参考平安保险公司人力资源管理研究

中文摘要

中国平安保险（集团）股份有限公司成立于1988年3月2日，同年5月27日正式对外营业，是我国最早的一家有外资参股的全国性保险公司。公司在注重保险业务的同时，积极拓展多元化经营，稳步推进公司的国际化，在香港成立了中国平安保险海外（控股）有限公司，统筹管理美国、香港分公司及伦敦和新加坡代表处。

经过多年的实践和探索，中国平安保险（集团）股份有限公司形成了自己独具魅力的企业文化，同时也在求才、用才、论才、留才特别是跨文化人才管理等方面形成了适合自己的人力资源管理战略，也吸引了一大批的优秀人才聚集在平安的麾下。

200 1 年 12月11日，我国正式成为世界贸易组织成员国，这标志着我国的保险市场向外资保险公司全面开放。欧美发达国家的保险业不遗余力地向中国保险市场进军。与此同时，国内的新兴保险公司也相继成立，竞争主体的骤然增加，使得保险人才竞争日益激烈，而供给的缺口却很大，保险人才、市场全面告急。

本文通过对中国平安保险（集团）股份有限公司目前的人力资源案例分析，对平安在今后的发展中如何取长补短，更多的引进人才，以及留住人才提出了解决方案，同时，对于快速成长的

保险市场，怎样解决人才短缺矛盾也有一定的指导意义。

关键词：平安保险公司人力资源案例分析

Abstract

Ping An Insurance (Group) Company of China, Ltd.which is the first one that ha foreign capital participation, was established on march 2,1998 and began to carry on business on may 27 in the same year. the company not only focus on the insurance business but also develops diversity business, so the ping’an security company, ltd. and ping’an trust investment company are created. when keeping the domestic business. the company promotes the internationalization steadily, the ping’ an insurance oversea(Holding)company, ltd. is established to manage the branch companies in USA and Hong Kong and the representative offices in London and Singapore.

Based on the practice and discovery for many years, the special enterprise’s culture as well as human resource management strategy in regards of looking for elitist, employing elitist, evaluating elitist, retaining elitist in particular trans culture elitist management, which are suitable for the

company, has been formed in Ping An Insurance (Group) Company of China, Ltd. So a lots of elitists are gathering in ping’ an insurance company.

China has been a member of WTO from Dec.11,2001.That means our insurance market will be opened completely to foreign insurance companies. The developed insurance businesses in America and Europe will make very endeavor to launch into China market. At the same time the new insurance companies arecreated continuously. Competitors’increasing suddenly makes the elitist’s competition more and more intensive. But there is a big shortage of elitist' s supply. The market is in an emergency on the insurance elitist.

The dissertation gives out the way to solve problem about how to learn from other’ s strong points to offset its weakness, how to introduce elitist and retain elitist based upon the analysis on the human resource strategy in thePing An Insurance (Group) Company of China, Ltd. In the mennwhile this dissertation can be a guidance for solving the problem on the shortage of elitist existing in the fast growing insurance market.

Key words: Ping’an Insurance company;human source;analysis on the case

目录

摘要 (1)

Abstract (3)

第一章引言 (6)

1.1环境概述 (6)

1.2保险业人力资源管理面临的挑战 (6)

第二章理论概述 (7)

2.1保险公司人力资源管理的概念 (7)

2.2中国保险业人力资源管理的必要性 (7)

2.3加强保险业人力资源管理的重要意义 (7)

第三章平安保险(集团)股份有限公司简介 (9)

3.1公司概况 (9)

3.2企业文化特征 (10)

3.3平安这样留住人才 (12)

第四章人才战分析 (15)

4.1总体分析 (15)

4.2优势分析 (15)

4.3劣势分析 (17)

第五章改进建议 (20)

5.1平安求才 (20)

5.2平安用才 (20)

5.3平安育才 (20)

5.4平安论才 (20)

5.5平安留才 (20)

结束语 (22)

参考文献 (23)

致谢 (24)

第一章引言

1.1 环境介绍

中国有着令世界瞩目的经济增长速度，有着占世界1/5人口数量的国家，所以中国的保险市场待开发空间和利润潜力相当可观，自身的保险经验又相对不足，承保能力有限，呈现出供不应求极不平衡的态势，而发达国家保险市场供给相对过剩，需要寻求新的市场，因此，欧美发达国家的保险业将不遗余力地向中国保险市场进军，中国保险业面临前所未有的挑战。

但是我们也应该看到，经济发展提高了人们的生活水平，住房和轿车开始走入家庭生活；劳动用工制度和社会福利保障制度的改革，使得单纯的社会保障不能满足人们的养老和医疗的需求；同时人们生活节奏加快、竞争加大，使现代人的健康正受到威胁；中国人口逐渐步入老龄化；国家几次的降息，使人们正在寻找新的投资渠道，凡此种种都给保险业带来巨大的潜力和发展空间，但是也使得更多的投资转向保险业，国内保险业的竞争也日趋白热化。

