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GE人才管理，不壹样的成功启示录

——访GE研发中心人力资源总监张超先生

内容摘要：有调查显示：世界500强企业里，有近1/3的CEO来自GE，所以，GE也被誉为企业家的摇篮。人才培养是被见作是GE成功的最重要原因之壹。那么，GE的人才培养体系是怎样的？您认为未来企业人才培养的趋势是什么样的...

有调查显示：世界500强企业里，有近1/3的CEO来自GE，所以，GE也被誉为“企业家的摇篮”。人才培养是被见作是GE成功的最重要原因之壹。那么，GE的人才培养体系是怎样的？您认为未来企业人才培养的趋势是什么样的？人力资源部门如何帮助企业将人才培养打造成为未来发展的重要战略？

张超：对于企业而言，人才培养体系的建立是壹个复杂的系统工程。于GE，人才培养壹直是企业非常重要的战略。经过多年的积累和发展，GE也形成了相对完善的人才培养体系。和其他企业相同，GE非常重视对人才的“选、育、用、留”。于人才培养方面，GE已经形成了壹套行之有效的人才培养体系。于建立人才培养体系方面，不同的企业情况不同，应该因地制宜建立适合自身的培养体系，而非将GE人才培养的框架或项目照搬照抄。于壹些企业当中，企业高层或人力资源管理者来自GE，他们会将GE的人才培养模式带入这家企业。可是，很多企业于移植整套人才培养模式之后，出现了水土不服或者失败的现象。因此，企业的人才培养体系必须和企业文化相壹致，否则就容易出现不适应的症状。

上个世纪50年代，CE非常缺乏独立运营的管理人才。于这样的情况下，经过诸多努力，壹个高级管理课程设计出炉。1956年，GE成立了大学式的克劳顿管理学院，实施了其首个长达13周的高级管理项目。GE克劳顿管理学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，鉴于“克劳顿村”是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达137位，能够说“克劳顿村”和GE共成长。

每年于克劳顿村接受培训的GE高级经理人员均达5,000－6,000人，他们分别来自GE于全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50％来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇先生以及现任董事长兼CEO杰夫.伊梅尔特先生。非常有幸，我曾经于克劳顿村工作过五六年的时间。企业的CEO或者其他高层为管理者授课可谓GE独特的企业文化。对于高层管理者来说，授课被视为自己的本职工作，是壹种自然而然的行为，这就是GE独特的企业文化。于GE，对于每个企业管理者来说，人才培养均是自己必须尽到的责任。所以，首先于企业文化方面，人才培养已经成为企业重要的基因。

其次，要把人才培养作为企业重要的发展战略，人力资源管理者要真正成为企业业务的战略合作伙伴。当企业制定战略决策时，人力资源管理者可占有壹席之地。例如，于GE，有个“于中国，为中国”的项目，CEO审批专项资金，针对中国市场进行研发提供资金支持。每年，GE的高层管理者要对这个项目的进程进行评估。各个业务模块的负责人将研发的进程以及资金的使用情况进行详细的汇报，而我也会参和其中。于这个过程中，人力资源部门能够了解各个业务前沿的情况，从而制定具体的人才战略。因此，人力资源部门要真正了解企业的业务情况，才能真正成为企业的战略伙伴。

此外，每年人力资源部门会召开年度评估会议，对整年的人力资源管理策略和组织战略的结合情况进行评估，同时对来年进行展望。各层级的人力资源管理者参和整个过程，可是壹般由业务负责人进行汇报。这也表明GE对人才战略的重视，人才战略已经成为支撑企业发展的重要战略。

GE重视人才由来已久，而且已经作为整个企业文化的基因由上而下进行传承。同时，GE 的多元文化决定了人才是企业的重要资本。作为人力资源管理者，最为重要的就是帮助企业把合适的人才放于合适的职位上。

GE是全球跨文化管理的典范，杰克.韦尔奇曾提出，GE要实现“全球本土化和本土全球化”，GE企业文化的重要内涵之壹就是于全球的每壹个企业均任用本地人才，而本地人才均有足够的才能胜任于全球工作。那么，GE如何培养管理者的跨文化领导力？

张超：GE壹直非常重视培养管理者的跨文化领导力。于本土化方面，GE中国高层中有许多本土人才。相比之下，派到中国的其他国家的管理者成了“稀有动物”。于全球化方面，GE每年均会派出大量员工到国外进行壹定时间的工作和学习。

