关于Direct3D驱动流程的大致描述

作者: 谢克香 1.首先总体上的认识如下图所示:

由上图的流程可以知道, 任何一个有界面的程序, 如果要显示在具备独立显卡的显示

器上, 首先第一步要做的就是在显存中分配空间, 此内核函数DxgkDdiCreateDevice(DirectX graphic kernel driver device interface create deivce的缩写)是

由显卡厂商提供的, 在display miniport driver中, 主要起到在显存中分配空间的作用, 注

意这个分配的空间放的是GPU可执行代码, 分配空间的名字叫DMA buffer, DMA 是Direct Memory Access的缩写, 是计算机中的硬件, DMA buffer是DMA可以访问的buffer,

通过DMA硬件, 可以大大提到向DMA buffer写入数据的能力. 上面进行的操作都是在内

核态下, 所以上面的DMA buffer, 和函数,在用户态下都访问不了, 要访问的话, 必须通

过系统提供给用户层的api.

当用户调用DirectX3D Run Time提供的CreateDevice时, CreateDeivce其实是一个虚

函数, 当编译器工作时, CreateDevice形成的代码其实是一个在虚拟表中的偏移量, 虚拟

表是一个放函数地址地方. 然后直接Call这个地址, 经过Direc3D Runtime的一序列函

数的处理, 最终调用use‐mode display drive(用户态显示驱动)中的CreateDeivce函数, 而

这个函数调用Direct3D runtime中提供的pfnCreateContextCb(point function create context

call back) 这个函数主要的作用是在系统内存或者AGP内存中分配command buffer, command buffer就是放GPU执行指令的地方, 通常这个command buffer的大小是固定的,，返回一个主要是command buffer的结构(此结构描述context, 也就是主要描述command buffer, 比如它的地址, 当然此结构还描述了其它东西), 到画图的最后阶段, command buffer最终会被GPU处理

当用户调用Direct3D Run time中分配资源的函数时, 比如类似于CreateResource的函

数, 然后Direct3D run time调用use‐mode driver中的CreateResource, 而use‐mode driver

中的函数最终调回Direct3D run time中的分配资源的函数, 通过回调函数pfnAllocationCb, 此函数最终通过DirectX Graphics kernel subystem调用display miniport driver中的DxgkDdiCreateAllocation函数, 此函数主要是在显存或者AGP内存或

者系统内存中分配资源空间

由此可见 use‐mode display driver主要起到钩子的作用, 也就是截获Direct3D的执行

流程, 然后执行自己的处理, 然后又回调回去, Direct3D Run time应该是指d3d9.dll, 等其

它文件

Direct3D run time中画图操作函数最终调用use‐mode display driver中的draw图函数,

联想一下刚才的command buffer, 由此可见此函数就是把draw图函数转化为GPU能够

识别的command, 并把这些command 放到command buffer

当用户调用present时, Direct3D run time调用use‐mode display driver中的present的

函数, 而这个函数的执行又通过回调函数pfnPresentCB, 返回Direct3D run time执行,

有另一种情况, 也就是command buffer满了的时候, Direct3D run time会自动调用 use‐mode display driver中的flush函数, 此函数也一样通过pfRenderCb回调给Direct3D

run time执行.

现在已经分为两种不同的执行流程, 一个present, 一个是flush, 两者执行的操作是不一

样的, present描述如下: Direct3D run time通过系统api, 进入到内核态中的directx

graphic kernel subsytem中执行, 然后 graphic kernel紧接着调用显卡驱动中的

DxgkDdiPresent函数(也就是display miniport driver中的函数), 从而把command buffer中的GPU可执行代码, 通过DMA传输到GPU能访问的显存中, 紧接着grapphic kernel subsytem调用display miniport driver中的DxgkDdiBuildPagingBuffer, 此函数是建立一个以page(页, 每页在目前系统通常为4kb)为单位的buffer, buffer里面放的主要是移动修改内存的代码 (比如把不在video中的资源(page出去的资源), 移动(page回)到video中), 然后把这些paging buffer提交给GPU可执行单元去执行, 最后一步就是调用DxgkDdiPath 修改DMA buffer中的资源的物理地址(比如移动到video中的资源, 他有新的地址), 通过调用DxgkSubmiCommand命令, 把DMA buffer放入一个队列, 当GPU执行单元完成这个DMA buffer时, 就在DxgkDdiInterupteRoutine中返回true, 在此函数返回之前, 同时通过回调DxgkCbNotifyInterrupt通知graphic kernel subsystem已经完成了一个DMA buffer, 叫graphic kernel subsytem做好善后处理, 同时通过回函数DxgkCbQueueDpc, 在此DMA buffer对应的线程中一个队列中放一个delay procedure call, 当线程IRQL为IRQL

DISPATCH_LEVEL,或 IRQL_DISPATH_PASSIVE_LEVEL 或其它更低的中断权限时, 此DPC 得到处理, 一般处理方法是调用程序中设置的回调函数(记住每个线程有每个线程的GPU context)

Flush的函数执行流程就是present的前半部, 即把command buffer转移到DMA buffer 中. Flush多了, 应用程序的效率就低, 因为从用户态到内核态进行的操作比较多

注意:当DMA buffer耗的资源内存较多时, 可能分为几个小的DMA buffer, 当需要分配的Page buffer > 4kb时, 可能分为多page buffer

