建设无人值班变电站等减少运行值班人员；推广应用现代管理新技术，提高工作效率。

3 绩效评价

3.1 绩效评价的组织机构

省公司规划计划部、企业管理部、人力资源部是劳动生产率业绩指标的考核评价管理机构，基层单位的对口部门是该项指标的具体配合、实施机构。

3.2 绩效评价的指标体系

劳动生产率虽然是衡量企业劳动效率水平高低的最终指标，但它又决定于企业的劳动产出与劳动力投入数量这两个方面因素，结果离不开过程，是对过程管理和控制的成果体现，因此，我公司对基层单位劳动生产率评价的指标体系是由售电量、职工人数和劳动生产率的最终结果三方面构成。

3.3 绩效评价的流程及说明

省公司规划计划部每年下达售电量考核计划、目标计划指标；人力资源部每年下达职工人数、劳动生产率指标，由企业管理工作部列入各基层单位领导班子年度业绩承包考核目标责任书，以书面形式明确责任，作为年度考核评价的依据。各市供电公司根据省公司下达的指标，分解、下达给所辖县供电公司，同时，也以书面形式与县供电公司领导班子签订年度业绩承包考核责任书，明确相应的承包考核责任。为确保指标的全面完成或超额完成，省公司由企业管理工作部牵头，组织公司本部负责考核评价的组织机构，于每年年中和年末分两次，在各市供电公司对县公司进行考核和自评的基础上，对每个市供电公司指标的完成情况进行跟踪考评、分析，肯定成绩，寻找差距，提出改进措施。

3.4 绩效数据的采集

对售电量、职工人数、劳动生产率指标的执行、完成情况，主要通过日常的月报、季报、半年报以及省公司业务管理部室深入基层单位调查、了解等方式采集数据信息。

3.5 绩效的评价方法

对售电量、劳动生产率指标采取与考核基数对比的百分率进行评价，对职工人数指标采取与考核基数比较的绝对值进行评价。

3.6 绩效评价的纪录形式

绩效评价的结果采用书面形式记录、反映、反馈。

3.7 绩效评价结果的应用

售电量、职工人数、劳动生产率指标的评价结果直接与企业员工和经营班子的薪酬分配水平挂钩。

3.7.1 售电量

完不成省公司下达的考核基数单位，每低1%扣企业领导班子成员风险抵押金和考核年薪5%，扣企业员工考核工资0.5%-2%（苏南2%、苏中1%、苏北0.5%）；超额完成考核基数的，对领导班子成员和企业员工予以奖励，其中：领导班子成员的奖励年薪50%与售电量超计划率挂钩，员工按售电量超考核计划率的25%和考核工资的乘积兑现奖励工资，当售电量超过目标计划时，按超目标计划率的35%与考核工资的乘积兑现员工奖励工资。

3.7.2 职工人数

每超考核计划1人，扣企业工资基金2万元；对缺员单位，按缺员人数给予一定数量的工资基金奖励。

3.7.3 劳动生产率

每低于考核计划1%，扣企业考核工资0.5%；劳动生产率（人均售电量）比上年增长的，按增长率的10%与企业考核工资乘积对员工予以奖励。

4 持续改进

围绕国家电网公司确定的建立“一强三优”现代公司的发展目标，以国内劳动生产率水平最先进的省公司为标杆，以国际劳动效率高水平的电网公司为追赶方向，在现有技术、经济条件下，通过加强管理，采取各种切实、有效的措施，不断提高我公司劳动生产率水平。

4.1 积极应用新技术，努力提高劳动生产率

在技术、经济分析、论证的基础上，积极引进和应用国际新技术、新设备、新工艺，努力提高劳动生产率。

4.2 进一步优化组织结构，努力提高劳动生产率

根据国家电网公司制定的网省公司组织机构设置指导意见要求，结合我公司实际情况，按照精简、高效，科学、合理原则，进一步调整、优化公司本部及基层单位组织机构，通过缩减中间环节，加快工作流程、提高工作效率，促进劳动生产率进一步提高。

4.3 加强人力资源开发，努力提高劳动生产率

进一步加快公司人力资源开发进度，对各类人员大力开展有针对性的培训工作，努力提高员工的能力水平和综合素质，促进劳动生产率水平的不断提高。

4.4 加强员工业绩考核，努力提高劳动生产率

进一步加强员工业绩考核和管理，在岗位薪点工资制依据个人业绩实施考核升、降薪的基础上，逐步探索和推行全面薪酬与业绩考核挂钩分配机制和办法，促进员工不断提升工作绩效，进而促进公司劳动生产率水平的持续提高。

4.5 完善绩效评价办法及激励机制，努力提高劳动生产率

对劳动生产率现行的考核评价指标体系、方法等进行认真分析和总结，研究、制订进一步改进、完善的具体措施，尤其是与评价结果挂钩的更为科学、合理的企业分配激励机制，充分突现初次分配注重效率原则的要求，通过激励机制的牵引和驱动，促进企业整体效益、效率的提升。