跨文化领导力的培养且非壹朝壹夕就能完成，需要企业进行长期规划来培养领导者的跨文化领导力。同时，企业管理者需要具备壹定的冒险精神，敢于将壹些全球化的工作分派下去。事实上，发展员工最好的途径就是将其置身于特定的工作中，利用具体的工作环境来磨练他的能力。如果管理者具备基本的领导技能，能够考虑对其进行适当的“拔苗助长”，向其分派壹些需要全球化领导技能的工作，这种措施非常有助于管理者跨文化能力的培养。于这个过程中，企业需要提供足够的支持。如果于管理者完全具备胜任某项工作的技能之后，才予以委任。那么，人才可能会因为工作缺乏挑战性而流失。于GE，不管是高层管理者，仍是基层的工程师，从管理层面到技术层面的员工均会负责壹些全球化的项目。于这种具体的工作中，管理者的跨文化领导力能够得到不断提升。举例来说，上世纪90年代初，GE和四川当地壹家公司成立了合资企业，GE的股份过半，可是却任命中国人

担任这家合资企业的最高管理者，这种举措于当时来见非常不可思议。所以，对于很多年轻的管理者，GE会向他们提供充分的空间和机会，帮助他们提升个人领导能力。

企业需要于跨文化领导力培养的过程中提供足够的支持，有时可能需要壹对壹的支持。尽管需要耗费高层很多时间和精力，但这对员工能力的培养非常有帮助。曾经发生过这样壹件事情：多年前，有几位员工刚加入GE后不久,公司选派他们去美国进行交流学习。到美国后，带队的管理者亲自带他们去选西装领带，教导他们如何于西方企业中和人打交道。这种举措让他们非常感动，因为大家感受到了公司对于员工发自内心的关心。同时，这种亲力亲为的培养指导除了提升员工的能力之外，仍大大提升了员工对于公司的认同感和敬业度。

因此，于跨文化领导力培养方面，GE着力通过身体力行的小事帮助员工不断提升个人能力。当员工发展到壹定阶段时，人力资源部门会对其进行评估，适时采取到国外轮岗的方式帮助员工提升跨文化的管理能力。同时，我们也非常注重对员工的教练辅导。于员工培养方面，为员工配备能够提升技能的教练，帮助员工于实际工作查缺补漏，提升技能。

对于年轻的管理者而言，自身也需要不断努力抓住机会锻炼自己。对于年轻的员工，GE提供很多机会让其和国外的同事合作，于实际工作中不断积累经验，提升能力。于GE，有很多研发项目需要调配全世界范围的资源，不同领域的技术人员需要和不同国家的同事打交道。因此，员工和国外同事之间有着千丝万缕的联系，也会不断拓展全球视野。对于刚毕业的大学生，GE提供很多机会于集团内部不同业务领域进行轮岗实习，各个职能部门均会有“全球领导力培养”的项目，提供机会让员工去到不同国家进行实习体验。例如，于GE 有个“爱迪生工程技术”培训项目，参和的员工需要于俩年内进行四次轮岗。虽然这个过程非常辛苦，可是对于员工的成长颇有成效。

建立高绩效组织是企业人力资源管理的战略目标，而高绩效员工是高绩效组织的核心。可是于实际操作中，很多企业于打造高绩效组织方面收效甚微。您认为大多数企业于激励和保留高绩效员工方面有哪些误区？人力资源部门如何采取具体措施帮助企业成功打造高绩效组织？

张超：对于高绩效组织而言，如果每个员工均能达到高绩效，那么整个组织自然是高绩效组织。当然，对于企业而言，留住人才尤其是高绩效的员工是人力资源的核心问题。企业要想留住人才，需要于薪资待遇、工作环境、职业发展等各个方面满足员工的需要。

美国畅销书作家马尔科姆.格拉德威尔（MalcolmGladwell）于其著作《异类——不壹样的成功启示录》中，通过例举比尔.盖茨、乔布斯等成功人士的案例，通过分析他们成长的环境经历得出结论：成功且非出自偶然，这些人也且非天才，成功所不能缺失的俩个环节为

机遇和文化传承。书中仍分析了有吸引力工作的特质主要包括三个方面：第壹，工作要具有壹定的复杂性（complexity），即工作要有壹定的挑战性。当下，很多员工对简单重复、缺乏挑战性的工作均不太有兴趣；第二，工作要有壹定的自主性（autonomy），即员工能够拥有空间自由安排工作的具体细节；第三，工作绩效和回报相匹配。如果员工的工作绩效显著，那么其回报也应丰厚。企业的薪酬体系应及时体现员工的绩效情况。另外，美国学者丹尼尔.品克（DanielPink）对企业管理者的研究也发现：对企业高层管理者或者高智商的人才进行激励，需要给予他们壹定的自主性。同时，企业要向他们提供壹定的机会挑战高难度的工作。最后，企业要为员工提供壹种工作的认同感，即让员工觉得工作非常有意义。比如，油墨印刷工人敬业乐业，因为他们认为自己不断为世界带来丰富的色彩。于GE,各个职能部门均不断加强员工的使命感和责任感。例如，GE医疗的员工认为自己的工作能够救助更多的生命，水处理业务的员工认为自己的工作能够促进环保，员工的自豪感和成就感油然而生。

