房地产开发项目成本管控
目录
1项目概况 .............................................. 错误!未指定书签。
1.1建设地区和地点 .................................. 错误!未指定书签。
1.2规划控制指标 .................................... 错误!未指定书签。
1.3建设方案 ........................................ 错误!未指定书签。
1.4结构形式 ........................................ 错误!未指定书签。
1.5建筑安装及装修标准 .............................. 错误!未指定书签。
1.6建设计划安排 .................................... 错误!未指定书签。2管控模式 .............................................. 错误!未指定书签。
2.1管控构架 ........................................ 错误!未指定书签。
2.2职能 ............................................ 错误!未指定书签。
2.3项目成本管理责任分工 ............................ 错误!未指定书签。
2.3.1目的 ...................................... 错误!未指定书签。
2.3.2范围 ...................................... 错误!未指定书签。
2.3.3职责 ...................................... 错误!未指定书签。
2.4 万科责任成本体系之要素概括表.................... 错误!未指定书签。
2.5万科责任成本体系表 .............................. 错误!未指定书签。3成本构成 .............................................. 错误!未指定书签。
3.1项目成本构成 .................................... 错误!未指定书签。
3.2项目成本估算 .................................... 错误!未指定书签。
3.3责任分解 ........................................ 错误!未指定书签。
3.4目标成本进度分解表 .............................. 错误!未指定书签。4成本管理制度 .......................................... 错误!未指定书签。
4.1总则 ........................................... 错误!未指定书签。
4.2房地产成本管理职责 .............................. 错误!未指定书签。
4.2.1集团总部的成本管理职责 .................... 错误!未指定书签。
4.2.2开发企业的成本管理职责 .................... 错误!未指定书签。
4.3房地产成本监控 .................................. 错误!未指定书签。
4.3.1成本监控系统 .............................. 错误!未指定书签。
4.3.2成本监控的要求制度建设 ................... 错误!未指定书签。
4.4房地产开发环节的成本控制 ........................ 错误!未指定书签。
4.4.1立项环节的成本控制 ........................ 错误!未指定书签。
4.4.2规划设计环节的成本控制 .................... 错误!未指定书签。
4.4.3施工招标环节的成本控制 .................... 错误!未指定书签。
4.4.4施工过程的成本控制现场签证 ............... 错误!未指定书签。
4.4.5工程材料及设备管理 ........................ 错误!未指定书签。
4.4.6竣工交付环节的成本控制 .................... 错误!未指定书签。
4.4.7工程结算管理 .............................. 错误!未指定书签。
4.4.8其他环节的成本控制 ........................ 错误!未指定书签。
4.5附则 ........................................... 错误!未指定书签。
5小组成员及分工 ........................................ 错误!未指定书签。
1项目概况
以“让建筑赞美生命”为核心理念，成立于1984年的万科是目前中国最大、最具影响力的主流房地产开发企业。是中国大陆首批公开上市的企业之一，也是中国首家销售额突破五百亿的住宅开发企业，26年来已为50万户万科业主创造品质生活。截至09年12月31日，总资产超过1300亿（全国唯一总资产超过千亿房地产企业），销售金额突破600亿，连续两年获得全球住宅企业销售冠军。同时也是国内唯一一家拥有企业专属“建筑研究中心”的房产企业。
万科锦程是万科全线产品线品质巨著首献重庆之作。万科锦程颠覆传统精装的TOTAL-SOLUTION 全面家居解决方案，为客户量身定制人性化成品住宅，让高品质全面家居生活提前到来。作为26年万科来走过37座城市、182个标杆项目的专业积淀终极版，万科锦程的全产品线品质巨著不仅满足首次置业、首次改善、再次改善的多种置业需要，更贯穿着万科于最具活力的新城市版块之中，关于城市生活哲学的思考。万科锦程是城市全新里程的开始，也是锦绣人生的起航。
万科锦程总建筑面积约63万平方米，包括12栋高层和1栋超高层住宅、4栋多层住宅、1栋超高层、1栋超高层办公及商业、幼儿园、地下车库和设备用房等配套设施。重庆首创泛大堂、高端品质泛会所、前所未见的创新设计，以新亚洲美学建构生活与城市之美。同时泛会所有别于之前重庆的架空层式休闲区，“1+3”高端品质配置，其产品设计、创作理念均来东南亚度假酒店。1.1建设地区和地点
万科锦程位于重庆市渝中区大坪渝州路（河运校原址），渝中区为重庆市的中心城区，处长江和嘉陵江交汇处，两江环抱、形似半岛，为重庆市经济、文化及商贸流通中心，是著名的“山城”、“江城”，也是巴渝文化、抗战文化和红岩精神的发源地。万科锦程项目扼守重庆几何中心，为解放碑、沙坪坝、南岸、江北4区动力枢纽，地铁一号线、轻轨二号线近在咫尺，通过两条滨江路、嘉华大桥、城市快速干道、城区主要干道快速直达主城各区。
1.3建设方案
【新亚洲主义风格】是指在世界文化交汇、融合的趋势下，设计大师对当代亚洲建筑设计的一种再认识；是以浓厚的、具有亚洲地域特色的传统文化为根基，融入现代西方文化，在功能上进行改良，让亚洲优秀传统文化得以发扬，同时更加适合现代人的生活方式。
具有东方神韵而意蕴悠长，取西方简介而达至更加舒适，新亚洲美学致力于在现代都市喧嚣中还原生活本质，为现代人创造最为惬意的生活意境，最为平和的心灵港湾。同时汇集对城市、建筑、人与生活的强大思考，弥补城市的空白。
在万科锦程，尽享约63万平米新亚洲生活之城，重庆首创泛大堂、高端品质泛会所，前所未见的创新设计，以新亚洲美学构筑生活与城市之美。
重庆首创高品质泛大堂
万科锦程泛会所有别于之前重庆的架空层式休闲区、“1+3”高端品质配置，其产品设计、创作理念均来自东南亚豪华酒店。回廊听雨的细腻动人；大堂小聚的温情时光；山茶花下的逝水流年……现在，万科锦程首创泛大堂首献重庆。
高端泛会所星级酒店体验
碧波蓝天、欢声树影，灿烂的阳光仿如三亚，美好时光即刻尽享！在万科锦程，你家楼下就有水上乐园，这是你一直渴望的度假天堂。回家，享受属于你的悠长假期。现在，前所未见得豪华享乐泳池，含标准成人泳道已来到你身边。
新亚洲四季园林享受假日风景
万科锦程以新亚洲风情园林为主要景观特点，汇集万科多年多城市标杆项目的景观设计积淀，创造出重庆独一无二的新亚洲四季园林社区。从入口的林荫大道开始，清幽的小径与特色回廊相映生辉，你享受的让心情放松的绝美假日。
休闲情景商业街锦绣缤纷
万科锦程的情景街区型商业中心包含有大型超市、便利店、餐饮、娱乐等生活配套一应俱全。在露天咖啡桌上一杯香浓的意式黑咖啡、品牌概念店橱窗边、KTV的欢唱、书店的品茗……锦绣生活徐徐展开。
1.4结构形式
钢——混凝土混合结构
钢结构具有钢结构的截面小、工期短、使用空间大等优点；同时具有钢筋混凝土结构刚度大、用钢量小、造价低、防火性能好的优点。
一般是指由钢筋混凝土筒体或剪力墙以及钢框架组成抗侧力体系，以刚度很大的钢筋混凝土部分承受风力和地震作用，钢框架主要承受竖向荷载，这样可以充分发挥两种结构材料各自的优势，达到良好的技术经济效果。
采用钢筋混凝土框架-剪力墙结构，楼、屋面均采用钢筋混泥土肋梁楼盖。局部大跨度楼、屋盖拟采用预应力钢筋混泥土肋梁板及钢结构+钢筋混泥土板体系
1.5建筑安装及装修标准
万科锦程颠覆传统精装的TOTAL-SOLUTION全面家居解决方案，为客户量身定制人性化成品住宅，让高品质全面家居生活提前到来。
体贴玄关空间系统
万科锦程创新设计多功能趣味玄关系统，让您无论是忙碌工作后回家，或是湿嗒嗒的雨天进门，还是健身购物之后，从踏入家门的第一步起就开始享受轻松。
细致厅房空间系统
万科锦程仔细思考您的日常生活喜好与习惯，以人性化巧思创新、触发更贴心的生活，满足清洁、聚餐、娱乐等多项生活需求，为居家锦上添花。
神奇厨房空间系统
万科锦程调研本土生活，将个人习惯纳入规划中，设计无微不至的厨房空间系统，更多科学考虑，更多细节包容，让您尽情享受烹饪的无线乐趣。
贴心卫浴空间系统
万科锦程以人体工程学为蓝本的卫浴系统，将一丝一毫的细节处理考虑到位，一种舒适惬意的使用体验，考究的不仅是布局的精巧，更是面面俱到的体贴思考。
强大收纳展示系统
万科锦程灵活收纳8大类家庭物品，个性化活动板层，定向模式存取，100%物品精准知道率，全方位、大容量满足储藏，让房间成为一个干净的容器，任您随心安排生活。
2.1管控构架
万科集团的业务管理线在2006年之后重新进行了规划，集团逐步转向战略与技术支持，整个集团的组织构架由战略总部、专业区域、执行一线等三级构成。如下表示：
2.2职能
产品管理部：设计管理；标准化产品研发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理
