企业文化课件.ppt
企业文化的继承和吸收
寻现代企业文化的根，了解中国企业应如何吸纳母文化的精髓，吸收异文化的营养，从文化发展的历史逻辑获取企业文化的理论逻辑。
一、对中华优秀文化传统的继承
1、中华民族悠久的文化传统及其中华文化的内核。（1）中华民族的悠久文化传统
任何企业文化都是民族传统文化的产物，民族文化传统是现代企业的根。
中国是世界四大文明古国之一，作为世界文化的主流，创造了举世闻名的中华文化，有着极为深厚的历史资源。
中华传统文化不仅是中国企业文化的根，同时也是世界企业文化的根，它给我们提供了取之不尽、用之不竭的营养。（2）中华文化的主要特性和合理内核
在处理人与自然关系上，中华文化讲谐调、讲合一，追求天人合一的至高境界。
在处理人与社会的关系上，中华文化讲认同、讲守常，追求社会本位的合理状态。
在处理人与人的关系上，中华文化讲凝合、讲依存，追求人伦情怀的深厚底蕴。
2、中国传统组织文化的精髓
（1）中国古代管理之道
中国古代管理文化博大精深，源远流长。历史上，各学派对管理各有自己的独到之处。总而言之：
管理宗旨：追求实现天下大义。
孔子曰：“修身、养性、齐家、治国、平天下”。
管理方式：治人治心，攻心为上。
老子《六问六章》：“欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。处上不觉压，处前不为害，天下乐推而不厌。”
管子《心术篇》：“心安则国安，心治则国治，安也者心也，治也者心也。”
武侯祠名联“能攻心，则反则自消，自古知兵非好战；不审势，则宽严皆误，后来治蜀要深思。”
取胜之本，在于五气。管理之道，激气励志。
管理方法：追求精巧，讲究权术。
不课不用，知人善用；
德才兼备，选贤任能；
用人不疑，疑人不用；
刚柔相济，奖罚分明；
勤于教养，百年树人。
管理保证：率先示范，治身为上。
《孔子家语》：“欲政之速行也，莫善乎以身先之；欲民之速服也，莫善乎以道御之。”
（2）中国古代经营之道
“生”的原则：创生、创造性原则
“变”的原则：变宜、变通制宜原则
“和”的原则：和达、和谐、多样性统一原则
“中”的原则：中道、中庸之道、无过无不及原则
“义”的原则：道义、君子义以为质、见利思义原则。
“敬”的原则：敬业、敬人，重质量重信誉，诚信无欺原则。 “群”的原则：集群、社会至上、团结协作的原则。
“无”的原则：虚灵、无为无不为、无用之用乃大用的原则。
3、对中国传统文化的批判继承
（1）中国传统文化是在封建社会这种背景中构建起来并系统化的。
（2）中国传统文化的糟粕：
小农思想、平均主义；
皇权思想、等级制度；
三纲五常、三从四德；
顺天理灭人欲、否定个性；
鼓吹中庸、反对进取；
学而优则仕、官本位趋向；
封闭保守、排斥外来文化；
（3）批判地继承才是唯一正确的态度。
二、对外来文化的合理吸收
民族性是文化的基本特性。
欧美文化是世界文化发展中的主要流派之一。
1、欧美文化的渊源和特征
（1）地中海文化：
古希腊哲学、古犹太宗教、古罗马法律。
地中海文化对欧美文化的奠基及其文化特质。
（2）基督教文化
在神圣的灵光中，三流归宗。
基督教文化给欧美文化打上的烙印。
（3）欧美文化的近现代变迁
由“神本”而“人本”，由“王权”而“民权”——民主文化。
由“小农思想”而“市场观念”，由“行帮文化”而“企业文化”——工业文明。
由“迷信”而“科学”，由“愚昧”而“知识”——科学思想。
2、欧美文化的精神支柱。
（1）理性主义；
（2）个人主义；
（3）实用主义；
（4）“资本主义”。
3、欧美企业文化造就的企业经营管理模式。
4、美国的企业文化的特点
强调以人为中心，注重培养员工；尊重顾客；强调产品质量与优质服务；鼓励发明创造，不断向市场投放新的产品；领导身体力行，带领公司员工，坚持公司的价值观和哲学观念；都有明确的企业目标和行为准则，全体员工都共同为之奋斗。具体地说，主要展现在以下几个方面：
1、强调个人主义注重绩效及个人能力的发挥。
?富有冒险精神的移民纷纷西进，寻求致富之路
?美国人明显具有信奉个人能力主义和流动及变动性的特点?美国式的个人主义，引发出美国文化中注重实用和务实以及个人能力的发挥。在美国哲学中，实用主义一度占有绝对优势。任何一项发明或发现能否被美国人接受，关键在于能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效应。
?这种务实的特点也反映在企业管理模式及企业文化模式中。美国企业用人不把职工的资历、学历、地位、职务等作为衡量人才的砝码，只是注重职工的表现和个人对企业贡献及绩效的大小。
2 、重视个人责任和权利。