基于流程驱动的项目管理信息系统.doc

基于流程驱动的项目管理信息系统1 内容提示：项目管理信息系统是项目管理者不可或缺的信息化工具。本文阐述了基于流程驱动的项目管理信息系统的优势,介绍了该系统的工作机制以及核心概念设计,并通过具体的应用实例展现了流程驱动在项目管理信息系统中的重要作用,总结了基于流程驱动的项目管理信息系统对于项目管理能力提升的价值。延伸阅读：流程驱动项目管理项目管理信息系统 1 引言项目管理信息系统即PMIS，在美国项目管理协会出版的PMBOK第4版中，项目管理信息系统被定义为事业环境因素的一部分，是为指导与管理项目执行而提供的自动化工具［1］。它主要是利用信息化手段，将项目管理的理念和方法融入到管理信息系统中，从而实现对项目业务的管理，并服务于项目决策。流程是一系列业务活动的有序组合，它接受各种输入要素，并通过处理过程产生有价值的输出结果［2］。流程驱动则是以流程为中心将相关联的业务组合起来，使这些业务活动以流程的方式有序开展，从而达成特定的业务目标。基于流程驱动的项目管理信息系统，是指在系统中融入流程管理的思想方法和管理手段，将业务处理看作一系列任务过程，这些任务有输入、处理和输出，根据相应的业务目标，将相互关联的任务连接起来形成完整的业务流程，从而能够使管理信息系统提供对业务管理过程的全面支持。

2 基于流程驱动的项目管理信息系统的优势项目管理具有明显的流程化特征，大量的项目业务活动都是基于流程方式来进行的［3］。因此，采用流程驱动的项目管理信息系统，能够充分发挥流程管理的优势，有助于为项目各项业务的开展提供有效的信息化支持。传统的管理信息系统，很多都是以若干单个实体的处理为主，例如常见的单据处理，会将其看作对一个个实体信息的输入、查询。这样一来，首先是没有充分抓住项目管理的流程特点，无法按照实际的业务流程将存在业务相关性的功能关联起来;其次是局限于对单个实体的关注，造成只重视结果而轻视过程，从而使管理信息系统不能有效起到对项目业务的过程管控作用。与传统面向功能的管理信息系统相比，基于流程驱动的项目管理信息系统具有如下优势: 第一，改变分散的点式业务处理，通过流程将相关业务优化整合，形成符合项目要求的业务流程管理。第二，改变较弱的业务过程管控，从关注结果到关心过程，为每个业务目标建立起“目标－计划－执行－监督－结果”的管理流程，流程上下游环环相扣，从而实现项目业务的闭环管理。第三，改变手动的业务推动模式，通过建立流程驱动机制，使系统在流程的推动下自动运转，只需人工开始流程起点的业务处理，流程中后续业务处理无需人工主动发起，即可由系统推动直到流程终点。第四，改变松散的项目职能协作，通过流程使项目各个职能部门紧密协同起来，使项目组织由职能式运作转变为

部门职责及业务驱动流程(1)

目的本程序旨在阐述星宇产品从项目开发到量产岀货的过程中，产品开发部、品质部、采购部、物控部四个部门的工作职责。目标四个部门共同保证达到项目既定预期目标（质量，时间，成本等）职责 .1 产品开发部一工程技术 .1.1 评估产品的机械设计，电子性能效果，结构件效果，包装部件，软件性能效果。 .1.2 准备模具预算表以及模具制作时间表，对模具制作报价进行评估 .1.3 提供采购BOM青单，制定坏损率目标 .1.4 工程变更，软件，产品技术文件以及部件规格的变换活动控制管理。 .1.5 控制整个模具制造工艺流程以及相应的辅助流程，修模过程；如有必要为模具厂提供技术支持 .1.6 提供产品装配组装培训. .1.7 准备试产及小批量试产的报告. .1.8 试产及小批量试产的物料采购的许可批准 .1.9 对备选供应商的资质验证提供技术支持 .1.10 准备用户用册（说明书），维修手册 .2 品质部--QC .2.1 新产品设计介入：品质要求，方案评估 .2.2 定义来料质量标准，提供IQC工作指引，来料检验样品 .2.3 物料的认证，测试，封样 .2.4 为试产及小批量试产定义质量计划，提供质量报告，评估产品和制造工艺的质量结果表现 .2.5 进行产品的可靠性测试以及准备相应报告 .2.6 定义岀货质量标准，提供OQCT作指引. .2.7 为生产线提供外观及颜色样品，制程品质控制 .2.8 提供质量培训，为区域测试活动提供支持

.2.9 评估控制供应商的质量表现. .2.10 采取纠正预防措施来消除不合格的原因，减少客诉 .3 物控部--PMC .3.1 确定客户需求，保证岀货交期准确性，满足客户需求变化的灵活性 32 提供物料需求计划、采购申请；跟催物料交期，协调处理物料交期/品质异常 33 协调产能，通过计划的合理安排提高生产效率 34 提供物料短缺报告、成品的计划入库数和实际入库数 .3.5 发放生产订单，保证工单用料准确性，保证计划实施与完成 .3.6 安排货仓收料，管料，备料；库存控制，生产线WIP控制 .3.7 安排物流公司到工厂提货 .3.8 管理控制试产及小批量试产样品。 .3.9 督促《项目进度表》按期执行 .4 采购部…采购 .4.1 供应商的开发 .4.2 管理控制BOM成本检查以及成本降低活动 .4.3 进行物料采购，下PO.. .4.4 跟进物料交期，保证物料入库 .4.5 品质协助处理 .4.6 供应商帐目记录 .4.7 供应商信息管理，付款等协调 .4.8 在必要时候管理控制风险订单. 流程 1. 新项目可行性评估：市场现状分析、产量预测、开发周期、交期、价格范围、利润推测、公司战略。输岀文件：《新产品设计开发可行性研究报告》《开发项目预算表》 2. 项目立项：产品特性与定位，品质要求，生命周期，目标成本，利润比例等输出文件：《项目建议书》《设计开发方案计划书》《项目定义》 3. 供应商的选择/设计公司的选择：考虑商务、价格、品质输岀文件：《供应商评估表》《设计开发信息联络单》《设计开发评审报告》 4. 开模ID，MD评估模具报价，完成时间