建筑研究中心：工业化研究与推广
采购工程部：工程管理；战略采购
董事会办公室：董事会事务；投资者关系管理；资本市场融资
总裁办公室：信息管理；客户关系管理；期刊管理；公共关系管理
人力资源部：招聘管理；培训管理；绩效管理；薪酬管理；职业发展管理；员工关系管理物业管理部：物业公司管理；集团总部行政后勤管理
流程信息部：流程规划；IT系统应用
资金管理中心：非资本市场融资；集团资金管理
财务管理部：财务会计及核算；经营计划管理；税务管理；成本管理
战略投资部：战略规划；新项目评估
2.3项目成本管理责任分工
：为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。
：本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司。：万科集团成本管理委员会负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管
理部成本组负责有关具体对接事宜。万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。
3成本构成
3.1项目成本构成
1)土地取得费用：土地出让金、拆迁补偿费、契税、土地出让服务费、印花税等；
2)前期工程费：主要包括勘察丈量费、规划设计费、报批报建费（人防、白蚁防治、规划管理环评）、招标及失标费、三通一平费、建设方临时建设费；
3)建筑安装工程费：包括土建工程费（地下室工程、主体结构工程、门工程、窗工程、幕墙、户内精装修、公共部位精装修、钢结构工程、施工用水、施工用电）、安装工程费（室内水电暖气管线设备费、室内设备及其安装费、外立面泛光照明工程)；
4)基础设施费：包括市政配套费、给水系统费、供电系统费、燃气系统费、有线电视工程费、电话通讯工程费、宽带工程费、智能化系统费、采暖系统费、园林环境工程费等；
5)公共配套设施费：包括娱乐会所、幼儿园、学校、游泳池、球场、车站、
6)开发间接费：包括监理费、预算编审费、工程质量监督费、安全监督费、工程保险费、其他工程管理费用、物业管理完善费；
7)财务成本：包括资本化借款费用、财务费用；
8)销售费用：包括营销设施建造费、广告设施费、销售环境改造费、售楼处装修装饰费、样板间费用、营业费用；
9)管理费用：行政管理费；
10)不可预见费。
目标成本：251605.8238万元
3.3责任分解
将目标成本的组成分为土地取得费、开发前期费用、主体工程费用、公共配套设施建设费、基础设施费、销售成本、销售费用、财务成本、开发间接费、管理费用、不可预见费。然后根据不同
电视电话宽带系统工程费
销售费用
广告费，售楼部销售部财务部
样板间费用成本部设计部财务成本财务费用财务部
开发间接费
工程质量监督费
工程管理部
安全监督费
其他工程管理费用
工程保险费
监理费项目经理部
预算编审费项目发展部
管理费用管理费用财务部项目经理部不可预见费不可预见费项目发展部项目经理部3.4目标成本进度分解表
4成本管理制度
4.1总则
为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
4.2房地产成本管理职责
1）制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2）进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3）组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：
◆立项资料是否齐全、规范；
◆市场定位是否明确、恰当；
◆投资成本估算是否经济、合理；
◆投资回报是否符合集团利润目标要求；
◆投资风险能否有效控制。
4）跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5）建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6）组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7）根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8）逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。
1）认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。
2）根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3）规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4）客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5）遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。
6）正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7）组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8）熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9）定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。
4.3房地产成本监控
1）根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。
2）各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。
3）各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行
1）根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：
◆成本管理责任制及监控程序；
◆计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；
◆招、投标管理制度；
◆合同管理制度；
◆工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；
◆预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；
◆费用控制制度；
◆材料设备管理制度。以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。
2）集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。
计划管理
1）各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：
◆开发产品成本计划(按完全成本口径)；
◆期间费用计划；
◆降低成本技术组织措施计划。
2）成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。
3）各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
分析检查
1）各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：
◆计划及其执行情况；
◆实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；
◆分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示。
2）集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。信息交流 1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括：
◆项目基本情况；
◆按会计制度规定应编报的成本核算报表；
◆成本动态情况及其分析资料；
◆当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。
3）按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：
◆当地有关法规政策的重大调整；
◆成本超降率占单项工程成本总额 10%以上、占其本身预算成本或计划成本 30%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；
◆合作条件更改；
◆补交地价。
4）各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。
4.4房地产开发环节的成本控制
1）各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
◆成本费用估算和控制目标及措施；
◆投资及效益测算、利润体现安排；
◆税务环境及其影响；
◆资金计划；
◆《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
◆投资风险评估及相应的对策；
◆项目综合评价意见。
2）《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。
3）若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。
4）招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
5）招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。
1）规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：
◆能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；
◆需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。
2）总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3）施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4）设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
