管理学

第一张管理活动与管理理论

1、管理的定义、性质

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

2、管理职能及其相互关系

管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新

1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

2.组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施

3.创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中

3、管理者的角色和技能

管理者的角色：

人际角：人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。

信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。

决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。

管理者的技能：

人际技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力

关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力

4、管理思想的形成过程

管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验

管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论

管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管理活动的检验

管理理论：古典管理理论—行为管理理论—数量管理理论—系统管理理论—权变管理理论—质量管理理论5、中外早期的管理思想

中国管理思想

中国作为四大文明古国之一，有着丰富的管理思想：《孙子兵法》、《周礼》、“田忌赛马”的智慧

外国管理思想

1.亚当.斯密的劳动分工观点和经济人观点

使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能

减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间

使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明

2.小瓦特和博尔顿的科学管理制度

生产管理和销售方面：根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测

成本管理方面：建立起详细的记录和先进的监督制度

人事管理方面：制订工人和管理人员的培训和发展规划

进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法

实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度

3.马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离

独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认

横向的管理分工开始出现

具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件

4.欧文的人事管理

开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”

5.巴贝奇作业研究和报酬制度

对工作方法的研究

对报酬制度的研究

6.亨利.汤的收益分享制度

采取收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平

收益分享，实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的收益

7.哈尔西的资金方案

指出了当时普遍使用的三种报酬制度的弊端

提出了按每个工人来设计的奖金方案

6、古典管理理论（泰勒科学管理理论、法约尔管理过程理论、韦伯行政组织理论的内容）

古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理论：

科学管理理论

着重研究如何提高单个工人的生产率

代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等

组织管理理论

着重研究管理职能和整个组织结构

其代表人物主要有：亨利.法约尔、马克斯.韦伯和切斯特.Z.巴纳德等

7、行为科学理论（霍桑实验、人际关系学说）

1.梅奥及其领导的霍桑试验

工人是社会人，而不是经济人

企业中存在着非正式组织

生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

2.行为科学

马斯洛的需要理论

麦克雷戈的XY理论

麦克兰、赫茨伯格的双因素理论

弗鲁姆的期望理论

第二章管理道德与社会责任

1、道德的概念

道德是指在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质

2、四种道德观：功利主义、权力至上、公平公正、社会契约

3、道德发展阶段

1、道德发展的阶段

道德发展有三个阶段：

最低层次——前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断

中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望

最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则

4、社会责任的定义

社会责任是企业追求有利社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。

5、两种社会责任观（古典观、社会经济观）

传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非赢利组织的责任

社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利

第五章决策与决策方法

1、什么是决策？

决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程

决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能

决策的本质是一个过程。决策的目的是解决问题或利用机会

2、决策的原则（满意，为什么？）

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则

决策要达到最优必须满足下列条件：

容易获得与决策有关的全部信息

真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案

准确预测每个方案在未来的执行结果

现实中实现最优的条件往往难以达到

3、决策的依据（适量的信息）

管理者在决策时离不开信息

数量和质量的要求。进行成本－收益分析。适量的信息是决策的依据

4、决策理论（古典、行为决策）

古典决策理论

基于“经济人”假设提出的、主张应该从经济的角度来看待决策问题、忽视了非经济因素在决策中的作用

1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报

2.决策者要充分了解有关备选方案的情况

3.决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行

4.决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

行为决策理论

“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）、影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等

1.人是有限理性的

2.决策者容易受知觉偏差的影响

3.决策者选择的理性是相对的

4.决策者往往厌恶风险

5.决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案

5、决策过程

1.诊断问题（识别机会）：决策者必须知道哪里需要行动;尽力获取精确、可依赖的信息

2.明确目标:目标体现的是组织想要获得的结果;明确所要获得结果的数量和质量

3.拟定方案:管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案;从多角度审视问题

4.筛选方案:确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案；仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险