1.2 保险业人力资源管理面临的挑战

现代保险业人力资源管理正面临着加强国际化、迎接新技术、抑制成本和开发人力资本等一系列因素的挑战。同样，这些因素也必然对现代保险业人力资源管理者职能定位、专业知识、技术能力各方面提出新的更高要求。保险业人力资源管理者，面对瞬息万变的新形势，理应熟练掌握有关保险行业人力资源管理的新理念、新技术和新方法，并借鉴国内外保险业最新的人力资源实践经验，来确定适合本企业实际情况的人力资源管理战略方案，从而实现为本企业提供增值服务的目标。

保险业为了在组织中建立人力资本，人力资源管理者必须重视发展战略，以确定在保险业内拥有知识、技能和经验的优势。配置项目主要集中在鉴定、招聘、吸收最好的并且是最有希望的、最有效的、最有才能的人。培训项目主要包括那些调配实务，以提供增强技能。另外，大多数保险业

人才倾向于复合型的竞争力和潜能，即从经验中学来的而不是轻易教出来的。因此，保险业人力资源管理者应该努力为员工提供发展的空间，并落实岗位责任和要求，有足够的灵活性允许其不断成长和学习。此外，保险业人力资源管理者除了需要为员工的发展投资以外，还要想方设法利用现有的知识，努力授权给员工并鼓励他们积极参与和介入，这样人力资本才能够得到更全面的利用。

第二章理论概述

2.1 保险公司人力资源管理的概念

保险公司人力资源管理可根据管理的内涵分为广义和狭义两种，广义的人力资源管理是指对保险公司员工进行合理的组织和管理，使他们在工作中充分发挥自己的才能，以充分满足保险公司发展的需要为目标，为公司和社会提供最优的服务。其管理的目的是建立和谐协调的人际关系，对公司组织进行合理的设计并使人与事能够恰当地配合，使人尽其事，事得其人。狭义的人力资源管理是指为公司的人与事的恰当配合而进行的招聘，选拔，录用，开发，使用，报酬及潜能等管理职能的内涵及其发挥。具体到保险公司其重点是紧紧围绕提高保险公司员工队伍的素质，把对员工的招聘，分配，教育，培训，使用，考核，奖励，晋升，待遇和劳动保护等方面的各项具体工作有机地，系统地结合在一起，从而充分发挥人的能力，最大限度地提高工作效率，实现公司的发展战略目标。

2.2 中国保险业人力资源管理的必要性

人才是市场竞争中取胜的决定因素保险公司作为知识、技术、智力密集型企业，人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要，是在未来激烈的同业竞争中能否取胜的决定因素。我国加入世界贸易组织以后，国际大型跨国保险公司加快在我国的网点布局和本土化进程，其管理和业务人才主要来自于我国的保险行业。在各方对人才需求大量增加，而我国中高级保险人才又相对匮乏的情况下，对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得先机，将成为其在市场竞争中胜败的关键。

人才是建立现代企业制度的重中之重保险公司现代企业制度的建立离不开人才的支持，尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支持。保险公司现代企业制度的设计既要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征，也要结合保险公司现实的行业特点、产权结构、经营规模等实际情况，因而不但需要通晓企业管理理论和实务的人才，更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。

2.3 加强保险业人力资源管理的重要意义

人力资源将成为21世纪的第一大资源，保险业是处于快速发展期的朝阳行业，通过加强人力资源管理，培养适应保险业发展的高素质人力资源，对于满足我国保险业长远发展具有重要的现实意义：

（一）加强保险业人力资源管理是实现保险业创新发展的需要

（二）加强保险业人力资源管理是保险业做大做强的需要

（三）加强保险业人力资源管理是提高保险企业核心竞争力的需要人力资源不仅是企业乃至行业重要的生产要素，也是一种能动的支配和调动其他经济要素的资本要素，更是企业获得和维系竞争优势、推动价值增值的首要因素。随着保险市场的快速发展，市场主体不断增加，并朝着多形式、多样化的方向发展，使得保险市场竞争呈现出前所未有的竞争态势。特别是在当前保险市场全面对外开放，越来越多的外资公司纷纷在国内开设机构，使得本已竞争激烈的保险市场更加白热化，同时，高素质人才短缺的矛盾也日益显现。放眼未来，保险企业之间的竞争已经不再局限于过去的价格战，而是全方位、多层次的竞争，有产品服务的竞争，有管理制度的竞争，还有企业文化的竞争，但归根结底，保险业所面临的最大挑战就是人才的竞争，是否拥有高素质、高能力的人才将成为决定保险公司核心竞争力的关键要素之一。谁失去了人才，谁就将在竞争中落后；谁拥有了人才这个关键，谁就能够获得加快发展的核心竞争力；谁拥有更多更好的人才，谁就能够在竞争中争得主动、赢得未来。保险企业在高速发展中，如果缺乏有效的人力资源管理战略，就会导致企业成长过程中的成长链突然崩断，无法形成企业的核心竞争力。所以，保险行业应通过各种途径培养适应发展需要的精算、核保、核赔、营销等专业人才，尤其是重点培养高级管理人才，以行之有效的人力资源管理满足业务规模不断扩大和业务结构的协调完善，以此为依托实现保险企业核心竞争力的提升。