1）除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。
2）主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3）应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
4）同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
5)凡投资额超过人民币 1,000 万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。
6) 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
7)垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
8) 施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
9)应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。
10)出包工程应严禁擅自转包。
1)现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2)现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监
理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。
3)现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
4)凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。
5)因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。
工程质量与监理
1)项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
2)工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。
3)应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。
工程进度款
1)原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的 15%，并在工程进度款支付到工程造价 50%时开始抵扣预付备料款。
2)工程进度款的拨付应当按下列程序办理：
◆施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；
◆工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；
◆预算部门整理复核工程价值量；
◆经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。
3)应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。
4)工程进度款支付达到工程造价 85%时，原则上应停止付款，预留至少 10%工程尾款和 5%保修款，以便掌握最终结算主动权。
1)项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：
2)甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；
3)实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。
4)应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。
5)甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：
◆能够实行赊销或定金较低的供货商；
◆愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；
◆能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；
◆售后服务和信誉良好的供货商。
6)工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。
7)《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。
8)各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。
9)对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。
10)材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。
11)甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。
1)单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。
2)设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。
3)凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
4)工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。
5)采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。
6)甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。
1)工程竣工结算应具备以下基本条件：
◆符合合同（协议）有关结算条款的规定；
◆具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；
◆项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；
◆工程遗留问题已处理完毕；
◆施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。
2)工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。
3)“点工”必须按照定额价计取、结算。
4) 审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。
5)编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。
6)审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。
7)在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。
1)正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。
2)销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。
3)应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。
4)各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。
4.5附则
本制度适用于集团所属的房地产开发企业。各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理制度或管理办法，在实际工作中不断完善，并报总部备案。
本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团房地产开发企业成本管理的有关规定执行。
关于房地产开发成本管理的论文
关于房地产开发成本管理的论文 房地产成本管理，是对工程建设项目开发成本的控制管理。 房地产开发的成本管理总体原则是以营销需求为导向、保证效果品质为前提，以目标管理为方法、过程控制为环节、操作规范为手段，提高经济效益为目的。 一、成本管理之道 第一，向阳光透明要成本：成本管理严格遵循阳光透明成本机制，全面运用成本信息化系统，按系统要求规范操作流程，自查、自省，让成本工作更加规范、透明。 第二，向设计要成本：成本管理对方案设计阶段及施工图设计阶段的成本插入工作高度重视，参与设计方案讨论，针对不同设计方案、设计选型、材料选择等及时进行成本优劣评判，把“无用成本”扼杀在摇篮里。 第三，向技术要成本：成本管理严把技术关，与设计部及工程部充分对接，对工程做法及系统配置严格把握，关注细节，避免成本浪费。
第四，向过程要成本：如何确定合理最低价，是成本管理要持续思考的问题。我们采取了各种措施，如定价方式以招标为主，最大限度减少议标；招标过程规范操作，报价平台统一；招标范围清晰，界面划分完整胶圈；合同条款细致严谨，最大程度规避己方风险，变更洽商处理有据可依等。 第五，向结算要成本：规范严谨的定标过程产出高质量的合同原则，过程中管控到位，方能为最终结算打下良好的基础。一线公司在结算过程中严格执行合同约定，结算及时、公正，同时对供方进行评价总结，优胜劣汰，保留优质供方资源。 第六，成本管理以可研成本作为刚性成本，严格执行，不突破，项目结束刚性成本落地，达到预期收益，不容有失！ 二、成本管理工作如何服务于市场、投资、产品与经营决策 第一，服务与管控相辅相成，即正反之道。一线公司成本管理部作为掌握庞大成本数据信息的部门，首先一定要根据市场定位及客户需求配置精准的合理成本，为投资提供最严谨的数据支持，为利润测算提供明确的成本数据，为经营决策铺垫最坚实的基础。同时又要坚持以拿地可研成本为刚性成本的原则，倒逼设计、营销，来控制、预防可研成本的突破。
万科房地产项目成本控制研究
万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的
梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.