因此，人力资源部门需要不断从企业的业务角度进行思考，真正挖掘员工的潜能，不断提升员工的敬业度和满意度，从而成就卓越绩效。于GE中国研发中心，我们和员工壹起，针对中国市场的需要研发产品，服务中国市场，那么，中国员工也会以更加积极的姿态投入到工作当中。于这个过程中，人力资源部门要参和其中，不仅要对员工进行积极的引导，同时也要获得企业高层管理者的支持。于GE,员工工作满俩年就能够于内部进行轮岗，能够于不同的业务领域进行转换。所以，这种做法也壹定程度上保持了员工对于工作的新鲜感。于工作内容方面，人力资源部门要为员工提供具有壹定挑战性的工作，给和其适当的自主性；于薪酬方面，企业要提供有壹定竞争力的薪酬，从整体上来帮助员工达到卓越绩效。

人才是企业核心竞争力之壹，可是于实际操作中，企业对人才的需求存于诸多不确定性，所以，企业的人才管理需要适应未来运营过程中人才需求的不确定性，需要首先做出供给和需求的分析，那么，企业如何进行人才供应链的供给和需求分析？

张超：对于人才的供给和需求分析，GE于壹直尝试采用多种人才规划的工具。人力资源管理者需要用心地为企业做出人才的供给和需求分析，以适应企业不断发展的需要。最近几年，中国经济飞速发展，GE中国市场也于不断扩大。所以，人才需求壹直于不断增长。企业不仅需要考虑需要增加的员工数目，同时仍要考虑企业需要招聘何种技能的人才。此外，要及时对未来人才做出预期。于人才招聘方面，未来缩减业务的领域要减少招聘数量。

于中国市场上，由于企业发展比较迅速，所以壹般仅仅考虑大规模招聘。可是，对于未来人才的给养和配置等问题，企业需要做出详细的规划，针对未来可能发生的变化做好应对

准备。此外，对于企业不同的层级，需要根据基层、中层、高层的不同需要做出相应的人才规划和分析。

企业于发展的过程中，就不可避免地遭遇到人力资源管理战略方面的瓶颈。其中很大的壹个难点就是如何进行风险管理和人力资本管控。那么，企业于保证高效运营的前提下，如何采取措施进行有效的风险管理和人力资源成本管控，提高人力资本效益？

张超：于GE中国研发中心，人力资源管理团队中有人专门负责人力资源风险管理，主要关注人才管理中和风险关联的部分。具体来说，人力资源团队需要关注和了解最新的和人力资源关联的法律法规。通常，我们会聘请法律部的同事向人力资源人员进行讲解，及时了解最新的劳动仲裁和争议的案件，以此来吸取教训，提高人力资源管理者的法律意识。其次，于人力资源管理的具体工作中，涉及员工的档案、户口、劳动合同等问题十分琐碎，往往容易出现风险。因此，人力资源管理者需要于这些方面下足功夫，力争达到“零出错率”。

对于人力资源管理的成本管控，GE从各个方面采取措施提高资本的投资回报率。

每年，人力资源部门事先制定出预算，然后利用有限的资源发挥最大的效益。很多情况下，集思广益能够节省许多成本。于人才培养方面，GE有着得天独厚的优势，能够节省大量成本。例如，公司内部培训的讲师大多为高层管理者。这种人才培养方式不仅能够节省成本，而且能够帮助高层管理者和员工进行良好的沟通，使得培训更具针对性。

除此之外，GE于人力资源管理方面采取集中化工作的方式，节省资源，提高效率。例如，GE每年需要招聘大量员工，因此，GE成立了专门的招聘团队，帮助各个业务领域招聘优秀人才。这个招聘团队成员经验丰富，可谓招聘方面的专家，所以，这种举措大大提高了招聘的效率，以此达到成本的有效管控。

企业文化不是壹成不变的。随着企业运营环境、发展战略和企业制度的变迁，构建于其基础之上的企业文化同样要和时俱进、不断创新、丰富和发展。否则，文化就会对管理起到壹种障碍、滞后甚至是相反的作用。那么，您认为人力资源部门如何才能促进企业文化变革的成功实施？

张超：GE壹直均是至上而下推进文化变革，根据时代以及人才发展的需求进行相应的变革。GE也利用克劳顿村进行文化价值观的传播，人力资源部门针对不同的业务领域进行不同的整合，帮助企业文化成功落地。