流程以价值来驱动业务的,流程管理带来四大胜利

微略导读| 以价值来驱动业务设计和管理的新观点，相比起传统的制度体系，和更多用于认证的程序体系，有明显优势：①更好的支持战略落地；②更好的贯彻企业文化；③更好的人力资源管理；④更好的实现业务优化。以下将通过某国有企业实际的案例来说明。该国企本身已有相对成熟的“安质环”体系，引进流程管理，一方面是希望顺应管理发展的趋势，另一方面也是因为制度文件的执行情况确实不佳。一、从国企里的三个实际流程优化案例说起在顾问的建议下，客户接受了“整体规划+样板点建设”的咨询方案。三个样板点分别是主营业务循环、行政采购和费用报销。【案例一：主营业务循环】主营业务循环的特点是环节多、资金量大、风险高。虽然已经有制度文件，但由于三个主要参与部门都非常强势，业务过程中不时有矛盾和冲突，制度的落实难以保障。流程优化的策略是：采取跨部门业务研讨分析，模糊部门界限，建立下游环节对上游环节的约束机制，强调跨部门工作接口细节。最终实现了该公司第一个真正以团队形式设计出的端到端流程，也是第一个得到所有执行单位共同自主承诺的业务流程。【案例二：行政采购】行政采购属于管理和服务性质兼具的典型，复杂性和发生频率都较高。原有的制度文件侧重审批控制，通过增加审核环节规避舞弊风险，并实现成本控制。即使在SAP系统里面实现了审批电子流，但并未能实质性的改善采购效率，无论是需求部门，还是主管部门，都对流程的效率效果有所抱怨。流程优化的策略是：在横向上构建采购业务主线，从关键节点上保障采购行为的合规性和合理性；

在纵向上建立行政采购的分类分级标准，区分不同行政采购的特征和要求。另外，通过采用前置的“标准控制”取代滞后的“人为检查”，既确保操作的规范化和细节要求，倡导“一次性把工作做好”；同时只保留必要的行政审批节点，最大限度的提升流程效率和服务水平。【案例三：费用报销】费用报销的特点是发生频率高，表面简单实则和每个人都息息相关。和大多数公司一样，报销流程由财务部门制定，层层审核模式可能带来的结果，就是一个1000元的招待费也需要7个人在上面签字，出一次国回来的报销可能要几个月才能领款。财务部门成本控制的出发点可以理解，但控制方法似乎有点“简单粗暴”。流程优化的策略是：一、导入预算控制，预算内由部门负责人签批即可，预算外走预算调整流程，将预算控制责任完全下放到各部门负责人，财务只提供指导和监控；二、强化审计机制，在减少线上直接干预的同时，用线下稽查来威慑舞弊或者违规行为。考虑到该客户年度预算偏差较大的实际情况，增加季度预算模式来提高预算可靠性，以配合该流程的实施。该流程目前已经成为优化效果最显著，员工认同度最高的流程。上述案例，说明了优秀的流程对于企业经营管理活动的改善，可以发挥实实在在的显著作用。二、以价值来驱动业务的流程管理四大作用长期以来，企业的制度管理（或者说内部控制）都停留在约束和控制的层面，那些设计制度文件的人习惯站在金字塔顶端，去形成那些所谓的便于“管理”、但也许不便于“执行”的各种文件。流程的出现，则带来一种颠覆性的理念，那就是“管理”要服从“价值”，要服从企业创造价值的过程及规律。在设计流程

基于流程驱动的项目管理信息系统

内容提示：项目管理信息系统是项目管理者不可或缺的信息化工具。本文阐述了基于流程驱动的项目管理信息系统的优势,介绍了该系统的工作机制以及核心概念设计,并通过具体的应用实例展现了流程驱动在项目管理信息系统中的重要作用,总结了基于流程驱动的项目管理信息系统对于项目管理能力提升的价值。延伸阅读：流程驱动项目管理项目管理信息系统 1 引言项目管理信息系统即PMIS，在美国项目管理协会出版的PMBOK第4版中，项目管理信息系统被定义为事业环境因素的一部分，是为指导与管理项目执行而提供的自动化工具［1］。它主要是利用信息化手段，将项目管理的理念和方法融入到管理信息系统中，从而实现对项目业务的管理，并服务于项目决策。流程是一系列业务活动的有序组合，它接受各种输入要素，并通过处理过程产生有价值的输出结果［2］。流程驱动则是以流程为中心将相关联的业务组合起来，使这些业务活动以流程的方式有序开展，从而达成特定的业务目标。基于流程驱动的项目管理信息系统，是指在系统中融入流程管理的思想方法和管理手段，将业务处理看作一系列任务过程，这些任务有输入、处理和输出，根据相应的业务目标，将相互关联的任务连接起来形成完整的业务流程，从而能够使管理信息系统提供对业务管理过程的全面支持。 2 基于流程驱动的项目管理信息系统的优势