房地产开发项目成本管控
目录 1项目概况 (2) 1.1建设地区和地点 (2) 1.2规划控制指标 (2) 1.3建设方案 (3) 1.4结构形式 (3) 1.5建筑安装及装修标准 (4) 1.6建设计划安排 (4) 2管控模式 (6) 2.1管控构架 (6) 2.2职能 (6) 2.3项目成本管理责任分工 (7) 2.3.1.............................................................................................................................. 目的 7 2.3.2.............................................................................................................................. 范围 7 2.3.3.............................................................................................................................. 职责 7 2.4 万科责任成本体系之要素概括表 (7) 2.5 万科责任成本体系表 (7) 3成本构成 (9) 3.1项目成本构成 (9) 3.2项目成本估算 (9) 3.3责任分解 (11) 3.4目标成本进度分解表 (12) 4成本管理制度 (13) 4.1总则 (13) 4.2房地产成本管理职责 (13) 4.2.1.............................................................................................................................. 集团 总部的成本管理职责 (13) 4.2.2.............................................................................................................................. 开发 企业的成本管理职责 (14) 4.3 房地产成本监控 (14) 4.3.1.............................................................................................................................. 成本 监控系统 (14) 4.3.2.............................................................................................................................. 成本 监控的要求制度建设 (14) 4.4房地产开发环节的成本控制 (16) 4.4.1.............................................................................................................................. 立项 环节的成本控制 (16) 4.4.2.............................................................................................................................. 规划 设计环节的成本控制 (16)
浅谈房地产开发企业的成本管理的论文
浅谈房地产开发企业的成本管理的论文 如今房地产企业已逐渐成熟，房地产市场逐渐规范，竞争依然激烈，房地产企业要想获得更多的利润，就要有效控制成本，科学地进行成本管理。本文首先简要介绍了房地产开发成本的构成，然后指出目前房地产成本管理中存在的问题，最后着重提出科学进行成本管理的方法。 一、房地产开发成本的构成 房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。通常包括土地使用权出让金、土地征收及拆迁安置补偿费、前期工程费、建安工程费、基础设施费、管理销售费用及开发期间税费等。 目前，房地产市场竞争激烈，国家也不断整顿规范房地产市场，房地产开发企业的成本管理显得尤为重要，只有控制好成本，才有进一步取得利润的空间。 二、房地产成本管理中存在的问题 （一）缺乏系统的成本管理体系
由于房地产项目建设周期长，策划、施工和运行各阶段参与者只负责本阶段的成本管理，不能形成良好的沟通与交接，造成脱节，不利于项目总周期的成本管理。另外，房地产项目涉及人员多，面临的不确定性大，房地产企业缺乏规范的规章制度、岗位职责、控制流程等，在各细节方面不能有效地进行成本管理，需要在进程、人员、设施等方面建立系统的成本管理体系。 （二）忽视前期策划和设计阶段的成本控制 很多房地产企业为了加快项目开工，简化甚至忽略项目前期策划工作，或者仅仅为了降低设计费用，直接采用报价最低的设计方案，这些都会导致无法弥补的损失。虽然项目的前期费用投人较少，但项目前期策划决定着整个项目的方向，对工程寿命期 * 最大，项目前期策划阶段的失误，往往会导致工程运行费用高、建设过程中不断变动等问题。而采用报价最低的设计方案，在施工过程中可能会出现设计方案不可行而不断修改的现象，反而增加了设计成本。 （三）成本管理有待信息化 目前，房地产企业成本没有成熟的信息化管理系统，信息往往滞后、遗漏、失真，影响企业决策。项目各阶段的信息、各利益相关
万科公司地产成本管理制度
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；
房地产项目开发成本控制措施[1].doc
房地产项目开发成本控制措施 前言 随着经济的发展和房地产市场的开放，房地产建设市场的竞争越来越激烈。国家宏观调控也在进一步加强，在开发项目过程中，以最低的成本获取最大的社会效益和经济效益成为房地产开发企业走向成功的关键。房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品，其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。怎样有效地控制成本，我想从以下方面进行浅述： 一、成本控制的意义 房地产开发项目的基本特点是：产品的一次性、多变性和不确定性。所谓一次性是指每次开发的项目均有不同的地域环境，风格类型和使用要求，一次设计仅适用于一个特定开发项目。而就一个特定的环境和项目而言又有多种风格的建筑和结构类型可供选择，形成多变性和不确定性。因此要使开发项目的成本达到最低，其成本管理则是一个十分复杂系统的工程。要完成这个系统工程必须由信息工程、专业技术、营销策划、经济分析造价控制、统筹各方协同配合方能实现。 房地产项目的开发一体化程序为：选址、征地、策划、设计、工程、销售、售后服务六个阶段；但就项目开发建设分四个阶段：一是策划阶段；二是设计阶段；三是施工阶段；四是保修服务阶段。 二、房地产项目的主要成本构成 房地产企业虽不同于一般企业，但也有其共同点。下面就具体分析一下房地产开发项目的成本构成。 1．项目前期阶段的成本。 这一阶段主要是在市场调研的基础上，对项目进行可行性研究分析，综合论证和决策。具体工作包括房地产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项，这期间直接发生的各项支出，对于整个项目来说是基础性阶段，非常重要。但是这一阶段的成本占总成本的比例较低，一般不会超过4％。此阶段的成本主要是指项目开发前的市场调研、可行性研究等开发费用，为了保证项目的成功，应加强此阶段的工作。2．土地、土建、设备费用。