于文化变革的过程中，人力资源部门扮演着非常重要的角色。举例来说，上个世纪90年代，GE曾经于企业内部推行“六西格玛”的运动。于这个过程中，人力资源部门需要采取

壹系列举措帮助员工了解这个项目的具体细节。首先，我们选择精于“六西格玛”流程管理的黑带大师向员工介绍这个项目的具体内容。因此，员工于心理上认可接受这是个非常优秀的项目。同时，员工也可认识到公司对于这个项目的重视程度。其次，参和此项目俩年的员工，能够根据其业绩晋升至更高壹层的职位。以此向员工发布壹种强烈的信号，这个项目能够提升个人发展。因此，于整个文化变革的过程中，人力资源部门能够通过人员的调配、提升来推进整个进程。

最近几年，GE更加强调管理者的包容性。企业的管理者不仅要关注员工业绩的提升，仍要重视对不同文化背景的员工更加包容，使得企业的员工更加和谐共存。因此，GE的价值观中就包括：关注外部、清晰的思维、包容性，想象力和勇气等。不仅如此，人力资源部门仍将价值观和员工的绩效进行挂钩，从价值观和工作业绩俩个维度进行评估。这种措施能够让员工真正重视企业价值观，其行为也会相应改变，从而有效推进企业文化的落地和实施。

GE于企业内部鼓励不断学习，建立学习型组织。每年，美国总部均会派出非常优秀的讲师为中国员工授课，将西方先进的管理理念及时介绍到中国。同时，GE中国也不断加强员工对于中国文化的熟悉和了解，以此为中国的客户和市场提供更优质的服务。例如，GE中国研发中心针对高级技术经理的培训中，开设半天到壹天的“国学”讲座。于这些讲座中，员工能够学习到中国古代和近现代不同的文化思想。虽然于短期内，这些讲座对员工的绩效产生的影响表现得且不明显。可是，这些中国文化能够帮助员工更好地了解中国市场的客户需求，从而有利于员工于工作中不断改进。

韬睿惠悦发布的2011年中国员工敬业度调研结果显示，中国员工的敬业度低于美国员工，同时也低于全球高绩效企业员工的敬业度。您认为出现这种现象的主要原因是什么？企业如何从根本上来提高员工的敬业度？

张超：员工敬业度壹直是企业关注的话题。对于中国市场来说，由于就业机会相对较多，所以和其他发达国家相比，员工跳槽的频率相对较高，这是不争的事实。出现这种现象的主要原因和中国市场发展太快关联。

对于员工敬业度，有许多不同的定义。如果根据员工于其职位时间的长短来定义，那么，中国市场的员工敬业度相对较低。可是，如果根据员工是否能够积极主动地对待工作进行定义，中国员工的敬业度且非很低。

企业要提升员工的敬业度，需要不断激励员工，让员工感受到工作的意义和价值。同时，让员工不断尝试有挑战性的工作。于GE，人力资源部门也采取了各种措施来留住人才。不仅有留住人才，仍需要不断挖掘员工的潜力，为其提供更大的发展空间，提升个人能力。

于GE中国研发中心，我们打造了壹种“准校园文化”，即为员工提供壹种宽松、自由的氛围。比如，于GE有许多员工的俱乐部，许多活动均是员工自发组织的活动，比如乐队、篮球队等。每年，GE中国研发中心均会组织员工参和张江高科技园区的龙舟赛。

员工仍参和了许多公益活动。目前，GE的员工已经自发去10所浦东民工子弟小学做义工。仅于2011年，GE中国研发中心1,000多名志愿者已经贡献了超过6,000小时的志愿服务，完成了18个社区、环境和教育方面的志愿者项目，志愿者精神已经深深融化到了我们的企业文化中。

此外，GE的员工仍自发组成了各种“学社”。例如，“电子学社”、“机械学社”。于这些学社中，员工针对这个领域的前沿热门话题交换意见。针对工作过程的问题，员工也能够壹起探讨。公司也提供壹笔“种子基金”，专门用于实施员工于这些“学社”中研究出的特别创意或者想法。这于壹定程度上鼓励了员工的自主性，也有利于员工之间建立更好的关系。曾经有壹家咨询公司于调查员工敬业度时，提出壹个问题“你是否于这家公司有知心朋友？”如果企业能够营造壹种和谐融洽的氛围，员工自然而然敬业乐业。

对于企业人力资源部门而言，最为重要的就是于企业内容营造壹种氛围，不断吸引和留住人才。当员工感受到大家于共同的价值观下壹起奋斗时，也会更加富有激情的工作。尤其于GE，很多员工均是高学历、高智商的人才，企业只有不断建立壹种独特有吸引力的企业文化，才能不断提升员工的敬业度。