项目管理具有明显的流程化特征，大量的项目业务活动都是基于流程方式来进行的［3］。因此，采用流程驱动的项目管理信息系统，能够充分发挥流程管理的优势，有助于为项目各项业务的开展提供有效的信息化支持。传统的管理信息系统，很多都是以若干单个实体的处理为主，例如常见的单据处理，会将其看作对一个个实体信息的输入、查询。这样一来，首先是没有充分抓住项目管理的流程特点，无法按照实际的业务流程将存在业务相关性的功能关联起来;其次是局限于对单个实体的关注，造成只重视结果而轻视过程，从而使管理信息系统不能有效起到对项目业务的过程管控作用。与传统面向功能的管理信息系统相比，基于流程驱动的项目管理信息系统具有如下优势: 第一，改变分散的点式业务处理，通过流程将相关业务优化整合，形成符合项目要求的业务流程管理。第二，改变较弱的业务过程管控，从关注结果到关心过程，为每个业务目标建立起“目标－计划－执行－监督－结果”的管理流程，流程上下游环环相扣，从而实现项目业务的闭环管理。第三，改变手动的业务推动模式，通过建立流程驱动机制，使系统在流程的推动下自动运转，只需人工开始流程起点的业务处理，流程中后续业务处理无需人工主动发起，即可由系统推动直到流程终点。第四，改变松散的项目职能协作，通过流程使项目各个职能部门紧密协同起来，使项目组织由职能式运作转变为流程式运作[4]。

业务流程驱动品牌战略实施计划方案讲义全

业务流程驱动品牌战略实施走在大路上这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。一、业务流程与品牌战略管理对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。 1、什么是业务流程？

哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程，波特的“价值链模型”就是对业务流程的具体阐述：流程因围和规模而有所不同，窄围的流程可能只发生在一个职能部门之，而宽围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 2、业务流程有何作用？顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的，业务流程上的差异常常决定了品牌和产品的差异，从而导致了竞争地位的差异。

尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻”的。一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需要的输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。 3、品牌战略管理对业务流程的要求品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和所有的活动都具备一致性，然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。 lver border=1> 1、组织关注的中心被导向“老板”，而不是顾客 2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已有了充分的关注，每一职能可能还会有自行其道的日程 3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息 4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客满意度的下降和顾客流失

品牌驱动

品牌驱动型企业的核心动力在充满了不断变化的可能性与激烈竞争的中国市场上，品牌已经成为中国企业关注的焦点。越来越多的中国企业家意识到，只有品牌才是独一无二、不可复制的资产，才是能够最持久驱动业务成长的动力源泉。然而，大多数企业却往往面临这样的困境：“为什么在投入上千万甚至上亿元资金去做广告传播后，我们的客户却仍然在不断抱怨？” 事实上，广告传播的投入只是企业对客户“做出承诺”的过程，而最终的品牌塑造必须依赖于整个组织向客户“兑现承诺”的过程。这样的“兑现承诺”，不是仅有企业高层的决心和投入就够了的，而必须依赖于企业研发、制造、销售、服务、人事、行政等环节的每一个员工，甚至企业所有的供应商及合作伙伴共同努力，去为一个同样的“承诺”做出贡献。可以说，在今天的市场竞争环境中，是否能够塑造一个真正的品牌驱动型组织，已经成为企业经营成败的关键。品牌内涵必须从品牌生命的创造者身上体现出来在许多商业活动中，一项投资巨大的广告活动的效果，往往为企业前台服务员蹩脚的服务或者漠不关心的服务态度所破坏。因此，对于一个领先品牌的真正考验是员工对品牌的忠诚度是否高，因为只有员工对品牌的忠诚度高，才能保证客户、消费者对于品牌的高忠诚度。如果连生产、制造和销售那些品牌产品的人都不能忠诚于它，为什么其他人能够做到呢？品牌的内涵必须从品牌生命的创造者身上体现出来。哈雷·戴维森就引领了一阵崇拜狂潮，因为它内在的信仰实践与外在的销售传播高度一致。无论是哈雷的顾客还是其员工都体现了哈雷品牌的基本姿态，自由、个性化、享受、自信和自由表达，以此保证了一种让人羡慕的忠诚度。该品牌同样受到了无车族的欢迎，因为哈雷授权出售其他冠名哈雷的商品与衣服，这是它的一个重要收入来源。如果将拥有一个品牌类比于一个俱乐部，那么哈雷·戴维森就通过维系员工和顾客的感情，建立了一个积极又忠诚的会员制度。哈雷·戴维森欧洲市场副主席和执行总裁John Russell说：“我们主动与顾客互动，我们鼓励员工花时间和我们的顾客在一起，与顾客一起骑车，陪伴着顾客，机会随时都有可能来临。”内部员工体验和外部消费者体验“联姻”加强了品牌忠诚度，正如Russell所说：

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BPM业务流程驱动品牌战略实施(doc 24页)

1342任务驱动教学法--操作流程图

“1342”任务驱动教学法实施流程图学生活动学习流程教师活动

使用说明： 1、本教学法及流程仅为广大教师提供教学参考，绝不是推行或要求。 2、本教学法及流程的根本目标是实现教师、学生、学材的三维统一立体互动，所以又可以称为“三维立体互动”教学法（张局长原创）。 3、实施时要领会本质：学习目标是灵魂学习流程是主线师生活动是支撑任务驱动是措施 4、参考者要根据自己学校、任教学科、教学内容及学生的实情，内化设计出自己的三维互动教学流程，而不是拿来主义。