第三章平安保险(集团)股份有限公司简介

3.1 公司概况

中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。公司成立于1988年，总部位于深圳。2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”，香港联合交易所股票代码为2318；上海证券交易所股票代码为601318。

中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治

理架构，国际化、专业化的管理团队。中国平安遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保整体集团朝着共同的目标前进。中国平安拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台，位于上海张江的中国平安全国后援管理中心是亚洲领先的金融后台处理中心，公司据此建立起流程化、工厂化的后台作业系统，并借助电话、网络及专业的业务员队伍，为客户提供专业化、标准化、全方位的金融理财服务。通过客户首创的客户服务节，万里通、一帐通等创新的服务模式，为客户提供增值服务。在2008年度的权威调查中，集团下属平安寿险、平安产险的客户满意度均居行业首位。

2009年6月，英国《金融时报》公布其2009年度“全球500强”企业榜单，中国平安荣幸再次入榜，在全球寿险公司排名第二。在上榜的中国内地企业中，中国平安以426.629亿美元市值排名第八，三度蝉联非国有企业第一名，在国内金融企业排名第五。同年4月，《福布斯》公布其2009年度“全球上市公司2000强”，中国平安凭借稳固的业务基础、优秀的经营管理及综合金融的优势，第三度入围，排名第141，在91家上榜的中国内地企业中，排名第八，三度蝉联非国有企业第一名。近年来，通过稳健经营和持续努力，中国平安不仅实现了“世界500强”夙愿，更多次获得管理类奖项。仅在2009年上半年，中国平安就已荣获包括亚太区权威财经杂志《亚洲金融》评选的“中国区最佳管理企业”，以及《亚洲企业管理》杂志主办的“2009年亚洲公司治理杰出表现奖”。

公司通过旗下各专业子公司共为约4,700万名个人客户及超过200万名公司客户提供了保险、银行、投资等各项金融服务。集团拥有约39.4万名寿险销售人员及8.3万余名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门3,800多个。2009年1月1日至2009年6月30日，按照中国会计准则，集团实现总收入为人民币1,108.68亿元，净利润为人民币45.58亿元。从保费收入来衡量，平安人寿为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第三大产险公司。

平安吸收了中国游戏传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。且其拥有一直高素质，专业化，国际化的员工队伍。包括财务、精算、IT、营销管理、人力资源、品牌管理等全方位的国家化人才广为业内外瞩目。公司人才国际化战略得到了国家的高度认可。

3.2 企业文化特征

3.2.1 形成基础

企业文化是指企业在发展中逐步形成的一种为全体员工所认同并遵

守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。中国平安在发展历程中，吸收了中华民族优秀传统文化和西

方现代管理思想的精华，逐步形成了独具特色的企业文化，体现为中西合璧、古今贯通、知行合一的特点，定位于造就“以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向，做一个高尚和有价值的人”。

3.2.2 平安特色企业文化

中国平安保险公司被众多媒体誉为中国最具文化气息的企业之一。平安文化吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了独具个性的特色。平安文化以价值最大化为导向、以追求卓越为过程，本着"对客户、股东、社会、员工"负责的原则，强化"竞争、激励、淘汰"三大机制，致力于建设国际一流的金融服务企业。

平安努力以良好的服务塑造品牌，积极为客户提供保单以外的各种附加价值服务。公司首家推出了海外紧急救援服务；首创客户服务节，首发了平安银行联名卡。平安致力于构建高科技的服务平台，为客户提供专业化的产品和服务。平安以电话中心和互联网为核心，依托门店服务中心和专业营销人员，构建具有统一品牌管理系统和服务界面的平安3A服务体系，使客户无论何时（Anytime）、无论何地（Anywhere）、无论以何种方式（Anyway），都可以享受到平安的满意服务。

2006年集团年度工作会议上，集团董事长马明哲先生重新细化了平安企业文化十八年来的演进轨迹,将其分为五个阶段：

第一阶段：创业精神（1988年）

1988年，平安刚刚成立，条件的匮乏、环境的恶劣、社会的不接受等，给平安的创业带来极大的压力，凭着一马当先的勇气和创业者的精神，平安不仅建立了公司，而且树立起平安文化发展最初阶段内涵：

1、“两创”：创业、创新。“在改革中求生存，在创新中求发展”。

2、“三能”：人员能进能出、干部能上能下、薪水能高能低。这种令人耳目一新的机制和文化下，平安吸引了一大批有志青年加盟，并迅速从一家办公面积只有不到四百平米的公司，广铺网络，很快覆盖了全国。同时，凭着创业者的胆识和精神，平安不断突破国家原有的保险法规政策，改变了市场格局。

第二阶段：儒家思想（1992年；思想观）

为了让平安成为一家有思想、有文化、有生命力的公司、长期发展下去，平安回归中华传统文化的精髓确立了以传统儒家思想作为平安人的为人之基，立司之本，以“仁、义、礼、智、信、廉”作为平安人的道德规范，以及处理各种关系的准绳。在这个基础上，平安确立了企业文化的根基，形成个性鲜明的平安文化，营造了和谐、互相尊重、讲究礼仪的内部人文环境，员工逐渐开始正确认识、处理个人利益与国家、社会、公司利益之间的关系。