房地产开发项目成本管控
目录 1项目概况 .............................................. 错误!未指定书签。 1.1建设地区和地点 .................................. 错误!未指定书签。 1.2规划控制指标 .................................... 错误!未指定书签。 1.3建设方案 ........................................ 错误!未指定书签。 1.4结构形式 ........................................ 错误!未指定书签。 1.5建筑安装及装修标准 .............................. 错误!未指定书签。 1.6建设计划安排 .................................... 错误!未指定书签。2管控模式 .............................................. 错误!未指定书签。 2.1管控构架 ........................................ 错误!未指定书签。 2.2职能 ............................................ 错误!未指定书签。 2.3项目成本管理责任分工 ............................ 错误!未指定书签。 2.3.1目的 ...................................... 错误!未指定书签。 2.3.2范围 ...................................... 错误!未指定书签。 2.3.3职责 ...................................... 错误!未指定书签。 2.4 万科责任成本体系之要素概括表.................... 错误!未指定书签。 2.5万科责任成本体系表 .............................. 错误!未指定书签。3成本构成 .............................................. 错误!未指定书签。 3.1项目成本构成 .................................... 错误!未指定书签。 3.2项目成本估算 .................................... 错误!未指定书签。 3.3责任分解 ........................................ 错误!未指定书签。 3.4目标成本进度分解表 .............................. 错误!未指定书签。4成本管理制度 .......................................... 错误!未指定书签。 4.1总则 ........................................... 错误!未指定书签。
房地产开发公司成本部管理制度与流程
房地产开发公司管理制度 成本部 1、成本部职能。 成本部管理职能就是在房地产投资开发项目得策划、设计、招投标、发包与项目施工阶段,将房地产开发成本控制在预定得目标之内,以保证项目建 设过程中合理使用人力、物力、财力,取得较好得投资效益与经济效益。2、工作原则。 2.1、正直忠诚,公正廉洁原则。 2.2、实事求就是,精细精准原则。 2.3、严格保密原则。 2.4、最大限度节约公司成本原则。 3、成本部职责与工作流程。 3.1、项目策划阶段。 3、1、1、项目策划阶段职责。 负责协助市场策划部完成项目可行性研究报告。依据项目定位与历史造价数据、造价指标等编制项目投资成本估算,项目成本利润分析等。 为项目决策、筹集资金与控制造价提供依据。 3、1、2、项目策划阶段工作流程。 3、1、2、1、结合工程技术部对项目得定位、规划指标、规划要点 分析、建筑得基础、结构形式及建造档次装修等,确定建安成本中各个项 目得成本指标。 3、1、2、2、依据关于项目定位得《市场调查报告》、《土地规划指
标》及相关土地状况资料,该地区类似项目成本造价指标,市场同类档次项目得建造标准及形式等信息编程项目可行性分析估算成本报告。 3、1、2、3、项目有多方案需要比较得项目,成本部应对各方案得成 本差异性进行分析与说明,比较后提出成本建议。 3、2、项目规划与设计阶段。 3、2、1、项目规划与设计阶段职责。 负责项目规划设计阶段编制限额设计成本目标,组织成本部、工程部、市场营销部等部门对规划设计进行优化讨论,提出合理优化建议。完成设计阶段建安成本得概算,编制项目目标成本。 3、2、2、项目规划与设计阶段工作流程。 3、2、2、1、成本部须组织工程技术、营销策划部对规划方案进 行研讨,对规划方案设计成本提出要求与建议; 3、2、2、2、规划方案设计完成后,成本部依据提供得规划方案设 计完成成本测算,对前期可研阶段得项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失得单项工程做专项成本分析与建议。 3、2、2、3、成本部将建安成本目标尽可能得合理分解到每一个 单项工程或专业工程上,形成技术设计阶段得成本限额设计初步建议; 3、2、2、 4、成本部组织召集公司相关人员讨论技术设计阶段得成本限额初步建议,充分沟通,审批后作为技术设计阶段得成本限额; 3、2、2、5、技术设计完成并提交后,成本部须组织编制项目成本概算,概算依据技术图纸针对典型配套(如地下室、会所、网球场馆等)及不同层高塔楼标准层得主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、
房地产开发成本控制