5.执行方案:调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行;有效处理执行过程中遇到的阻力

6.评估效果:将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差;决策是一个循环往复的过程

6、决策的影响因素

环境因素

（1）环境的稳定性

环境比较稳定情况下—决策一般由中层管理者进行；环境剧烈变化情况下—决策一般由高层管理者进行

（2）市场结构

垄断程度高—以生产为导向；竞争程度高—以市场为导向

（2）买卖双方在市场的地位

买方市场—以生产条件与能力为出发点；买方市场—以市场需求为出发点

组织自身的因素

（1）组织文化

保守型与进取型组织文化；有无伦理精神

（2）组织的信息化程度

高信息化有利于提高决策的效率和质量

（3）组织对环境的应变模式

应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等

决策问题的性质

（1）问题的紧迫性

时间敏感型决策；知识敏感型决策

（2）问题的重要性

问题重要性对决策的影响是多方面的：

A引起高层领导的重视，得到更多力量的支持

B越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高

C越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱

决策主体的因素

(1)个人对待风险的态度

风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型

(2)个人能力

对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力

(3)个人价值观

个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策

(4)决策群体的关系融洽程度

影响较好方案被通过的可能性；影响决策的成本

7、定性决策方法：（1）集体决策方法（2）有关活动方向的决策方法

（1）集体决策方法

A头脑风暴法

针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：

1.各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论

2.建议不必深思熟虑，越多越好

3.鼓励独立思考、奇思妙想

4.可以补充完善已有的建议

其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜

B名义小组技术：

选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息

小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议

召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案

小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考

C德尔菲技术：

用于听取专家对某一问题的意见

运用这一方法的步骤是：

由波士顿咨询公司提出；以相对竞争地位和业务增长率为维度；相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限