第三阶段：国际战略（1994年；发展观）：

为了不在改革浪潮中被淘汰，平安开始推行“三外”战略—“外资，外体，外脑”，引进了许多优秀的海外同事，帮助平安培养了一大批中国人才，平安为行业输送了很多人才，不仅自身发展了，还推动了行业的发展。

第四阶段：价值文化（1999年；价值观）：

平安发展到世纪之交，公司总结出了公司的四大责任，作为平安的发展使命，而且平安明确了以价值为导向的文化理念：对公司而言，价值即持续增长的利润，价值最大化是平安人为人和处事的桥梁，是平安经营管理的行动纲领，以及检验一切工作的唯一标准，凡事有利于公司价值的事情，就是对的，追求公司价值的最大化。

第五阶段：执行/制度（2002年；行为观）：

2002年开始，平安推行执行文化，强调执行力就是竞争力，执行就是每个经理人的天职，也是制度化的一部分，同期，平安还大力强化制度化建设，经过三年的努力，到2005年，制度化建设已经取得了较明显成效，包括产寿险的卓越工程，产寿的二、三级机构管理手册，产险的“三清”运动和区域制改革，集团红黄蓝牌制度等等。随着汇丰入股，集团整体上市，平安的执行水平逐渐提升，政令基本通畅，制度化建设深入人心，集中化、标准化运作水平提升。

2006，根据集团综合金融的战略目标，平安文化的发展观进一步描述为追求“领先”的文化，要求每个机构搭建“领先”的平台，要求在制定战略和计划时，要以“领先”为最核心的目标，在选拔人才、配置资源时，要以是否有利于实现领先为基本原则，在问责考核时，要以是否达到或靠拢“领先”为核心评判标准。

纵观这些年，经过感性感悟、理性思索等阶段，平安文化不断完善升华，始终与时俱进，在战略和策略上永葆先知、先觉、先行。每个时期，平安根据当时的形势和需要，找到新的方法，共同探讨、完善文化内涵，平安的企业文化就是这样一点一滴不断积累、丰富起来的。

3.2.3 平安愿景

平安保险公司的愿景是：中国企业改革的先锋和金融保险服务业学习的楷模。

平安人的愿景是:

（1）素质的提高：为每一位员工逐步实行“一个终身”的规划，实现终身的培训。通过工作岗位轮换、指导和辅导、重点培养和梯队建设，让员工的素质逐步提高。

（2）潜能的发挥：将公司的岗位职能分为行政系列、业务系列和销售系列，依据员工自身的特质和潜能，寻找到最适合自己的位置。

（3）高品质的生活：有良好的物质保障（包括住房、收入、养老医疗）和丰富的精神生活。

（4）价值的实现：成就事业，实现自我，建设家园，奉献社会。

3.3.4 公司经营理念

价值最大化：价值最大化是检验平安经营管理一切工作的唯一标准。

差异：人无我有

通过差异化战略，向客户提供别人没有的超值的产品和服务；

专业：人有我专

在差异化的提下，实行专业化的经营和服务；

领先：人专我新

在保持专业化经营和专业化服务的同时，不断创新，保持领先；

长远：人新我恒

平安为顾客终身提供忠诚的超值服务。

品牌定位:专业、价值

专业对公司而言是指：专业的人才、专业的产品、专业的服务、专业的投资和专业的管理。

专业对客户而言是指：感受专业化服务获得的满意。

价值对公司而言是指：公司价值最大化。

价值对客户而言是指：保障、保值、增值、超值。

3.3 平安这样留住人才

3.3.1 平安求才

平安从1995年就开始引进大陆以外的员工（如斯蒂芬·迈尔，张子欣等），并为这些人才创造了良好的中西文化交融氛围，一大批国际著名的专业人才加盟，强化了公司的核争力。

随着公司业务发展的需要和人才异动情况的不断产生，公司也会不定期地向社会招贤纳士，相比于校园招聘来说，社会上的招聘手续略简单，但是每一个最后能够走进平安的大门的员工也是经过笔试、面试、体检各个环节，经过层层选拔才能过关。

公司对于招聘进来的人才经过一系列的培训和培养，逐渐使之成为公司的中坚力量，也成为中国保险业一支不容忽视的队伍，更成为各大保险公司挖角的重点，保险业界的黄埔军校的美誉也从人保逐渐转到了平安的名下。

3.3.2 平安用才

2002年3月里的一天，哈尔滨分公司的张总经理坐在自己的办公桌前，想起这两年来的风风雨雨，有一种回家的感觉。三年前，他从一家国有企业辞职来到平安保险出任营销部经理，由于工作出色，短短一年的时间就被提升为分公司副总经理，但是也就是从那个时候开始，他先后在南京和呼和浩特分公司工作了将近两年，这是他出任分公司老总的第三个分公司了。