房地产开发的成本控制 单位：建发房地产集团有限公司 姓名：林向炜 【摘要】：国家对房地产业的宏观调控、人口结构对房地产刚性需求可能存在逐步的弱化、社会经济发展结构的变化，将会抑制商品房价格持续走高，包括商品房在内的商品利润也将趋于社会平均水平，房地产开发企业的可持续发展，更多的是必须走内生性发展道路。针对这一命题，本文从成本控制角度出发，较为详细地论述了房地产这一特殊商品的成本构成，并从成本构成中全面分析影响房地产开发成本增大的主要因素并提出通过外部调控和企业内部管理两个方面来进行成本控制，以达到真正有效实现房地产市场的平稳发展。 【关键词】：成本构成外部调控全面成本控制 内生是指靠自身发展，外生则主要指依靠外部力量。近十几年来，对我国房地产开发企业的发展，更多的主要集中在市场开拓等外生因素上，而对于内生性发展问题则涉及较少。我们认为，国家对房地产业的宏观调控、人口结构对房地产刚性需求可能存在的弱化、社会经济发展结构的变化，将会抑制商品房价格持续走高，包括商品房在内的商品利润也将趋于社会平均水平，房地产开发企业的可持续发展，更多的是必须走内生性发展道路。我们同时认为，降低成本是内生性发展的十分重要途径。因此，本文先从房地产开发的成本构成 出发，对房地产开发的成本控制浅作探讨。 一、房地产开发的成本构成 房地产开发的成本构成包括：土地费用、前期工程费、基础设施建设费、建筑安装工程费、公建配套设施费及开发间接费等。 1、土地费用 土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占总成本的30%-50%左右，而且逐年呈上涨趋势。因此，土地价格决定了房子的基础价格。 2、前期工程费 前期工程费主要指开发项目的前期规划，设计费，可行性研究费，水文、地质勘察费，测绘费等土地开发费用，在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过5%。 3、基础设施建设费
房地产开发项目成本控制研究毕业论文
毕业论文声明 本人郑重声明： 1．此毕业论文是本人在指导教师指导下独立进行研究取得的成果。除了特别加以标注地方外，本文不包含他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成果。对本文研究做出重要贡献的个人与集体均已在文中作了明确标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 2．本人完全了解学校、学院有关保留、使用学位论文的规定，同意学校与学院保留并向国家有关部门或机构送交此论文的复印件和电子版，允许此文被查阅和借阅。本人授权大学学院可以将此文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本文。 3．若在大学学院毕业论文审查小组复审中，发现本文有抄袭，一切后果均由本人承担，与毕业论文指导老师无关。 4.本人所呈交的毕业论文，是在指导老师的指导下独立进行研究所取得的成果。论文中凡引用他人已经发布或未发表的成果、数据、观点等，均已明确注明出处。论文中已经注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究成果做出重要贡献的个人和集体，均已在论文中已明确的方式标明。 学位论文作者（签名）： 年月
关于毕业论文使用授权的声明 本人在指导老师的指导下所完成的论文及相关的资料（包括图纸、实验记录、原始数据、实物照片、图片、录音带、设计手稿等），知识产权归属华北电力大学。本人完全了解大学有关保存，使用毕业论文的规定。同意学校保存或向国家有关部门或机构送交论文的纸质版或电子版，允许论文被查阅或借阅。本人授权大学可以将本毕业论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用任何复制手段保存或编汇本毕业论文。如果发表相关成果，一定征得指导教师同意，且第一署名单位为大学。本人毕业后使用毕业论文或与该论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为大学。本人完全了解大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存或汇编本学位论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或者部分的阅览服务；学校有权按有关规定向国家有关部门或者机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入学校有关数据 库和收录到《中国学位论文全文数据库》进行信息服务。在不以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 论文作者签名：日期： 指导教师签名：日期：
浅谈房地产开发过程中的全成本管控
浅谈房地产开发过程中的全成本管控 房地产企业存在生产周期长，投资大的特点，在开展某一具体的房地产项目时，其根本目的就在于获得经济利益的最大化，只有实现经济效益的最大化才能够促进房地产行业的不断发展，当然，经济效益最大化前提条件就是必须要满足工程质量方面的要求。对于这种情况，实现经济利益的最大化必然离不开项目实施过程中的成本控制，成本控制对于这一目的的实现具有非常重要的影响，若在这一过程中能够合理的控制成本，就能够保证房地产企业的经济利益，反之，房地产企业就不得不面临严重的经济损失，所以，本文分析了怎样提高房地产企业在项目施工过程中的成本控制的有效性。 标签：房地产；成本控制；分析 对于房地产企业管理来说，成本的管理以及控制属于是非常重要的职能。一般来说房地产项目的成本管理与控制主要针对的就是整个房地产开发过程中的消耗，其中涉及到人力资源方面消耗、物质资源方面消耗以及费用开支方面消耗，同时要起到一定的指导、监督、调节以及限制作用，要及时的发现以及纠正一些在房地产开发过程中的浪费现象，合理的控制各方面的实际生产费用支出，保证计划成本处于合理的范围，从而实现成本目标的最终实现。 目前房地产开发企业对开发成本控制的意识比较淡薄，甚至有的房地产开发企业直接对此置之不理，有的工程项目成本控制仅仅是表面工程，很多的房地产开发企业管理人员仅仅是凭借自己的经验去进行工程成本管理工作，不重视成本的预算制定，出现浪费大量的资源的现象。此外，还存在工程项目成本控制管理部门之间缺乏相互配合，加上成本控制管理机制的不完善，可能会阻碍工程施工的有效性，甚至是降低了部分项目的进度。 一般来说，房地产开发工程项目普遍存在一定的固定性以及多样性，同时还存在流动性以及施工周期长的特点，所以对于房地产开发工程项目的成本是一向较为复杂的系统工程。加上房地产开发工程项目一般的施工周期比较长，所以面临着价格变化概率高的问题，从而使得房地产开发工程项目的成本变化，同时也可能导致工程量也会有一定的变化现象，所以说我们必须要重视控制房地产开发工程的成本，确定成本领先战略。 1、项目开发全过程中的成本控制要点 1.1前期阶段的成本控制 对于房地产的开发过程，最开始的就是关于房地产项目的论证以及策划环节，这是首先要开展的阶段。一般来说，首先要明确的就是定位，其中又涉及到市场定位以及房地产的基本定位。具体来说，首先我们要开展一定的用地环境以及当前房地产市场上的主流产品特点，分析目标客户的实际需求，开展一定的市场环境调查，借助分析市场以明确主打的房地产开发项目类型；另外还需要确定
如何做好房地产开发成本控制