导学案设计框架参考【学习目标】：（此处只应体现知识技能等显性目标，而隐性的体验、情感、态度目标应蕴于师生的课堂实施当中，需依靠教师的有效调控来实现）【学习重点】：（学习难点没有必要在学案体现）【课前预学】：（设置预习任务及完成任务的方法和要求，根据不同内容，有时也可以没有此项）【课堂导学】：（此环节为导学案核心）（激趣导入、板书课题、强调学习目标）一、预学反馈（依预习任务难度确定交流形式和时间，无预习者跳过该环节）二、学习探索（把学习主题科学分解为几个具体学习任务）活动一：（此处明确第一个学习任务）自主学习：（布置学习具体任务，明确学习素材、时间，注明学法指导）合作探究：（明确小组合作学习的要求、时间）展示交流：（此处为教师现场调控，可预留空白）拓展提升：（教师引领、师生互动）（此处可预留位置，准备书写结论）活动二：（同活动一） …… 三、总结升华：（可预留空白）四、达标反馈：（如条件允许，应坚持进行达标检测，这是保证新课改既要能力又要成绩的重要环节）【理解运用】（教师布置课后作业，经典、适量，以分层为宜）说明： 1、导学案设计框架中括号内的楷体字部分不必体现在真正的导学案中，这是对教师设计和使用导学案的提示内容。 2、参考使用本框架时要依据本校本学科实际情况灵活运用，切莫一刀切，全盘套用。

业务流程驱动品牌战略实施方案讲义(doc 17页)

业务流程驱动品牌战略实施方案讲义(doc 17页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑业务流程驱动品牌战略实施

走在大路上这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。一、业务流程与品牌战略管理对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。 1、什么是业务流程？

品牌操作规范流程

***品牌操作规范流程一、品牌情势分析及定位 (一)企业内部调查 1.企业品牌策略访谈 ?品牌知名度（目标消费群） ?品质认知度（核心价值） ?品牌联想（情感利益） ?品牌忠诚度（超越顾客期望之附加价值） 2.产品开发问卷 ?研发思路 ?产品性能、质量及成份、用途（产品设计图纸及说明书、技术资料、档案、试验数据、专题文章、会议文件等） ?竞争产品及替代产品相关资讯 3.企业销售问卷 ?顾客（产品购买者、使用者、市场分片、购买动机、购买量） ?市场容量（市场大小、增长速度、趋势） ?竞争（同行业正面竞争者，替代产品制造者的产品结构、服务的市场、市场营销策略、企业优劣势） ?配销渠道（销售成本、运输成本、配销渠道上中间商情况） ?宏观环境（经济形势、政府政策、社会环境、行业技术及相关技术发展、国际环境） (二)企业外部调查 1.消费者研究 ?人口统计上的轮廓（职业、婚姻状况、家长、种族、教育、年龄、家庭收入、家庭共同生活子女、社会阶层、地点类型、地理区域、其他地理上的或市场分析上的因素、高开发区域或低开发区、县之大小） ?心理网络轮廓（是否能获得任何价值观与生活形态系统的资料？从IMI调查中能取得任何心理网络资讯吗？以前初步的调查研究中有用户资料吗？你的产品或品牌怎样适合你的目标及潜在消费者？）

?分析顾客行为 a.消费资讯：社会影响、何时使用、如何使用、使用频次、使用平均数量 b.对有关产品态度：品质、价值、包装、型号、品牌声誉 c.消费者对现有广告及推广活动的评价：本品牌（产品）为消费者解决什么问题？消费者知道这些利益吗？品牌忠诚度如何？品牌发生转移了吗？如果有，在本品牌拟或是其他品牌？本品牌的最佳潜在顾客是谁？在哪？如何影响？ 2.竞争品牌研究 ?直接及间接竞争品牌界定 ?竞争品牌产品结构、特性、成份、用途、消费者接受率 ?竞争品牌包装设计、品牌命名长处及弱点 ?竞争品牌承诺、个性 ?竞争品牌在消费者心理网络中的位置 ?竞争品牌的广告及推广（主题、活动、支出、效果） ?竞争性支出在地理上或媒体上的集中 (三)品牌优劣势分析 1.本产品或品牌之历史 2.在过去几年中，品牌有什么增加或改进，删除或放弃，新用途及新市场 3.消费者对本品牌认知为新的及现代的还是旧式保守的？它是流行一时并受消费者风俗习惯的变迁影响的吗？ 4.就价值的观点比较，品牌是好、尚可还是不好？ 5.现有使用者满意吗？ 6.配销能普及吗？都能买到本品牌吗？ 7.零售商对本品牌感觉如何？他们想进货销售这一品牌吗？配销充分吗？ 8.本品牌包装及标贴是否统一，视觉效果如何？ 9.本品牌知名度如何？指名购买率如何？ 10.如果供应本品牌，服务跟得上吗/ 11.消费者对本产品如有问题的话，会是什么问题？能否改正？ 12.本品牌有哪些方面是独具特色、与众不同的？ 13.目前广告及推广上所使用的创意点与机会点 14.目前本品牌所面临之问题点与机会点 15.在未来的计划期间可能影响本品牌之事件或各种活动