?美国的企业多通过激励员工的个人主义使其与企业合作达到较好的水平，从而获得较高的经济效益。
?美国个人权利倍受重视，是以尊重别人的权利为前提条件的。
?个人主义的平等观念要求同一个团体中各个分子的地位相同，个人不能侵犯大家的权利，大家也不能剥夺个人的权利，同时，作为个人主义的自我保护，个人作为国家的一个公民，有强烈的法制观念，它要求团体不能抹杀个人，只能在个人愿意交出的一些权利上控制个人。
?社会上权利与义务的界限非常明确，而且是客观的、不带有感情色彩的。
?由于美国社会是以金钱来衡量个人的实用价值的社会，也是以金钱来推动美国社会和企业运行的，因此在企业文化关系上，表现为企业与员工之间的关系是纯粹金钱雇佣关系,这样在一定的程度上影响了雇员的工作积极性。
3、具有典型的西方价值观。
?价值观是一个企业的基本概念和信仰，它为企业员工规定出成功的标准和方向。许多著名的企业在个人主义的前提下，都讲究公私分明、公平合理、自由民主、平等竞争、自觉守法、
尊重人权、突出个性、富于进取、讲究实效、不安现状、勇于创新和富于冒险精神等。
4、实施制度化管理。
?制度是美国企业的精髓，不论做什么事，一定要先建立好制度及标准化的作业流程，一旦有问题，先考虑是否是制度有弊端，然后在考虑人为因素。一般来说，主要表现在以下几个方面：如崇尚企业做大，强调规模效益；尽量降低成本；把所有的业务都进行细致的分析；开除扰乱秩序的人，做任何事都要进行控制，认为只要加薪，给奖金，生产力就会提高，大方重赏表现杰出者，监督品质管制，仔细认真地准备财务报表，等等。
5 强调重视顾客，一切为了顾客的观念。
?重视顾客的观念，从某种意义上说，是要在公众心目中树立起企业良好形象。具体做法：尊重顾客，不厌其烦地跟顾客建立长久的联系；企业对顾客负责，树立对质量精益求精的精神等等。
三、跨文化经营管理的启迪
日本企业文化的基本特征——吸取和交融，跨文化的经营管理思路。
1、日本企业文化的社会背景。
日本是一个双重资源贫乏的国家，具有单一民族的历史渊源。
每次新旧交替的历史大变革，都不是通过革命造成极度的冲突来实现的，而是在自上而下的和平改良中实现的。
日本是列入西方世界的唯一东方国家，被视为东西方文化的交汇点。
2、日本企业文化的四大东方要素。
建立了完整的西方的企业经济制度，同时有保留了东方组织文化的传统。
（1）灵——日本企业文化是灵性主义的文化。
（2）和——日本企业文化追求和为贵，推崇团队主义而不是个人主义。
（3）忠——日本企业文化以武士道作为精神支柱。
（4）育——日本企业文化强调经营即教育，管理就是教化。
3、日本企业文化造就的经营管理模式。
（1）日本企业管理的四大支柱。
（2）日本企业经营的基本特征。
4、日本企业文化对日本经济发展的推动作用及其启示。（1）日本企业文化形成的推动力。
（2）日本企业跨文化发展道路的启示。
中国企业文化
温州商人，标会，温州城，君子、小人之辨，义利合一
晋商文化，乔家大院，汇通天下
企业文化面临的挑战
一、全球化
文化的巴比塔
全球价值链的分工
世界工厂与12连跳
二、兼并潮的兴起
三、知识经济
以人为本、鼓励创新、注重激励、玩耍、幽默、拿自己开玩笑、马云的cosplay
四、低碳经济的兴起
西方管理科学的发展
第一阶段萌芽阶段——经验管理理论
第二阶段古典管理理论阶段——科学管理理论
第三阶段行为科学理论阶段——人际关系理论
第四阶段现代管理理论阶段——管理理论丛林
萌芽阶段亚当? 斯密（1723—1790）
英国著名经济学家，重要著作：《国民财富的性质和原因研究》（1776年出版）
重要观点：
1、“经济人”观点
2、劳动价值论
3、劳动分工理论
古典管理理论阶段
泰勒——科学管理之父
美国管理学家
重要著作：《科学管理原理》（1911年出版）
重要观点：
1、科学管理的根本目的是谋取最高工作效率
2、达到最高工作效率的手段是科学管理代表经验管理
3、实施科学管理的核心是管理人员和工人双方在精神和思想上的彻底变革
行为科学理论阶段
梅奥——人际关系学说创始人
美国哈佛大学教授
重要著作：《工业文明中人的问题》（1935年出版）
重要观点：
1、以“社会人”为理论前提，认为企业职工不仅有经济上的需要，作为复杂社会关系中的一员，他们还有心理的、感情的、精神的需要，金钱只是激励职工劳动积极性的一种手段
2、提高劳动生产率的关键是职工的士气
3、在企业的人群关系中，除了正式组织外，还存在“非正式组织”
4、企业领导能力的高低，主要看满足职工需要的程度
X 理论和Y 理论
——美国行为科学家道格拉斯?麦格雷戈
X理论：工人生来就是懒惰、自私、守旧、缺乏责任心、想象力、创造力和理性的。管理者应采用以外部监督、控制为主的硬性管理。