（2）有关活动方向的决策方法

瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略

幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金

有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变

无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域

金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要

明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模

政策指导矩阵：

从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征；用一个3×3的类似矩阵的形式表示

区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展

区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待

区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展

区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金

区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭

1.根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：定性决策方法；

定量决策方法及定性；定量相结合的方法

2.根据决策所采用的分析工具，可以分为：采用一般计算工具的方法；

采用计算机和网络等相关工具的方法

8、定量决策方法（不确定型决策方法、风险型决策方法）

确定型决策方法：

1.确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的

解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等

例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：

如何安排生产能使企业的利润最大？

2.不确定型决策方法：

如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策

例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出

3.风险型决策方法：

如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策

例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。

第六章计划与计划工作

1、计划的概念及内容

区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排

联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的

计划的内容°包括“5W1H”。1.What—做什么？目标与内容2.Why—为什么做？原因3.Who—谁去做？人员

4.Where—何地做？

5.地点When—何时做？时间

6.How—怎样做？方式、手段

2、计划的性质（目的性、基础性、普遍性和秩序性、效率性）

3、计划的分类

时间长短：长期计划和短期计划

长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针

短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求

职能空间：业务计划、财务计划和人事计划

业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等

财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行

人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证

综合性强度：战备性计划与战术性计划

战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划

战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案

明确性：具体性计划与指导性计划

具体性计划：具有明确的目标

指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权

程度化程度：程序性计划与非程序性计划

西蒙：组织活动分为两类—例行活动与非例行活动

程序计划；非程序计划

纽曼：常规计划与专用计划

常规计划－用来处理常发性问题的

专用计划－处理一次性的而非重复性的问题

4、计划的层次

哈罗德.孔茨和海因.韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系

（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位

（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标

（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划

（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划

（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动

（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等

（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的

计划编制过程：

1.确定目标

目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准

2.认清现在

认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径

不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神

3.研究过去

不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律

演绎法、归纳法

4.预测并有效地确定计划的重要前提条件

前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况

限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件

5.拟定和选择可行性行动计划

拟定可行性行动计划—拟定尽可能多的计划

评估计划；选定计划

6.制定主要计划

将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件

清楚地确定和描述5W1H的内容

7.制定派生计划

如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等

8.制定预算，用预算使计划数字化

一方面是为了使计划的指标体系更加明确

另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制

第七章战略性计划与计划实施

1、战略环境分析—外部一般环境（PEST模型）；行业环境分析——五力模型；竞争；企业自身；顾客（目标市场）

外部一般环境：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境

内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面

行业环境：公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境

美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型

一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力

这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力

一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化

一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：

①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业

②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业

③由其战略实施而自然进入本行业的企业

④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方

竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应

2、目标管理（基本思想、目标的性质、目标管理的过程）

基本思想：

1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现

目标管理是一种程序，使一个组织中的上

2.各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献

的准则

3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企

业总目标的贡献

4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我

控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

目标的性质：

目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络

目标具有如下的特征：

目标管理过程：制定目标—明确组织的作用—执行目标—评价成果—实行奖惩—制定新目标并开始新的目标管理循环

3、滚动计划法（基本原理、特点）

基本原理：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来

特点：1.最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际

2.使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致

3.大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力

4、其它方法

网络计划技术原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作

第八章组织设计

1、组织设计的概念、任务、原则、影响因素

组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计

组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排

组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：职能与职务的分析与设计；部门设计；

层级设计

组织设计过程中应遵循的基本原则：

（一）环境的影响

环境包括一般环境和特定环境两部分

组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：

a对传统的职位和职能部门进行相应的调整

b根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构

c根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构

d通过加强计划和对环境的预测减少不确定性

e通过组织间合作尽量减小组织自身要素

（二）战略的影响

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法

战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：

数量扩大阶段—单一组织结构

地区开拓阶段—建立职能部门

纵向联合发展阶段—建立职能结构

产品多样化阶段—建立产品型组织结构资源对环境的过度依赖性

（三）技术的影响

技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力

根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：

单件小批量生产技术(unitproduction)

大批量生产技术(mass production)

流程生产技术(process production)

（四）组织规模与生命周期的影响

大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度；集权化程度；复杂化程度；人员结构比率

组织生命周期各个阶段的特点：

创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化

集合阶段：偏重于集权制、欠规范

规范化阶段：呈现官僚制特征

精细阶段：僵化、衰退

2、组织部门化的基本类型（优缺点、适用条件）

组织部门化应遵循以下基本原则：

因事设职和因人设职相结合的原则

分工与协作相结合的原则

精简高效的部门设计原则

基本类型：

1.职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门

优点：

a能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动

b符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性

c简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现

缺点：

a不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工

b可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合

c部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现

d不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于"多面手"式的人才成长

2.产品或服务部门化:按照产品或服务的要求对企业活动进行分组

优点：

a有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争

b有助于比较不同部门对企业的贡献

c有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整

d为"多面手"式的管理人才提供了较好的成长条件

缺点：

a企业需要更多的"多面手"式的人才去管理各个产品部门

b各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现

c部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对"多面手"级人才的监督成本3.地域部门化:按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动

优点：

可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营

a地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策

b通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险

缺点：

a企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制

b各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高

4.顾客部门化:根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动

5.流程部门化:按照工作或业务流程来组织业务活动

6.矩阵型结构:由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性

a打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线

b当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式

7.动态网络型结构:以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式

3、管理幅度与组织层级的关系

4、两种基本的组织结构形态（扁平式和锥型式）

5、影响管理幅度的因素

6、判断分权程度的四条标准

1.较低的管理层次作出的数量越多，分权程度就越大

2.较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大

3.较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大

4.较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大

7、集权与分权的影响因素

8、授权的含义

授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务；授予权力或职权；明确责任

授权与分权的区别：

分权是授权的一个基本方面

授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人

有效授权的要素：信息共享；提高授权对象的知识与技能；充分放权；奖励绩效

授权的原则：重要性原则；适度原则；权责统一原则；级差制授权原则

第九章人力资源管理

1、员工招聘的标准

1.管理的愿望

2.良好的品德

3.勇于创新的精神

4.较高的决策能力

2、员工招聘的来源与方法（外部招聘和内部提升的优缺点）

外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工

优势：1.具备难得的“外部竞争优势”2.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系3.能够为组织输送新鲜血液

劣势：1.外聘者对组织缺乏深入了解2.组织对外聘者缺乏深入了解3.外聘对内部员工的积极性造成打击

内部提升：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务

优势：1.有利于调动员工的工作积极性2.有利于吸引外部人才3.有利于保证选聘工作的正确性4.有利于被聘者迅速展开工作

弊端：1.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生2.可能会引起同事之间的矛盾

3、员工培训的方法

导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导

在职培训：工作转换和实习

离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等

4、管理人员培训的方法

a工作转换b设置助理职务c临时职务与彼得原理

彼得原理：个人能力与职位的不对称

预防方法：设置临时职务

5、绩效评估的方法（传统的、MBO）

传统的绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等对比评估法等

现代的绩效评估法：目标管理法

第十章组织变革与组织文化

1、组织变革的动因与目标

影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)