如何做好房地产开发成本控制 2011-03-31 房地产开发成本控制全案 许多地产商在成本的控制方面，没有做到精细化的管理，大手笔导致了高成本，如果王石的拐点论一语成谶，地产商就应该低下高贵的头颅专注于成本控制与管理了。笔者结合自己在xx集团成本管控的实践，向大家介绍房地产开发成本控制的全案，供各位同仁参考。 一、投资决策阶段 投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段，此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据，直接影响整个项目的成败。在这一阶段应着重从以下几方面加强成本管理。 1.组织优秀的项目团队 项目行性研究以及产品的开发策划是一个系统性、专业性的工作。在投资决策阶段，公司需要组织一个由集团公司和地产公司经验丰富的专业技术人才组成的项目组，成本控制人员要参与投资决策阶段的具体工作。项目组应由以下人员组成：建筑师、造价工程师、营销人员（或委托专业策划公司）、工程技术人员投资分析人员、经营管理人员（或项目经理）。 在投资决策阶段，项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。其中，成本控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。 2.进行详细的成本分析 （1）土地开发成本土地成本支出约占项目总支出的20-30％，因此对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间，其成本的确定应包含： ①土地出让金土地出让金可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算。 ②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费土地征用费、城市配套费均有具体规定。开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势，针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估计。拆迁安置补偿费一般采用货币补偿，其费用可参照近期类似项目。
论房地产开发中的成本控制
论房地产开发中的成本控制 作者窦锦凯 指导教师邱兆学 摘要：商品房价格持续居高不下，房地产投资不断增大，引起社会各阶层广泛关注。针对这一社会热点问题，本文从我国房地产市场开发现状入手，阐明政府及消费者不同态度，并针对房地产行业特点，较为详细地论述了房地产行业的成本构成即土地费用、前期工程费，建筑安装工程费，市政公共设施费用，管理费用，贷款利息，税费及其他费用。从土地供应价格，政府行政性收费，市政公共设施分摊，企业税收负担，信贷政策，物价水平等方面分析引起房地产开发成本加大的主要原因，重点揭示商品房价格上涨与其开发成本不断增加紧密相关。在上述基础上，提出通过控制土地供应总量，降低地价；清理不合理行政收费；合理分摊市政公共设施费用；降低税收负担；拓宽融资渠道；保持物价稳定；维持合理利润空间等主要措施来真正有效实现平抑商品房价格过高之目的。 关键词：开发成本合理利润空间平抑房价 近几年来，随着福利分房制度的结束，商品房便成为众所瞩目的焦点。它不仅与人们生活息息相关，并且成为居民消费支出的重点和投资领域的全新选择。居民改善居住条件的“主动型”需求，城市改造房屋拆迁带来的“被动型”需求，城市化加速农民进城带来的“自动型”需求，使得房价在短短几年，一路攀升。根据国家计划发展委员会和国家统计局最新公布的数据表明，2003年四季度，中国房地产市场价格持续上涨，与上年同季相比，房屋销售价格上涨 5.1%，土地交易价格上涨8.9%，房屋租赁价格上涨2.2%。政府、金融部门、开发商、建筑商建材行业对此都有不同的认识和准备。房地产业的快速发展，成为拉动GDP 快速增长的重要因素，也成为政府和金融部门关注的重点。同时，房价的每次波动，也无不触动消费者敏感的神经，房价居高不下，成为压在百姓心头的一座大山。毕竟一套好房子是百姓圆一个幸福家园的梦想。因此，如何正确处理房价与居民消费水平的关系，在不影响国家税收前提下有效控制房价的攀升，创造房地产业良性循环的运行机制，已成为房地产业规发展的一个迫切问题。 一、我国房地产市场开发现状
房地产项目成本控制要点
房地产项目成本控制要点 很多房地产企业开始认识到以往成本控制只注重施工阶段和竣工决算阶段成本管理的片面性，开始认识到全员全过程管理的科学性。笔者结合工作实践，参照一般房地产开发流程的五个阶段，分别将总结的各阶段成本控制要点与房地产相关从业者分享，希望将甲乙双方从变更争夺战和结算拉锯战中解放出来。希望相关从业者，能在分享中得到启发，共同构建和谐的甲乙双方关系，让双方的合作实现共赢。 项目决策阶段成本控制要点 （一）要建立可行的项目决策制度 为了避免个人决策的片面性，集中整个集体的智慧，必须建立可行的项目决策制度，实现流程标准化，更要让该参与的人都参与进来。 （二）要重视项目决策前的项目策划定位 决策前的项目策划定位是一项专业性很强的工作，既是对《初步可行性研究报告》的修正，也是指导项目实施的纲领性文件。 在项目策划中，通过地块研究找到项目最大价值点；通过市场调研验证或修正最大价值点并确定项目定位；通过设计策划把规划设计、户型设计、风格品质设计、
景观及绿化设计、物业设计与项目定位相结合，突出项目最大价值点，满足项目客户群需求；通过成本策划，找到合理的筹融资渠道，制定工程造价控制策略、财务成本策略、纳税策略等，把企业资源合理分配，降低成本；通过项目招标策划，选择最合适的合作方，选择适合项目的设备，把设计策划所落到实处；通过施工策划，合理划分项目周期和施工段，进一步落实项目实施计划，完成项目目标分解；通过销售策划，把项目最大价值点向客户群推广，把企业文化向社会推广。 随着社会的发展，房地产行业的分工越来越细。没有能力自己组织调研做策划的房地产企业，可以聘请专业的房地产策划公司做专业的事。 （三）要重视成本估算 房地产项目开发成本具体的划分，每个企业略有差别。 第一，土地费用是影响项目成本的关键费用。土地费用不仅包括土地招拍挂价值，还要考虑土地增值税、土地使用税等附加税费；若毛地出让，还要考虑项目所在地的动迁征收补偿政策，并与项目开发周期统筹考虑拆迁成本；同时，要重视地上、地下建筑物、构筑物的价值评估，并预留拆迁专项风险金。
房地产开发成本管理调研报告论文开题报告
杭州万向职业技术学院毕业设计（论文）开题报告 题目浙东建材料有限公司 房地产开发成本调研报告专业会计 班级会计094 姓名赵子益 学号0902010402 指导老师池淑琴
一、选题的目的、意义 我国房地产在经历了狂热、低迷、大起大落之后，随着国家出台的相关宏观的政策调控后，有关房地产的法规制度逐渐趋于完善，房地产开发将在有序、规范道路上运作，而房地产这个行业也将处于一个理性发展阶段。 浙东化建材料有限公司是集开发、建设、销售于一体的一家公司。公司实行董事长领导下的总经理负责制，是严格按照现代企业制度组建、现代化管理的经济实体。浙东化建作为一个自负盈亏的经济组织，是一个以盈利为目的会计核算主体。当外部市场环境良好，销售火爆的时候，利润便会掩盖了一切，很少有人会去关注房地产开发成本的问题。随着房地产行业暴利时代的终结，企业要在市场上获得一席之地，必须加强自身管理的内涵建设，房地产开发成本管理是企业成本管理的核心内容之一，因此我们必须加强房地产开发成本的管理，降低开发过程中的施工成本，提高房地产开发的经济效益，就应当正确的核算开发成本，在各个环节控制各项费用的支出。而土地开发成本、房地产开发间接费用、配套设施开发成本和房屋开发成本的核算恰恰有机的构成了房地产开发成本管理系统。我们都知道会计的第二恒等式就是“利润＝收入－成本”，作为一个为房地产企业的会计人员，如何给老板谋求企业利润最大化就是我们会计人员应当考虑的最主要问题。实习期间对浙东化建材料有限公司在房地产开放过程中的土地开发成本、房地产开发间接费用、配套设施开发成本和房屋开发成本的核算管理等方面内容进