Y理论：工人的本性是要求工作的；他们愿意而且能够主动承担责任；在组织管理得当的情况下，工人不会采取消极抵制态度的；他们大多数人都有想象力和创造力，问题是能否得到充分发挥的机会；自私不是人的本性，是后天生活经验造成的；人是有理性的，能够自我控制和自我调节。管理者应对工人实行启发诱导式的软管理。
需要层次理论——美国行为科学家亚伯拉罕?马斯洛
领导方格图——罗伯特?布莱克和简?莫顿
现代管理理论阶段
管理理论丛林
管理的核心
日本的企业文化实践
日本的企业管理三个阶段
恢复与整顿阶段(1945-1955)发展阶段(1956-1965)
繁荣阶段(1965- )
原因分析:
重视本国民族文化传统
重视引进、吸收、消化西方现代管理的技术和方法
重视结合，形成独具本国特色的管理模式
发展阶段(1956-1965) 现代管理大师彼得?德鲁克
《管理的实践》（1945）
目标管理：把企业总目标层层分解，落实到每一个职工身上，把职工的劳动与企业总目标紧紧结合起来。
企业领导两项别人无法替代的职能：
第一，力求企业内部人与物的协调，使企业整体功能大于各部分能力的简单迭加。
第二，要激励和组织人们努力工作，既善于把自己的思想传达给他人，又善于了解职工的思想动态。
繁荣阶段(1965- )日本管理模式
?以人为企业的核心，人不仅是企业的客体，同时也是企业的主体；
?重视由企业最高目标、经营哲学、价值观与道德观凝结成的企业的精神建设，并以此为主导；
?倡导共存、共荣、共识的群体意识；
?良好的人际关系；
?参与式管理；
?以启发诱导激励为主的管理方法；
?重视职工培训，善于发现和造就人才。
企业文化的产生与发展
时代背景：经济竞争日趋白热化
新技术革命的挑战
社会价值观发生重大变革
诞生标志：1982年7月，《企业文化》一书正式出版，标志着企业文化这一新的管理理论诞生
企业文化的深入发展《Z理论》
既要实行长期雇佣制和终身制，又要保护那些有才干的雇员，使其晋升不至于过于缓慢
决策既要依靠科学的定量分析和科学的控制手段，也要依赖由理智、经验和敏锐性做出判断
采取集体研究、领导决定、个人负责的决策方式
在人与人之间，包括上下级之间和同事之间，保持一种强烈的平等气氛
重视培养员工为做出有效的集体决策所必备的知识和技能企业的宗旨是对顾客和雇员提供真正的价值，帮助雇员的成长
第三部分
企业文化的典型案例
改革开放二十年中国企业文化的发展
企业文化发展之初
案例之一：1979年，傻子瓜子叫响
案例之二：1984年，步鑫生挑战大锅饭
案例之三：1988年，李宁品牌走向市场
案例之四：1992年，何阳点子卖价40万
案例之五：1995年，50万年薪招贤
企业文化成功经典
案例之一：1996年，中西合壁宝洁成行业巨头
案例之二：1996年，青岛港务局以人为本
案例之三：1997年，专家探讨格兰仕现象
案例之四：1998年，海尔文化载入哈佛教案
经典案例
玛丽?凯的用人之道
一、像希望别人怎样对待自己那样去对待别人
二、把公司和人才看成一个整体，千方百计挽留人才
三、相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要
四、以表扬的方式鼓励人们去取得成功
五、把听意见当做头等大事来抓，掌握听意见的艺术
六、批评要讲策略
七、以实际行动向别人表明你是一个善始善终的人
八、给别人以热情
九、领导者应以自己的工作速度去带动众人的速度
十、应该让直接有关的人参与决策，人们会支持自己帮助建立的东西
十一、敞开办公室的门
十二、帮助别人如愿以偿
十三、坚持原则
十四、培养员工的自豪感
十五、告诉职工不能吃老本
十六、制造敢于冒险的气氛
十七、创造一种使部下热爱本职工作环境
十八、重视销售机构，尊重销售人员
十九、决不要拿政策做挡箭牌或“摆架子”
二十、成为解决问题的能手
二十一、减轻对部下的压力
二十二、从公司内部培养人才
二十三、无论工作时还是工作之余，都应该像希望别人怎样对待自己那样去对待别人
第四部分问题与思考
问题
由于认识上的误区，造成操作上的偏差，有的企业轻视文化，把企业文化视为玩时髦；有的企业虽然重视，但由于思路不清，看不到问题实质，找不到解决办法。
问题
严格意义上的企业核心价值观普遍缺失
企业精神过于抽象，无法融入企业实践
企业形象塑造没有准确到位，有的甚至根本没有形象塑造
原因
世界500强企业，每个企业都有自身完备的企业文化。如果说企业把市场摆在首位，企业文化则是企业参与市场竞争最好的利器。
海尔——品牌文化战略
IBM ——抢占制高点
松下——管理哲学
奔驰——质量文化
李嘉诚——华商文化
思考研究表明