外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化;科技进步的影响;资源变化的影响;竞争观念的改变

内部环境因素：组织机构适时调整的要求;保障信息畅通的要求;克服组织低效率的要求;快速决策的要求;提高组织整体管理水平的要求

自制变革的目标：1.提高组织的环境适应性2.提高管理者的环境适应性3.提高员工的环境适应性

2、组织变革的过程与程序

组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段：

解冻阶段：改革前的心理准备阶段

变革阶段：变革过程中的行为转换阶段

再冻结阶段：变革后的行为强化阶段

组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：

3、什么是组织文化

广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和

狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神

组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和

4、组织文化的结构与内容

一般认为组织文化有三个层次结构：

潜层次的精神层

指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态

表层的制度系统

又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和

显现层的组织文化载体

又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分

组织文化的核心内容

组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点

组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识

伦理规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为

第十一章领导概论

1、领导的概念（什么是领导？领导与管理，领导者与管理者）

领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

领导与管理共同点

从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程

从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关

领导与管理不同点：

2、领导的作用（指挥、协调、激励）

3、领导者权力的来源（职位权力、个人权力）

法定性权力奖赏性权力惩罚性权力；感召性权力；专长性权力

4、领导风格类型

5、领导理论（各理论的研究内容和主要观点）

领导特性论：

领导行为论：密执安大学的研究；俄亥俄州立大学的研究；管理方格论

领导情景论：菲德勒权变理论；路径—目标理论；领导生命周期理论

第十二章激励

1、什么是激励

激励通常是和动机连在一起的，主要指人类活动的一种内心状态

2、激励的需要理论（研究内容，各理论的主要观点及对企业管理的意义）——马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的“双因素理论”、麦克莱兰的成就需求理论）

根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路：

一是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论

二是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论

需要层次论有两个基本出发点

一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为

二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现

3、激励的过程理论（研究内容，各理论的主要观点及对企业管理的意义）——亚当斯的“公平理论”、弗鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论

公平理论

这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响

期望理论

期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动

强化理论

该理论认为人的行为是其所获刺激的函数

根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型：正强化；负强化

常用的主要激励方式：

a工作激励—通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情

b成果激励－在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环

c批评激励－通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心

d培训教育激励－通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情

第十三章沟通

1、什么是沟通

沟通：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程2、沟通的过程、分类

依据不同的标准可以有不同的划分：

按功能划分：工具式沟通和感情式沟通

按行为主体来划分：个体间沟通与群体间沟通

按所借助的中介或手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通等

按组织系统划分：正式沟通和非正式沟通

按方向划分：下行沟通、上行沟通和平行沟通

按是否进行反馈：单向沟通和双向沟通

3、影响有效沟通的因素

个人因素、人际因素、结构因素、技术因素

4、什么是冲突及产生的原因

冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态

产生冲突的有因主要有以下三类：沟通差异；结构差异；个体差异

5、对组织冲突的三种观点

a冲突的传统观点－－认为冲突对组织无益，是有害的

b冲突的人际关系观点－－冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序

c冲突的相互作用观点－－冲突是组织保持活力的一种有效手段

6、谈判的两种基本方法

零和谈判：有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失

双赢谈判：即谈判要找到一种双方都赢的方案

实现有效谈判的原则：

理性分析谈判的事件;理解你的谈判对手;抱着诚意开始谈判;坚定与灵活相结合

第十四章控制

1、控制的概念（控制与计划的关系）

控制：人们按照自己的意愿或者目的，通过一定的手段，是事物向期望的目标发展。

计划与控制的关系：a计划与控制互为条件b计划与控制的效果互相依赖。计划越明确、全面和完整，控制

越科学，计划越容易实现。C计划与控制相互渗透。上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。

2、控制的必要性

环境的变化；管理权力的分散；工作能力的差异

3、控制的类型

根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类：

（1）程序控制：控制标准Z是时间t的函数

Z=f(t)

（2）跟踪控制：控制标准Z是先行量W的函数

Z=f(w)

（3）自适应控制：没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态K t的函数

Z=f（K t）

（4）最佳控制：标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S 和K及各种附加参数C，即：

Z=max f（X、S、K、C）

Z=min f（X、S、K、C）

根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：

前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救

同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督

反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结

4、控制过程（确立标准、衡量绩效、纠正偏差）

5、控制方法（预算控制）

预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。

为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算

分预算是按照部门和项目来编制的

全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的

全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量