拨开纷乱的思绪，张总考虑明天的公司中层干部大会上该讲些什么呢，

据他对公司的了解，在离开哈分公司的几年中，人事上有了很大的变动，新提升的各个部门经理中，有很多精明强干之才，但是也有一些已经不能适应岗位的要求的，为了稳定暂时可以不做调整待过一段时间再漫慢来，另外张总当然是回家居住的，但是前任老总留下来的公寓以及一系列的用品也要处理。

与此同时，每个部门经理的心中都很不平静，真可以说是几家欢乐凡家愁，有的因为很适应张总的工作方式，觉得倒不太突然，一些新的经理就很不安，以前的金总是个慢性子的人，大家好不容易调整过来的工作节奏又不知道向哪个方向调整。

平安本着“流水不腐、户枢不蠢’，的原则，高级领导实行为期至多三年的制度，任期一满，即调到其他机构去任职，极少有某一个机构连续任职两届的。

总之在平安，只要你是人才，总会有机会光顾你，可能你的学历不是最高的，你的资历也不是最老的。

3.3.3 平安育才

平安每年都会选派优秀的A类管理干部到复旦大学去进行MBA课程的学习，课程是一个月，主要教授财务管理、人力资源管理、管理沟通等等核心课程，在课程结束的时候要求学员提交论文并且对于论文评审有严格的要求，合格的才给发结业证书。

同时，总公司也要求个机构为管理员工提供MBA培训的机会，他们会定期举办MBA集训班，请高校教师到公司讲授MBA教程，另外配合国际国内形势举办专题讲座比如WTO专题讲座、APEC专题讲座等等。

作为金融行业，保险又处在经济动脉的前言，国家经济大环境的变化会直接地影响保险市场，公司的许多政策都受很多因素的影响，需要经常调整，而这种调整需要自上而下地宣传和贯彻，所以要求各专业经常对员工进行培训。

平安有一类人被称为组训，这一称呼也逐渐成了保险业的统称，他们工作在最前沿，众所周知的是保险业务员的工作是一个压力很大的工作，他们需要有人不断地激励和鼓励，而组训是完成这一工作的典型代表。每一个员工在走上组训岗位之前都要经受历时两个月的培训，这种培训，有的组训称之为魔鬼训练。

在这两个月中，除了接受必要的保险方面的专业知识的培训、平安企业文化等等的培训之外有两个教程特别值得一提。其中之一是PTT(P resentation的缩写，原意为即席演讲、展示等等)培训，旨在锻炼人的一种语言表达，通过几个片段的演讲锻炼在人前表达的能力，许多学员工为了做好PTT的3分钟演讲和5分钟演讲是熬上几个通宵，另外一个环节是成长训练，是对于人的内心成长的回顾和体验，通过一系列环节的游戏，让人在其中体会到许多人生的感悟:关于亲情、关于如何面对挫折等等。

经过这种组训，走上工作岗位上以后，会更加体会业务员的心情，更加能够正确对待工作中的挫折，所以近来许多机构将这种典型的课程引进到了内勤培训中来，对于更好地沟通内外勤关系起到了很重要的椎动作用。

3.3.4 平安论才

自2002年开始，就引入网络的先进工具，实行网上的考核系统，这个考核系统分为三个部分，首先是年初计划的制定，每个人根据公司的责任状制定自己的工作计划、学习计划以及行动计划，经过上级主管的确认以后形成自己这一年年终进行考核的标准。

年中的时候员工个人和主管都要对于自己年初制定的计划进行检查，分别在计划超前、适中还是落后上给予相应的评价，然后根据进度制定自己下半年的工作进度，通常计划不可更改，除非遇到极其特殊的工作环境。

到了年终，员工本人要对自己的工作进行总结，同样是要对于自己这一年的工作进行评价，同时上级主管也要做出综合的评价。

在这一套考核系统中，员工本人所占的比例小于主管的比例，考核的结果会作为这一年年终进行奖励、调资、评优的标准。

3.3.5 平安留才

平安为每一个员工制定了详细的生涯规划，作为公司培养人才的主导方向。比如说一个新人入司以后，通常主管和人事部门就会和个人沟通，了解个人对于成长前景的规划，然后会针对个人的规划要求提供响应的培训，等到时机成熟之后会对个人进行相应的工作调整。当然，人才培训是一个过程，不可能一跳而就，在员工成长的过程中，人事部会根据不同时期的变化响应地进行调整，同时和个人进行充分的沟通。

走出平安保险公司北京分公司的大门，小张长长地舒了一口气，望着手中解除合同的证明，觉得要是再让自己签这一大圈字，真是来之不易。他是在三个月以前来到公司的，但是在工作过程中，发现自己并不适合公司安排的岗位，不得己提出辞职。辞职报告很快就批下来了，小张接到通知办理离司手续。小张以为一个小时就办理完的事，可是当他拿到离职接单的时候，看上面从人事部到财务、审计监察、财务、客户服务、培训等一干部门人等多达到25个签名的时候就知道事情远不象想象得那么简单了。一天下来，他楼上楼下的跑，终于在临近下班的时候，签完了所有的字，据说他还是幸运的，赶上哪个领导出差，有的就得来回跑上四五次，小张就不明白，自己一个试用期的员工，怎么出这个门比进来还难，原本心中那一点歉疚和留恋被这一天的劳累抹得荡然无存。