1企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用
2企业文化在新世纪里将成为决定企业兴衰的关键因素
3对企业长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些企业文化容易漫延，一旦存在，危害极大
4企业文化尽管不容易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩的企业文化
思考之一：企业文化与企业战略，关系如何？
承担的职责
形成的顺序
可替代性
相辅相成，缺一不可
资本质量的决定因素资本的侵略性之一：营造公开、公平、公正竞争的文化氛围之二：灌输并实践海尔的生产经营理念
之三：输出海尔的企业文化
思考之二：制度管理与文化管理，怎样定位？
制度是有限的，而管理是无限的
制度是僵硬的，而员工是灵活的
制度重在约束，而员工重在激励
协同作战，互动互补
企业文化实施
企业文化五要素
●企业环境
●价值观
●英雄
●典礼和仪式
●传播网络
企业文化分类1：强悍文化（强人）
●适用：高风险、快反馈的企业，建筑、化妆品、管理咨询、证券投资、文体娱乐业
●特征：个人英雄、机遇重要、仪式迷信
●个人要求：坚强、乐观、强烈进取心、权利欲
●群体习惯：衣着、语言、环境与众不同、时尚，同事关系、接待礼仪平淡
●缺点：短期行为，流动率高，凝聚力低
●文化建立：竞争性、攻击性、创新性
●寻找一座大山，然后爬上它
●明星型文化
●紧密型小圈子
●不重视日积月累
●遭到失利的人流动率很高
企业文化分类2：工作娱乐并重文化
●适用：风险小、反馈快企业，各种销售公司、IT业、中介业务，关注客户需求
●特征：数量重要、群体协作、刺激性活动
●个体要求：拼命干、尽情玩、善于交际、敏感
●群体习惯：生活习惯标准的中产阶级、小资，同事关系、接待礼仪热情、亲密
●缺点：缺乏思考、不周密，不持久
●文化建立：关注客户、热情、团结、人本管理
●“IBM意味着服务”
●集中在顾客及其需求方面
●寻找一种需求，然后满足它
●数控设备公司搔腋窝的销售法
●猫与辣椒的故事
企业文化分类3：攻坚文化（赌博文化）
●适用：风险大、反馈慢的企业，石油开采、航空航天、技术开发
●特征：崇尚未来，权威、技术、逻辑、条理重要，企业例会仪式，决策自上而下
●个人要求：深思熟虑、自我导向、坚忍不拔
●群体习惯：生活保守、道德规范，同事关系、接待礼仪君子之交、良师益友
●缺点：官僚、缺乏激情
●文化建立：勤奋、精湛
企业文化分类4：过程文化（按部就班）
●适用：风险小、反馈慢企业，银行、保险公司、政府机构、公共事业、医药
●特征：崇尚过程、细节，按程序办事，小事重要，礼仪、等级深严
●个人要求：遵纪守时，谨慎周到
●群体习惯：保守、细腻、周密、平稳●缺点：过于保守
●文化建设：诚实、守信、正直、严紧
CASE：Google公司9大彩色幽默企业文化（略）
企业文化分类5：强力文化与软弱文化
强力文化：企业的文化具有约束力和凝聚力，在经营活动中有清楚而具体的原则和价值观，为每个人共享培育强力文化的办法：
1能够根据顾客需求、竞争条件、战略要求建立连贯和合理的价值观、原则，和实践该标准的创业人及领导人
2对按照该文化进行生产经营的坚定支持
3对组织三大选民（顾客、雇员、股东）真正的关心
4领导连续性、小组规模、稳定成员、地理集中
5当强力文化与战略很好匹配时，是有价值的资产；否则是负担；强力文化很难清除。体现在IBM对抗微软和英特尔的WINDOWS中
弱文化：主要由于亚文化影响，约束力和凝聚力小
强力型企业文化与经营业绩
1在目前专业化程度很高、分工复杂的世界中，分权管理成为必要，没有强大企业文化作为纽带，很难将庞大的企业组织起来，保持目标、行动的一致性
2强力的企业文化，将大型组织的协调容易，降低企业经营管理过程中的交易、代理成本
3强大的企业文化，使员工产生归属感和成就感，充分调动员工的积极性，降低综合人力资源成本（流动性、激励）
4集权管理的公司中，强大的、不合适的企业文化容易形成官僚风气、对市场不敏感，降低企业经营业绩
5分权管理的公司中，部门内的强大文化使企业难以协调统一、独立王国间相互内耗，从而也能降低企业经营业绩
6具有强力文化的公司均有或曾经有过骄人的业绩
7强力文化需要强力的领导力，从而使之傲视一切、难以驾御
企业文化分类6：适应性文化
适应性文化的特征
1组织成员相信组织可以对付任何面临的威胁和机会
2成员们愿意主动来识别问题、评价其影响和解决方案，并实施
3成员们会因为上述活动而得到奖励和鼓励，以及提升各种变革和创新对各利益方（顾客、雇员、股东、供应商、社会）是有益，或至少是无害的