流程管理的三种驱动力量

流程管理的三种驱动力量流程管理日益重要，自从波特提出价值链理论以来,流程尤其是价值创造流程得到了业界的高度关注。一场以流程管理和流程优化为主的流程管理成为管理界的一大趋势。配合现在的组织结构和管理模式,流程分为纵向流程和横向流程。纵向流程主要是对应于以直线职能制为主要特点的金字塔式结构,在这个结构中,不同层级之间的沟通是一种纵向流程,其主要目的是汇报和反馈信息,这个流程的过程本身并不能产生直接的价值增值;还有一种是与矩阵制相联系的横向流程,这个流程贯穿从设计-采购-制造到销售的全过程,通过这个主流程,产品由原材料变成了产品,企业的实现了价值增值.我们将流程主要是指横向流程。当横向流程成为价值创造的主力军时,我们必须时刻关注市场的需求的变化,通过调整我们的横向流程以不断地满足客户日益增长的需求,从而不断实现企业的利益最大化。这个过程就是流程管理。流程管理的价值如何,取决于三个因素:一是业务模式的变革;二是管理规范的需要;三是以问题为导向的流程优化。业务模式角度.随着新技术\新需求的不断产生,企业越来越遇到强大的来自外界环境的颠覆式改变,在这种情况下企业必须对其业务模式\经营模式进行变革创新,这就不可避免带来组织架构\组织结构\管理体制\运行机制\管理制度等等的改变,因此,流程管理便产生了。这时的流程管理,以颠覆式为主要特点,也就是我们常说的流程再造--BPR. 管理规范角度.重复的东西通过知识管理和信息化等方式一旦固化并镶嵌流程中,就会带来工作效率的巨大改变,重复性劳动减少了,工作效率提高了.企业不断积累这样的"经验",就形成了大量的知识积累,知识积累的结果就是知识或经验或技能实现了与人的分离,这是一个巨大的进步,尤其是对于智力性行业更是如此。当这样的知识资本与其所有者--人实现了分离之后,知识资本就不再是知识资本,而成为可以向流水线一样的东西镶嵌在流程之中。这就是知识管理与流程管理结合的无穷魅力。但是并不是所有的知识资本都能通过知识管理和流程管理而成为大众的东西。除此之外的知识资本,才是真正的知识资本,这些知识资

品牌管理工作程序及流程

品牌管理工作程序及流程一、品牌管理工作程序 1、品牌战略规划 1）制定集团品牌战略规划：根据公司使命、愿景、战略规划及目标，运营管理中心负责制定集团品牌战略规划，并明确实施策略，举行专题评审会，邀请内外部专家讨论，其作为中心一项职能发展战略，由总裁审核，董事会审批后发布。 2）依据批准后的公司总体品牌规划方案和集团年度经营计划的要求，总部中心制定《集团年度品牌建设工作计划》，并指导各业务单元制定本公司的《公司年度品牌建设工作计划》，明确集团和各业务单元的年度品牌建设重点和工作目标。 3）各产业公司《公司年度品牌建设工作计划》提交集团后，运营管理中心品牌部初审、提交副总裁审核、总裁审批。 2、品牌推广管理 1）依据集团品牌战略规划，运营管理中心品牌部在每年年初制定/修订集团《年度品牌推广计划》草案。 2）年度品牌推广计划，包括： A）年度品牌推广主题定位。 B）年度品牌推广诉求内容和公关主题。 C）年度品牌推广费用预算。 D）年度品牌推广媒体组合策略和费用预算。 E）年度品牌推广公关活动方案和费用预算。 F）效果评估的方法和控制程序。 3）集团年度品牌推广计划的确定：集团品牌推广计划每年制订/修订一次，所有编制工作自前一年度的11月着手准备，在计划年度的1月中旬前完成。公司企业品牌推广计划编制流程如下： A）运营管理中心发出品牌工作会议准备通知，通知内容包括会议时间、地点、品牌管理部门准备工作及需提交资料等； B）运营管理中心品牌部组织召开品牌工作会议，充分讨论各产业公司对企业形象宣传的需求和建议，最终确定当年企业品牌推广工作内容； C）运营管理中心根据会议讨论结果制订集团年度企业品牌推广计划提案； D）副总裁审核公司年度企业品牌推广计划提案，并出示意见，总裁做出审议决定； E）运营管理中心根据审议决定制订集团年度企业品牌推广计划正式稿。

从职能驱动型组织到流程驱动型组织-海通安恒(ITL)