新兴的保险公司最爱找平安的人，这已经不是秘密。当记者将细细整理的“平安叛将”名单打印出来的时候，还是大吃了一惊：非但在被称为“小平安”的新华和泰康有相当数量的平安原高级管理人员任职，事实上，从平安出走的高管人员己经遍布国内新兴的保险公司，而某些保险公司的领导班子几乎是清一色的原平安人马。

第四章公司人才战分析

4.1 总体分析

平安在求才、用才、论才、留才等方面形成了自己独具特色的人力资源管理战略，也吸引了一大批的优秀人才聚集在平安的摩下，但是我们也应看到，新兴保险公司每年都会吸引一些优秀的人才一离开平安，由于保险业界的专业性，人才一旦流失就直接转向了竞争对手。

平安成功地使用了许多跨文化人才，吸收了他们先进的专业知识的同时，也融合了他们带来的先进的管理理念，取长补短，丰富了自己企业文化的内容，同时，引进专业的培训、专业的理财，专业的产品设计都为平安带来了巨大的效益。

在培训上，平安为员工提供的多种培训，把员工培养成为专业多能的人刁，这也正是许多公司纷纷来平安挖角的理由。

完善的福利保障体系，为解除员工的后顾之忧稳定员工队伍起到了不可磨灭的作用。

但是我们也应该看到，在人才战略上，公司存在的许多不足。

4.2 优势分析

4.2.1 跨文化管理

平安的跨文化管理无疑是成功的，国际知名企业的精英的加盟，带来的不仅仅是先进的专业知识，高超的业务技能，更重要的是他们带给平安先进的管理理念，平安将这些世界一流的思想与自己的企业文化想结合形成了自己独特的企业文化，这其中既有中国传统的儒家思想，也不乏西方的先进理念，同时更有日本和台湾自成体系的模式的融合。

按照密执安大学的奎因教授的分类，企业文化分为以下四个类型：发展式的企业文化、市场式的企业文化、家族式的企业文化和官僚主义式的企业文化。

发展式的企业文化的特点强调创新和成长，组织结构松散，运作上非常规化；市场式企业文化的特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项目标；家族式企业温和强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭；官僚主义式的企业文化强调企业内部的规章制度。

根据美国康乃尔大学的研究，跨国人力资源战略可分为三种，诱引战略、投资战略和参与战略。

诱引战略主要是指通过丰厚的报酬体系去吸引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍，企业在实行这种高报酬的战略时，关键是严格控制员工数量，所吸引的员工也通常有技能高度专业化。

投资战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以

提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。这种战略注重员工的开发与培训，注意培育良好的劳动关系。

参与战略谋求职工有较大的决策参与机会和权利，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样只为员工提供必要的咨询和帮助。采取这种债台高筑的企业注重团队建设、自我表现管理和授权管理。

现代人力资源管理的核心目的就是支持企业的长远发展，一个有长远发展计划的企业必须是从全新的角度出发，以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，在符合本企业文化战略的前提下制定出符合自身特征的人力资源战略。

在战略选择上，平安选择了诱引战略与参与战略相融合的方式，成功地将外籍人才和平安的文化融合在一起。

4.2.2 培训也是福利

知识经济时代的来临，使得企业制胜的关键更加决定于人才的素质。因此，面临员工绩效表现不佳的问题，企业应该深入诊断问题的根本原因，以选择最适当的解决方法。企业若能正确运用培训的功能，则可以解决绩效问题并提升人力素质。而培训最主要的功能即是改善员工的知识技能。使其能胜任工作，进而促进员工成长，并帮助员工发展出适应环境改变的竞争能力。若把训练视为人力资木的投资，将可以为企业带来更高的报酬，进而达到长期繁荣的目的。

平安正是基于以上的认识，管理者认为培训是给员工提供的最大的福利因为他们知道教育和培训是提升的前提一一无论是在本公司还是在其他公司。培训与发展的重要性就体现在：

满足人才自我挑战和发展的需要。当今时代，以企业为中心的契约方式已经开始打破，而新的、独特的、革命性的契约就是以人才个人的知识承诺为中心的。跨世纪的年轻人才，看中的不仅仅是更高的待遇，更注重的是自身利益的才能的发挥和价值的体现。

扩展人才价值，提高组织绩效。培训与发展意味着通过有计划、有组织的学习行为和过程，使人才的知识、技能、态度，乃至行为发生改进，从而使其发挥最大的潜力——提高工作效率。通过培训可以使人才为承担更多的工作和更大的责任做好准备。

内化组织的价值观，培养人才的献身精神。每个须知都有自己的目标与价值观。真正的管理，不是强行用各种严厉的禁止迟到早退的纪律来管住自己的成员，而是以共同的价值观、共同的追求为基础·原动力和凝聚力，将有才能的人“集结”在一起。培训的目的不仅在于使人才学会对所从事的工作或更高工作的技能，还在于使人才体会到组织对个人的关心，使人才接受并内化组织的价值观，培养个人与组织休戚相关的清感，使人才最终具有对组织的忠诚和献身精神川。