4成员们认识到自身工作任务的变动是适应变革的一部分，其基本就业保障和收入不会受到威胁，除非整体经营状况下降
弱适应文化特征
1经理们避免冒风险而倾向于追随领导者，努力不犯错误来保证自己的职位、利益或钟爱的项目
企业文化分类7：低业绩或不健康文化
1允许有影响力经理实行自治和政治化统治，问题的解决基于掌权领导表面和口头的支持或反对，问题解决依赖于关键领导人的亲自疏通
2对创新和变革的敌意及抵触，存在于曾经取得过成功、大型组织中；如GM、IBM、国有企业
3对人员的提拔关注于对复杂组织的驾御能力和行政处理细节，而不是对企业远景、战略、竞争能力、整合资源的认识
4不将目光转向寻求更好实践的外部，而是关注于内部的问题解决，骄傲自大、近亲繁殖、画地为牢、思想狭窄
改变不健康文化是非常困难的，即使改变一个经理、部门，也容易被组织的其他成员所侵蚀
办法：更新组织机构，宣布新战略，引进新领导人、新技术，开设新工厂，改变地理位置和设立全新机构
企业文化粗略评判（应聘、办事）
1研究物质环境：建筑物、办公环境、薪酬福利、CIS
2公司如何谈论本身文化
强力文化关注价值观念和员工，弱势文化关注业绩
3如何接待
4访问公司员工，检查文件、制度的规范性 5员工如何使用管理时间
6员工职业生涯发展，在一个职位上的时间 7通过文化网络流传的故事
企业文化的形成
常规经营管理与领导艺术差别示意图
新企业文化远景目标和经营策略形成示意
领导者的行为：才能和艺术
第一类行为：正确区分“基于对市场基本价值的创新行为”和“维持当前良好经营状况所需具体行为”模式的差异
第二类行为：培养员工的企业荣誉感，而禁止管理层任何的骄傲自负情绪；让所有的管理人员直接面对顾客、员工、股东的抱怨，来客观评价企业的工作，而不要认为是羞辱，并形成惯例
任何极端行为都会产生严重的后果，这需要管理才能和艺术
5种要素
行为就无法得到坚持和强化
4许多场合要求领导者成为经常见得到并有宽裕时间的人
企业经营行为
实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指导的行为方式，进行实际操作
企业高级管理人员
新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意/经营思想或一种经营策略
企业文化
企业出现企业文化；他包含企业创意思想和经营策略，同时也反映人们实施这些策略的经验体会
企业经营成果
企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的一段时期
计划、预算：实现既定目标所需详细阶段措施和日程安排的制定；然后进行资源必要配置使经营运行起来 组织、人事安排：为实现计划设置机构，并配置相应人员；明确实施计划的责权关系，为员工行为提供知道方针和程序，设立监察管理的方法措施和体系
常规管理和解决实际问题：监督控制计划实施情况、分析查明出现的差异和变化；进行重新规划并组织力量解决存在的问题
创造企业秩序和某种可预见规律；形成赌金管理体系中稳定持续结果的能动性（对顾客的及时满足、对股东则符合企业预算指标）
协调与合作：运用自身言行向一起工作的人士宣传企业发展方向，影响他们的思想观念，使之建立起方向明确、志同道合的工作小组
方向的确定：创建未来——通常为长远目标；进行实现这些目标所需要的经营策略改革和创新
动员、激励：通过满足员工基本的、但未能实现的欲望，动员激励员工去克服各种小集团利益、官僚习气及资源匮乏形成的难题
创造企业改革，通常为大幅度改革；形成企业有效的改革能动性（顾客需求的产品更新换代，提高企业竞争能力的新型劳资关系
常规经营管理
领导艺术
企业高级领导者具体的行为
重新构建企业体制、企业经营方针政策
身体力行，自身表率并大力宣传迫切需要新型经营方式的原因 倡导、支持其他人士的改革建议
撤换特定的人员或更改特定的人事聘用、选拔标准
以上行为方式的改变，导致经营中的新型经营方式
新经营方式产生成就和业绩
公司企业文化
o 经营行为规范逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略 o 企业共同价值观念逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略
5企业文化的变革是一个自上而下的过程
6领导者被要求能够扮演各种角色：教练、发言人、谈判者、激励者、仲裁人、协调人、拉拉队长、独裁者等
领导者的作用一：对运行状况通晓
建立一个正式或非正式的，进行交流和接触的广泛的信息网络，来收集和传递信息，尤其是直接一手信息；同时可以鼓励人们将行为和思想转向积极方面