从职能驱动型组织到流程驱动型组织的演变“我们中国人最大的缺点，在没有组织能力，在没有法治精神。……中国人不然，多合了一个人，不惟力量不能加增，因冲突制肘的结果，彼此能力相消，比以前倒反减了。合的人越多，力量便减到零度。所以私家开个铺子，都会赚钱，股份公司十有九要倒账。……总之，凡属要经一番组织的事业，到中国人手里，总是一塌糊涂。” ——梁启超先生大企业的困顿企业在成长过程中，难免会经历从灵活到迟钝的演变。在大部分人的印象中，小企业动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高，并且直接接触客户，能有效把握客户的需求；而大企业则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝及缺乏效率，并且远离客户，内部难以协同起来为客户创造价值。但是难道这就能说明小的就是好的，而大的就是不好的吗？企业总是在追求增长，小公司总是追求成为大公司，大意味着规模，而规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久地对未来进行投入。既然大企业拥有那么多优势，假如它一旦再拥有了灵活性，那么小企业就难以与其进行竞争。那么如何使得大企业变得更灵活、更机动、更贴近客户呢？有人会说，把大企业分立不就行了，如果分立了，那就能更贴近客户做决策，以便更好地为客户服务，并且分立之后的小单元也具有小企业动作迅速、反应敏捷的优势了。这种观念确实能在某个阶段能够减少动作迟缓且表现笨拙的问题，但是不久之后，这种组织形态就又会出现另外的问题： ●企业管理者控制不了自己业务领域中的所有问题，每个分立出去的业务部门都会拥有自己的人力资源团队、财务分析团队及规划组织等等，这种情况下管理者就容易失去自己的决断地位； ●这种灵活只是在分立之后的业务部门内部的灵活，而当决策不得不牵涉到总公司中多个独立部门时，分立的模式就会造成各个分立部门之间的不配合、扯皮、推诿、内部争斗，形成内耗； ●分立的组织往往是业务导向，而不是客户价值导向。在面对客户多层次、多样化需求的时候，往往需要企业内各业务部门配合的时候，各个业务部门并没有拧成一股绳，为客户提供最有价值的服务。而是以各自业务、各自部门为导向，不配合、推卸责任，所有的行动都是以本业务或本部门价值最大化为导向的。这种现象非常影响客户体验，久而久之，客户自然流失。

【学习笔记】新产品开发流程管理：以市场为驱动范文

1、企业一定要做能掌握自己命运的事情：研发、营销（微笑曲线的两端） 2、市场驱动研发，决定我们做正确的事情 3、阶段关口流程，决定我们把事情做正确企业要的是什么？企业要不断追求优秀的产品，同时更要寻求一种能持续产生优秀产品的机制！做正确的项目，并把项目做正确！阶段关口流程：成功和快速地把新产品从构思推向产品发布。在新产品的战争中，胜利的字典里有三个新的元素：先进的科学技术：科技造就了优秀的产品，谁有投资于科技的先见之明，谁就会获取利益卓越的智力资本：市场信息、智力竞争，最有效的配置资源和武器快速的交付能力：以闪电战的方式把握市场机会或者令敌人就此缴械 21世纪的产品创新之战将是全球公司遭遇的前所未有的最重要、最关键的战争。赢得这场战争意味着一切：使公司成功、发展繁荣甚至得以生存的关键。输掉这场战争或者被动应战，则会给公司带来厄运，商业发展的历史充斥着诸如此类的例子，很多公司仅因为未能创新、未能使产品组合顺应时代潮流并具有竞争力，而被更具有创新精神的竞争对手淘汰。开发新产品的目的只有一个：建立稳固、盈利、成功的新产品线新产品开发是现代公司最具风险、最重要的活动之一。根据统计显示，新产品收入平均占公司收入的33%，即1/3的公司收入来自5年前没有销售过的产品。在一些富有活力的行业，比如互联网，这个数字是100%。这个数字表明：不

创新即消亡！（新产品的定义：进入市场5年以内的产品，包括老产品的扩展和重大改进）葛莱素史克（GSK），凭借治疗溃疡的药物，由一家中型制药作坊攀升到世界制药业第二的位置。四个创新驱动因素：技术优势不断变化的客户需求产品的生命周期在缩短不断提高的国际竞争力在下一个10年或20年，以上4个创新驱动因素不会从市场上消失，科技发展会一直存在，市场需求也会不断变化，世界贸易和市场全球化不断向前发展，竞争会将产品周期缩至更短。产品创新将对公司繁荣发展起到比以往更至关重要的作用。大部分的新产品未能进入市场，即使产品在推向市场后，其失败率也为25%-45% 保留新产品开发数据：1、推向市场后的新产品的成功与失败的比率；2、递减比率：项目在开发过程中每一阶段的百分比；3、成功、失败、被撤销项目的资源分配比率

品牌部流程文件

品牌管理部作业流程管理说明 2006/06/30

一.工作单开单总体流程客户 AE开工作单 AE传递营业主管确认（单位主管确认） AE传递

二.工作单在创意部运作方式 (A)前期:创意提案阶段 (B)后期:执行制作阶段 (C)工作号说明 (D)CHECK事项

(A)内部作业流程（前期）客户负责人（AE）开卡??客户总监确认 ? 内部工作简报会（30分钟） ●客户小组 ●创意小组 ●创意总监 ●媒介经理 ? 流程督导登记卡号设立工作袋，分发工作卡 ●工作卡原件?客户负责人 ●工作袋附工作卡?创意组长 ●工作卡复本?创意总监 ?流程督导 ?财务 ? 流程督导于拟案前一天提醒客户负责人/创意总监/媒介经理作提案准备 ? 拟案（参加：客户小组/创意小组/媒介小组）流程督导复印提案资料并存档 ? 客户负责人询制作估价程序：客户负责人 ? 制作??创意组长 ? 客户负责人 ? 提案/报价注： ●修正工作同此作业流程，由客户负责人开修正卡。 ●修正超过三次，由客户小组同客户重新讨论/修改策略。 (B)内部作业流程（后期）客户确认?客户负责人开修正卡（制作用,同一卡号）提案/报价? 分发修正卡 ●修正卡原件?客户负责人 ●修正卡复本?创意组长