所以我们可以得出这样的结论:正是培训和发展，使人才真正体会到公

司“人高于一切”的价值观，正是培训和发展，加深了人才对组织的忠诚，使之更愿意为企业献身，因为培训和发展是企业人才最好成绩的礼物。4.2.3 解除后顾之忧

平安的完善的福利体系，对于稳定员工队伍起到了不容忽视的作用。因为：

国家养老保险制度的改革使得员工的养老、医疗、工伤等项保险从依靠国家转变为依靠企业和个人，而由于社会统筹正在逐步实行，所以有的企业尚未参加养老统筹，而员工在考虑转换工作的时候，公司是否具有为员工提供了完善的福利保障体系也成了不容忽视的方面。

除此之外，平安保险依据自身优势每年为员工提供的综合福利保障和家庭综合福利保障计划，更是其他公司所不能相提并论的，这给了员工及其家人完全解除了后顾之忧，以前“一人进平安，全家不平安”的说法也演变成为“一人进平安，全家都平安”。

4.3 劣势分析

4.3.1 短期行为的产生

前面提到，平安的高级领导实行任期轮换制，这种制度虽然在一定程度上避免了腐败和裙带关系的产生，但是更多的是带来短期行为和资源的浪费。

首先是领导者本身的短期行为。因为任期是至多三年，每一个管理者到一个机构上任的时候虽然不知道下一站将要去哪里，但是都会很清楚地知道在这里他的工作时间，所以在给自己和公司制定公司计划的时候，眼光只会看到三年以内，如果全国的机构都是只能看到三年的目标，无疑对于公司的长远发展是极其不利的。

另一方面是公司各中层管理者的短期行为，高层领导是轮换的而各机构的各个部门经理却不是，这就意味着这些经理要不断地适应新的老总，适应他们不同的工作方式、工作思路，从新老总到任到熟悉是需要过程的，而这个过程可能刚刚结束，新的适应过程又要开始。

4.3.2 重复建设的浪费

首先是固定资产方面建设的浪费，各机构老总到任以后，总要根据自己的喜好安排自己的办公地点，居住地点，这就必然导致重复建设。

其次是人才的重复浪费，管理者都喜欢用自己熟悉的人才，所以到任以后，有一些重要部门的经理换成自己的人也是可以理解的，也就是说，公司要重新培养一批新的部门经理，这就必然导致人才重复建设的浪费。

4.3.3 人才需要

所谓激励，是指激发人的动机的心理过程。人们的行为是由动机支配的。而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生了某种需要，一时又得不到满足时，心理上就会产生

一种不安和紧张状态，即激励状态。这种不安和紧张状态就会产生内在的驱动力一动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为最后人们的需要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态接触。但随后产生新的需要，从而导致新的行为，如此周而复始。这个反复的过程就是激励过程。

将激励这个心理学的概念用于管理，就是调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。也就是在分析人们的需要的基础上不断激发，引导下属沿着组织所希望的方向去行动，以达到组织目标·激励在管理中作用非常大，它能影响职工们怎样适应一个新的组织和企业。

在这里，我们再一次讨论马斯洛的需要层次理论。

马斯洛将人的基本需要分为五个层次，分别是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我表现实现的需要。他认为，前两种需要属于低级需要，后三种需要属于高级需要。这五个方面的需要在不同的人身上，比重是不同的，差别很大，也不可能百分之百地满足。一般的人都是按照这个层级从低级到高级，一层一层地追求自己的需要得到满足的，一旦某一方面级别的需要得到满足，这一级别的需要就不成为他工作的主要动力和激励因素。但同时，他也指出，不能刻板地理解这五个方面的顺序，因为人是很复杂的。

对于人才而言，他们的生存和安全需要一般是己经满足了的，我们关注的是爱、友情、归属的需要、尊重的需要和自我表现实现的需要。在现代社会的工作领域，这三种需要会细化为以下三种:

成就需要：追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。

权利需要：使别人的行为与其他条件有所不同的需要。

和群需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。

一些人才具有成功的强烈动机，他们追求的往往是个人成就而不是成功的报酬本身他们有一种使事情做得更好或更有效率的愿望。

对于人才的权利需要，组织要满足他就必须进行充分的授权。让人才真正具有一定的工作自主性，能够参与沟通和决策。因为他们不喜欢被别人支配，而只希望别人能够促使他千那些他心甘清愿的事情。

对于人才的和群需要，组织除了建设良好的组织文化和大家庭式的情感管理外，还要与参与管理联系在一起，建立和谐的工作团队。

从平安目前所采用的激励手段上来看，还更多地停留在初级阶段，也就是说，物质方面的激励占主导地位，没有更多地考虑员工更高层次的成就、权利和归属的需要，所以这也是需要公司重视的地方，将更多的精神方面的激励手段应用到日常的人力资源管理上来。