最有效的方法：走动管理（MBWA），与关键下属交谈、讲话和会议、审查经营状况、与顾客交谈、观察竞争对手反应、探察传闻来源、倾听普通雇员意见、实地观察形势
1惠普公司每周一次的啤酒聚会
2麦当劳、沃尔玛、通用电气的定期一线视察
3部门内部的会餐
领导者的作用二：培养良好的风气
在许多前沿采取勇敢的领导和一致的行动，才能完成文化的转变和树立，渐进的变化会被固有的文化及利害所削弱
1公开欢迎新思想、新举措
2以基本的问题对现状提出挑战：是否给予顾客真正需要的东西；如何在成本上更具有竞争力；5年后会是什么样
3创建一些活动迫使管理层的每个人倾听生气的顾客、员工申述，客观评价组织的力量和弱点
4说服个人和集体献身于新的方向，使其充满力量
5反复重复变革的信息和必要性
6承认并慷慨的奖励那些展示新文化和领先进行变革的人
领导者的作用三：使内部组织具有反应力和创新精神建立良好的文化氛围和行为，不可能由一个人完成，是整个组织的任务，尤其是结构复杂的大公司
一种有效的方法是承受痛苦来培养和支持愿意营造积极文化的领先者，他们会表现出毅力、竞争性、献身精神和狂热
1鼓励、赞美个人和集体的积极行为，在经营中建立紧迫感，使人们将新文化建立和变革视为必要
2给创新者时间和空间，不能视为破坏者和麻烦制造者
3鼓励尝试，容忍错误和失败
4建立新组织来支持变革和文化建立，任务执行小组、突击队5对成功执行者给予可视的、足够大的奖励
西门子、3M、索尼、摩托罗拉等近10年的文化变革
领导者的作用四：对付政治势力
成功的实施企业文化，要求经理人对公司的政治势力有能力辨别，并善于使用政治手段
辨别组织中的政治势力
1组织的权利机构如何起作用
2谁在领导等级上可以施加影响
3哪些集体或个人是支持者、反对者、旁观者
4关键决策时，激进者、容忍者、妥协者是谁
5文化变革将会影响到哪些人或集体、部门的利益
6哪些人或团体在变革中结成何种倾向的联盟
7应将什么人放到关键位置上
成功领导者采取的政治策略
1通过消极表现使支持力量不大的意见或建议灭亡
2无法接受并不能公开反对的、有强大支持力量的意见设置更多的障碍和测验
3通过下属或他人来抵抗无法接受的建议
4对取得多数支持只能批准的消极决策和意见，保留对重大事件和关键时刻的个人否决权利
5对实施难度大的行动，尽可能通过导引形成相当舆论后实施6对关键人物的言行及象征意义保持警觉，防止偏离
7准备变革时，注入新人员、新机构和新观点
8在高度矛盾、激化的问题上，保持中立、维护原则
9不能夸大指责旧文化，避免原建立者、维持者的人身攻击和反对
领导者的作用五：强化道德行为
一个一直展现高道德标准的组织，其最高决策层和周围的人肯定是坦率的、并明显愿意做出各种道德举动
既不能假设行为按照道德执行，也不能假设明了道德标准
实行道德强化的行动
1树立讲道德的榜样和将道德的传统，言传不如身教
2必须明确的教育员工道德的标准，公开讨论“灰色地区”
3高级经理定期进行反思，坚定维护道德行为
4决策层必须准备对棘手的道德问题做最后的仲裁人并惩戒
保证遵守道德标准的计划：
由外部董事组成的监察委员会，指导道德训练、实施、仲裁的高级经理委员会，对道德执行的年度审计、修正行动和报告，定期签署遵守道德标准的文件
领导者的作用六：纠正性调整过程
设计、建立和实施企业文化，并不是在根据某些预先想好的计划原封不动的执行，而更多是创造性开展：
1根据现实的情况改动和修订文化
2使内部行为、制度、价值观念、管理技巧等不断与外部环境变化相适应，循环反复多次进行调整
3检验文化最佳的办法：
是否能够提高经营业绩
使之成为一个敏捷的公司
能够适应多种变化
一个非常适宜工作的地方
团队建设
高效团队的基本特征
1明确的目标，使个人目标统一到团队目标下
2清晰的角色，角色的分配
3相互的技能，基本能力
4相互的信任，包括：关心、勇敢、分享
5良好的沟通平台和渠道
6合适的领导和授权
高效团队的基本作用、目的
1提高工作效率，协同效应
2提高员工满意度
3促进对共同目标的承诺
4增进沟通，减少摩擦
5提高员工技能
6增强组织灵活性
企业文化营造1：从招聘开始
1刚毕业的学生比有一定经验的雇员更容易建立全新的企业文化和道德标准
2在招聘时，除考察其基本技能外，一定要考察价值取向、行为标准（微软的招聘题、性格测试）
3在招募涉外人员时更加关注，如采购、销售等
4对公司高级管理人员的聘用，尤其是CEO的聘用，文化的相容性、个性背景，将对组织起到关键作用（通用电气的接班人准则）
企业文化营造2：培训教育
1将价值宣言和道德标准写入员工培训手册
2在新员工培训中不断重复企业的价值取向和行为准则