行了调研，希望通过本调研能使企业实现企业利润最大化必须，控制成本性消耗开支，降低运营成本，提升服务质量，提高市场竞争力。使管理者真正地明确了房地产开发成本的相关知识，能在具体的工作实践中有目的、有意识地对成本进行核算、管理。通过加强成本管理，克服盲目性，增强主动性，理智性，有效地降低开发成本。在房地产开发成本的过程中找出经营问题所在，从而改善经营，节约开支。
房地产开发企业成本控制存在的问题及其对策研究
摘要：
论文 房地产开发企业成本控制存在的问题及其对策研究 申请人：史峰 学科（专业）：土木工程 指导教师：杨坤 2013年8月
网络教育学院 毕业设计(论文) 任务书 专业班级土木工程层次专升本姓名史峰学号11117980013003 一、毕业设计（论文）题目房地产开发企业成本控制存在的问题及其对策研究 二、毕业设计（论文）工作自2013年6月6日起至2013年8月25日止 三、毕业设计（论文）基本要求：毕业设计是土木工程专业完成所学基础和专业课程以后所进行的最后实践性教学环节，是对所学知识的一个综合运用和对学生的全面考核。通过毕业设计巩固、深化和扩展所学知识，培养和锻炼学生运用所学专业知识和技术解决工程实际问题的能力。论文的总体结构应分为以下几部分：题目、摘要、目录、前言、正文、结论、参考文献和附录等几部分组成。论文应力求有作者自己的创见和观点，中心突出，层次分明，论述清楚，结构严谨，文字流畅，论证有理有据，具有说服能力。整篇论文字数不少于8000字。 指导老师：杨坤
网络教育学院 毕业设计(论文)考核评议书
论文题目：房地产开发企业成本控制存在的问题及其对策研究 学科（专业）：土木工程 申请人：史峰 指导教师：杨坤 摘要： 2012年10月16日由陕西省住房和城乡建设厅和陕西省物价局联合发文《关于加强商品房价格成本利润测算进一步促进我省房地产市场平稳健康发展的通知》陕建发[2012]275号（下文简称《通知》）。将陕西省的房地产开发企业的合理利润控制在10%左右，标志着房地产开发企业真正认识到以极高的财务杠杆进行高风险、粗放式的开发已成过去，必须合理利用资金，加强成本控制。本论文就房地产开发企业成本控制为着眼点，提出强化成本控制的意识，实施“全”成本控制；设计阶段的成本管控是关键，强化项目变更管理；建全成本控制体系，落实成本控制责任制：优化融资方式，利用税法优惠政策进行税务筹划；纳税筹划应遵循成本效益原则；重视节税型纳税筹划；实行区域差异化成本领先战略。解决症结的对策是建全成本控制体系，落实成本控制责任制。建全、完善一个全寿命周期、全过程、全要素、全方位、全成本的成本控制系统。按照房地产开发项目关键线路上，现金流量图现金流出的大小，合理、高效的利用资金，加强成本控制。 关键词：房地产；全成本控制；成本控制责任制；差异化成本：动态成本监控 论文类型：应用研究
房地产开发论文-论房地产项目开发过程中的成本控制
房地产开发论文- 论房地产项目开发过程中的成本控制 摘要:文章针对当前房地产市场面临的成本控制问题,以房地产项目成本构成分析为切入点,具体从成本管理意识、事前、事中、事后控制阶段对房地产项目开发过程中的成本控制提出了建议。 关键词:房地产项目开发;成本控制;合同管理 随着房地产价格调控力度的不断增强,产业暴利时代已逐步离去,房地产利润正向社会正常利润水平回归,销售收入的增长空间已相当有限。因此,如何从项目开发角度实现降耗增效,推动房地产企业向集约化管理转变,以有效控制工程建设成本,是当前房地产企业实现企业资产保值增值的重要课题。本文就此从事前、事中、事后控制三方面对房地产项目开发中的成本控制流程与措施提出几点看法与大家探讨。 1房地产项目成本构成及管理现状 房地产项目开发成本牵涉要素较多,按其具体的成本构成比重排序,大体可分为六类:建安成本;土地成本;水电气等公建配套费、税收及行政性收费;咨询营销费用;规划设计费;资金成本,包含项目借贷融资费用及保险开支等。因此,房地产成本控制中存在的问题可分由事前、事中、事后控制三方面加以分析、处理。 综合而言,尽管目前房地产企业在成本控制理念中注入了一些新的管理元素,如丰富招投标形式,实施采用动态成本管理等。但房地产成本控制环节中仍存在较多不足之处,包括: (1)事前控制阶段缺乏对资金时间价值的妥善处置,造成资金利息累积过重,致使资金回笼速度变慢;产品设计、定位审核集中于规划指标、户型等内容,缺乏对相异方案成本的审核;企业对施工图纸设计的管理缺乏深度、会审不细致,易影响诸如套图、缺漏项之类设计缺陷的及时处理,致使设计变更、签证以及工程成本增加。
浅谈房地产开发项目的成本控制
管理加油站 (https://www.360docs.net/doc/423205772.html,) 中国最大的管理资料中心 迈入新世纪，具有中国特色的住宅开发建设正面临一场新的革命。倡导以人为本，天人合一的哲学观进行品牌定位，从规划设计、建筑设计、户型设计、建材采用，到功能和质量等方面要求越来越高，作为房地产开发企业首要的要求是工期短，投资效益好。针对房地产项目的这些情况，必须对项目投资实施全过程有效的成本控制，从组织、技术、经济、合同与信息等方面，挖掘潜力，降低成本，提高投资效益和社会效益。 本文针对影响工程造价比较大的设计阶段、招标投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段的工程造价控制，发表一点拙见，起到抛砖引玉的作用，供广大同行商榷： 一、设计阶段的成本控制 设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。例如：某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此，设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70-%95%，实际上，当扩初设计批复之后，存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。 推行设计招标，择优选择设计单位本文转自项目管理者联盟 积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。 开展限额设计，有效控制造价本文转自项目管理者联盟 积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。 当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况。这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、三材消耗指标等），并建立奖惩考核激励机制。对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。 采用合同措施，有效控制造价 针对目前设计人迥经济观念淡薄，设计变更随心所欲。笔者认为应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。 二、招标投标阶段的成本控制