4.3.4 激发“E”元素

管理要以人为中心，要把调动人的积极性放在主导地位，要了解被管理者想什么、要什么，让人感到受重视，从而调动其积极性，激发潜能的

发挥。人的智力与体力活动，特别是创造性活动，受到员工人体的心理状况、精神状况的制约，也受到他人的行为所表露出来的心理、精神状态以及彼此相互作用而形成的组织气候等组织氛围的影响。据调查，智力因素与成就有一定的关系，而心理因素与成就之间则存在着决定的关系，表明心理素质的因素大于智力因素。这正式激励管理所以能产生巨大作用的内在机制。

我国很多优秀的专家指出，能够保持一种积极的状态将有助于人才发挥更大的潜能。优秀人才应该具有以下几个“E”元素：

热情（Enthusiasm），努力（Effort），活力（Efervescence）

兴奋（Excitement），效率（Eficiency）

将这些至关重要的“E”元素激活，靠的不仅仅是金钱，还包括工作自由度、创造性、挑战性、成就感、获得尊重等等精神上的满足叫。

新一代的人才一般不会按部就班、例行公事的态度面对工作，而是投入全部的“E”元素，尽最大的努力，用出色而非合格来要求自己，在工作中表现出足够的活力，并为自己的每一项成就而兴奋。对管理人才而言，这种高昂的斗志和饱满的精神状态将每时每刻极大地鼓舞和感染着整个团队的斗志，其作用不亚于丰厚的奖励。

让每一个人才都有足够的“E”元素，是激励的目标。想要做到这一点，管理者首先要认识到：

人才的动机是可以驱动的，绝大多数人是喜欢自己的工作的，每个人才都希望把工作做好，每个人有不同的需要，人才愿意自我调整并产生合理行为，激励是留住人才的重要手段。

为了达到上述目标，应加强以下方面：

为人才描绘“共同的愿景”，愿景指的是人才在工作和生活中所追求的某种目标，这种目标必须具有令人深受感召的力量。每一个人都有其显性或隐形的追求，如果能够把不同人的追求都统一在一个共同的愿景当中，组织留人就有了最根本的基础。

给人才以挑战，给人才挑战往往能够使人才从平庸中奋发，从挫折中站起，能够使那些想走的人才留下来。给人才以挑战往往能刺激他们内心深处的求生欲望，从而留在组织中或者回到组织中来。

人才做出成就一定要奖励到位，在我们的现实生活中，确实有许多激励要以金钱为基础，因此在我国目前的阶段，物质上的激励仍然很重要，因此人才再做出突出的贡献的时候，要及时地给予物质方面的奖励。

表扬和赞许也留人，每个人都有虚荣心，都希望得到别人的关心和承认。尤其是知识型人才，往往认为名誉和地位比金钱更重要，如果人才能的到组织的承认，就会对组织有利。

让人才以适当的方式成长，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增殖，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体—知识型的员工来实现。因

此可以说，与其他类型的员工相比，他们更重视能够促进他们发展的有挑战性的工作，他们对知识和事业的成长有着持续不断的追求，他们要求组织给予自主权，以便能够以自己认为有效的方式工作，并完成组织交给的任务，他们要求获得与自己的贡献相称的报酬并能够分享自己创造的财富。

引进竞争机制，给人才以压力，减少消极因素。

我们看到，平安的管理还没有达到因人而宜的程度，而在现代管理中，对待不同层次的人才所需要采取的管理手段是不相同的，因为他们的需求不一样，所采用的激励机制也要有所区别，所以公司要在那些优秀的员工身上，发现他们的E元素，从而更有效地激活它们，那么这种E元素所带来的创造性，所带来的效益将是无价的。

第五章改进建议

综合以上的分析，我认为平安的人力资源管理战略在发挥原有优势的基础上，有些改进建议，具体如下：

5.1 平安求才

继续保持国内外人才的引进优势，吸收国外先进文化的同时创造出自己独具特色的企业文化，为公司进一步走出国门，参与国际竞争，进行进一步的跨文化管理打下坚实的基础。在及时地从社会上补充“新鲜血液”和外籍专家以外，注意内部人才的选拔与任用，在有岗位空缺的时候，实行“公开招聘，竟争上岗”，给员工以充分的发展空间，同时通过这种选拔也可以发现公司内部的人才，将合适的人放到合适的岗位上去，以发挥其的最大价值。

5.2 平安用才

为了保证公司整体是一艘大船，必须保证他的各个部位都是统一的，目标一致的，所以要求每个部分都要有长远的目标，所以在领导任期轮换制度上要进行适当的改革，一是增加任期的长度，减少轮换的频率，二是按照管理者的所在地进行适当调整使之就近任职，这也是出于人性化的考虑。

5.3 平安育才

继续保持并发扬培训方面的优势，通过培训来增强员工的知识技能，提高员工素质，改善员工工作态度，提升工作效率与经营绩效，减少职业灾害的发生，同时可以使企业适应瞬息万变的市场变化，不断地提升人力素质，持企业的竞争能力。

5.4 平安论才