3最高领导人亲自宣讲企业的价值观念及事例
4在培训中介绍公司的各种典型事迹，加深印象
5定期对道德问题进行反思和评价
6对灰色地带公开进行讨论，并表明公司的取向
7要求上级、老员工的表率作用
企业文化营造3：象征性活动
企业文化的象征性活动是管理者鼓励某种行为或业绩而建立的习俗、庆典、礼仪、英雄人物等。例如：
1奉行低成本战略和节俭精神的企业，其办公装修、娱乐消费、相关设备、礼仪招待等要维持低水平
2关注客户需求，就应当要求各级管理人员固定时间与顾客交流来了解市场情况和顾客满意度
3任命、嘉奖、表彰、宣传与企业价值观念相一致的各种行为、个人、团体，如企业中的业绩奖金、奖杯、绶带
好的公司和领导人应当熟练的运用榜样、集会、礼仪等象征性活动来改变或强化企业的文化
企业文化营造4：文化传播
大众传播：传播者通过报刊、广播、电视、网络等大众传播媒介，将信息传播给大众，主要为文字、图象
人际传播：人们相互之间传递、交换信息的过程
如谈话、会议等，个人自言自语不是传播
传媒媒介：有声、无声、形态、类语言、实物
传播过程模式：内部传播、外部传播
大众传播
印刷类媒介：报纸、杂志
特点：发行量大、信息详细、可选择、成本低、可保留，读者群稳定、内容安排灵活、问题探讨深入
电子类：电视、广播
特点：信息反应快、时效性强，收听广泛、受众广，生动、冲击力强
大众传媒中的守门人理论：信息过滤、失真、放大
大众传播的反馈：不能直接反馈
人际传播
人际传播网络：
Y型、链型、轮型：传播速度快，效率高
环型：成员平等、参与程度高，效率低
金字塔型：层级结构、逐级汇报，失真、反馈难
网络技术发展：组织内部多种有效传播方式的组合
正式传播形式：文件、会议、报告、谈话、网络
传播伦理选择：公平、效率在不同时期的侧重
非正式传播：亲信、圈内、非正式群体、元老
传播媒介
有声语言：最常用、有效、基本的传媒
语言的艺术性、纯洁性、简洁、通俗、生动、实效
实物媒介：产品、建筑、礼品、标志物等
其中产品包含的信息量最多
形态语言：面部表情、动作、姿势、眼睛
无声语言：主要是文字媒介，如诗词
超越时空、反复刺激、信息量大
类语言：类似于语言的初级声音，语言的生动性
语气、语调、笑、哭、掌声
企业价值观的概念
企业价值观是指企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。
企业价值观的内容
最基本的企业价值观包含的内容：经济价值取向、社会价值取向、伦理价值取向、政治价值取向。这几个方面是综合发挥作用的，在实践中体现为要正确处理好义与利、索取与奉献、集体本位与个人本位三者的关系。
企业价值观层次
个人价值观
需求的层次
群体价值观
正式群体和非正式群体
整体价值观
成功企业的共同价值观
企业价值观的共性和个性
首先关注共性
价值观排序人的价值高于物的价值
共同价值高于个人价值
社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值
以人为本是价值观的核心
培养现代企业价值观
1.整合现有价值观
2.传承基础上创新价值观
3.凸现企业特色价值观
4.引导员工认同与践行价值观
企业精神的概念
企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存、发展而在长期生产经营实践的基础上，经精心培育而逐步形成的，并为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。
企业精神的基本特征
1.客观性
2.群体性
3.动态性
先进企业的精神追求
1.参与精神
2.协作精神
3.奉献精神
企业文化经济学解释
?科斯（R. Coase）的交易费用概念
–市场交易存在交易费用，如价格发现、谈判、签约、履约监督等产生的费用，因此通过市场组织生产，有时会存在巨大的交易成本。
–通过一个组织（企业），让某个权威（企业家）支配生产要素，以较之市场交易更低的成本实现同样的交易，企业就代替市场机制的价格功能组织生产，企业就产生了
?诺思的代理契约
–单位组织成本（管理成本）的大小即反映了企业的边界与实力，用法律、制度规范来监督契约的执行必显得成本高昂–企业文化作为一种心理约束，作为正规约束的替代
?博弈论：不确定情况下的决策
?企业文化是一只非正式（隐性）契约，可以节约交易成本
企业伦理
企业伦理研究的历史、现状和背景
历史与现状
1962年，美国政府的《对企业伦理相应行动的声明》
70年代，理论形成，哈佛开设企业论理学讲座
80年代繁荣，设立专业研究机构、管理专业必修科目
90年代，向深度和广度发展