?制作管理 ?流程督导 ? ? 客户负责人制作负责人 ? 客户负责人?客户客户付款??请款提书面进度 ?创意组长 ? 流程管理 ? 制作负责人发包制作 ? 第三协作单位 ? 流程于完工前三天提醒若发生意外，制作管理须制作管理（印刷/制作）立即书面报告客户负责人及创意组长制作验收发包工作 ?? 创意总监确认通知客户负责人接收流程收集样品存档 ? 客户负责人结卡 ? 通知财务部结算 ? 工作袋存档 (C)内部工作卡号说明 A ：代表内容 1、客户服务 2、策略方案 3、提案、比稿 C ：代表内容 1、创意发想 2、创作修正 3、制作 M ：代表内容 1、媒介资讯 2、媒介计划 3、市场资讯例：创意工作卡（C-HL990920-1） C:代表创意 HL ：代表客户名称 990920：代表工作开始执行日期99年9月20日（YY/MM/DD ） 1：代表工作顺序号 (D)、工作单开单需Check 事项：（A ）创意提案阶段

驱动品牌成长的路径

驱动品牌成长的路径Newly compiled on November 23, 2020

驱动品牌成长的路径似乎触碰到品牌成长的天花板了，无论怎么折腾，品牌就是“长不大，也死不了”。降价价格是越降越低，销量却迟滞不前，利润也跟着直线下滑，形势更加严峻；大规模媒体投放尽管有着各大主流媒体高频率的曝光度，销量却仍然是死水一潭，丝毫不见起色；新品研发前期投入尽打水漂，新产品一个个就象是扶不起的“阿斗”……。面对如此僵局，突围之路究竟在何方 “当局者”与“旁观者” 做品牌，很容易越做越糊涂。每天被一大堆繁琐的小事包围着：公文审批、客户纠纷、方案查阅、财务报销等，烦不胜烦。有时候回过神来忽然想到，这么长时间里，我究竟在做着什么我所做的一切，都是促进品牌成长的核心工作吗可是，想彻底回复到对自我品牌清醒认知的状态，根本就是一件很难的事情。“当局者迷，旁观者清”并不适合于品牌管理。要做一个杰出的品牌管理者，必须要求先“入局”，然后时不时脱身“出局”，他必定既是一个狂热的“当局者”，也是一个冷静的“旁观者”。不懂行业与企业管理实际，是无法进行一个具体品牌管理的。从“局”中脱身而出的“旁观者”，给自己的第一个提问，往往会是“我应该如何驱动品牌的成长”“当前状态下，什么才真正是我值得投入的方向”。很少有品牌管理者会花费时间与精力静下心来思考这个问题，他们整天被未来一两个月的主题活动策划、媒体投放、市场调研、渠道拓展等繁杂细碎的事情包裹着，哪有功夫抬起头来，看看前方想要达到的目标，然后回望自己走过的路，究竟是曲折还是笔直。真理必然简单。营销其实是很纯粹的，要提升利润空间，就必须提高销售额，降低成本，这个看似人尽皆知的道理，却是企业驱动利润增长的不二法则。现在市面上新出

业务驱动

下一代人力资源管理长久以来，人力资源一直站在展现业务价值和提供传统HR服务的十字路口之上。虽然在过去十年间，人力资源在改善服务交付、降低事务性工作时间上取得了显著的进步；但是，当提到为业务提供更多的价值时，HR的职能往往达不到要求。然而，随着业务环境日趋复杂，企业对解决人才、组织和领导力问题的需求变得越来越强烈。现在，业务领导和HR领导们都在问着同样一个问题：“未来的人资源是什么？”——答案就在下一代人力资源管理中。下一代人力资源管理为HR的角色提供了一个新的视角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加关注HR交付的产出。它将注意力从孤立的职能性解决方案转移到对业务更有价值的全面人力资本解决方案上（例如：改善人才供应、提高员工绩效或确保业务有能力交付战略）。与传统的人力资源管理不同，下一代人力资源管理需要HR部门聚焦外部，关注业务战略、客户和投资者。简单来说，HR必须学会从业务的角度思考问题：未来三到五年之内，我们将走向何方？客户和投资者对业务的期望是什么？达成这些目标对人才和组织的要求是什么？我们如何更好的管理资源，以改善财务绩效？下一代人力资源管理需要业务主管、管理者，特别是HR专业人员进行心态转变。它要求HR专业人员承担更多的职责，更多从业务结果的角度看待问题，这对于今天的人力资源管理来说，既是挑战，又

是机会。因此，下一代人力资源管理既代表了HR的未来，又代表了对HR部门的解救。挑战在如今的信息经济时代，吸引、激励和保留高绩效员工已经不仅仅是一个口头禅，而是企业生存、竞争的关键。但是，由于人口、经济、技术和社会政治等因素的影响，劳动力比以往任何时代更加具有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺。因此，人力资源管理将面临着非常大的挑战，并且这些挑战还会增强。美国劳动统计局的数字显示，到2010年各个组织将面临着严重的劳动力短缺，那时美国将出现1千万的人力短缺： 1、处于35岁到44岁担负“管理者”重任的高技能员工的短缺将尤为严重。 2、受过良好教育的劳动力短缺将非常严重。在过去20年中，受过高中以上教育的劳动力增长了19%，但在未来20年内，这一数字将仅为4% 1[1]。 3、未来的劳动力预计会高度多样化。在2000年，27.8%的劳动力是西班牙裔、非洲裔或亚洲裔，到2025年，这一数字预计增长到40% 1[2]。企业为了保持竞争优势，就需要有效的管理这些复杂、动态的变化。