95年，研究机构300多个，期刊14种，专著1000多部
单学科向跨学科研究发展
哈佛MBA的首批必修课程
代表人物：水谷雅一、罗宾斯、孔茨
企业伦理研究的历史、现状和背景
企业伦理研究的社会背景
企业经营中日益泛滥的丑闻：行贿受贿、垄断价格、欺诈交易、弄虚作假、窃取商业机密、非法政治捐款、官商勾结等社会结构方面，第三产业迅速崛起，由商品消费转向服务性消费；非营利部分扩张加快，主要是政府、学校、医疗机构；人们开始关注经济活动的外部性，教育、环境、交通等成为公共问题；社会控制被逐步加强，企业的权利受到限制工业化成熟时期，企业作为社会团体成为人们寻求意义和实现价值的重要场所，要求企业承担更多的责任
国际化进程和市场经济推进，要求企业在获得更多的自由同时，自我约束的伦理要求也更高
人口、资源、环境等全球可持续发展问题日益突出
信息化技术的使用和法律法规的完善，使监管力度加大
关于企业社会责任观点
古典观：微观经济学观点（弗里德曼、斯隆）
将企业资源用于社会产品，会破坏市场机制的基础
企业的社会责任行为增加了经营成本，提高价格、降低利润或股息、降低工资分别会使消费者、股东、雇员受到损害，最终
使企业不能生存
企业管理者不具备制定公共政策的专长
微观经济学的市场竞争机制不包含社会责任成本
社会经济观念
企业的经营活动更多的受到社会、政府、法律的约束
长期收益的最大化，要求企业促进社会进步
企业不仅仅是经济组织，可以影响政策、法规的制订和发挥
企业和社会是相互互动的，相互影响的
社会责任的概念
罗宾斯：工商追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务
与社会义务、社会响应的对比
社会责任的起源
20世纪70年代美国经济发展委员会的社会责任优先考虑条目
经济增长和效率提高生产率、与政府合作
教育给予学校和大学资助，在学校管理方面给予协助
雇佣和培训培训后进员工，培训被替换的员工
人权和机会平等保证平等的工作机会，都市建设计划
城市重建和发展建设低收入者公寓，改进交通系统
污染防治安装污染控制装置，发展循环利用项目
保护和再造保护生态、恢复用地
文化和艺术资助艺术机构
医疗资助社会健康计划，开发低成本医疗项目
政府改进政府管理，政府重组和管理现代化
社会责任发展的四个阶段
第一阶段：寻求利润最大化的股东利益
第二阶段：承认对雇员的责任，集中注意力于人力资源管理，努力改善工作条件、扩大雇员的权利和增加就业保障；主要目的是获得、保留和激励优秀员工
第三阶段：扩展管理目标，注意公平交易、高质量和安全的产品；只有通过间接地满足其他利益相关者的需要，才能履行对股东们的责任
第四阶段：将其经营的事业视为公众财产，对社会整体负责，对公众利益负责
企业伦理与企业经济绩效关系
第一种看法：富有社会责任感是组织有效性的基石和保证，一套建立在合理的伦理准则基础上的组织价值体系也是一种资产，可以带来多种间接的收益
1组织功效
给组织成员带来自豪感和满足感，利于稳定
减少分权管理带来的监管成本
2市场关系：信誉因素比财务指标更重要
获得顾客、员工、供应商的信任，降低控制和交易成本3社会地位：良好的社会团体关系
减少起诉、法律制裁、政府限制性法规制裁的可能性
第二种看法：公司社会参与和经济绩效之间存在正相关关系
1满意的顾客会带来回头生意
2道德规范的维护会维持一个健康的商业环境
3良好的信誉是一种绝对的竞争优势
4充足数据表明，绝大多数高社会责任的公司业绩与社会参与正相关
5没有明显证据表明，社会责任行为明显降低长期绩效
第三种看法：公司社会参与和经济绩效之间存在的关系极为复杂，难以证明；三条原则
1长期利润和短期利润关系原则
短期投入到医疗保健、教育、研发的费用会增加成本，但长期会产生经济回报：减少病休、缺勤，技术进步
2适度利润和最大化利润关系的原则
适度利润可以减少经营压力和风险，承担更多的社会责任
3股东利益与其他利益相关者的关系原则
开明利己（Enlightened Self-Interest)
利益相关者
1第一级利益相关者
雇员、股东、信用机构、供应商、顾客、批发商、竞争者
2第二级利益相关者
地方社区、社会行动团体、媒体、商业协会、外国政府、地方政府、一般公众
3利益相关者权利：
投票权利、经济权利、政治权利
（中间有省略）
企业伦理分析工具：规范性原则
1公正原则细分为三个原则和方法
分配公正：在利益和责任分配方面，遵循同等的人同等对待，不同的人依据其差别程度区别的对待；不平等是以各群体的相对差别为基础
惩罚公正：惩罚的严厉程度应与罪行大小呈正比；对不同的犯罪者惩罚应该一致；犯罪事实的确认必须通过相应程序补偿公正：对错误行为的受害方补偿到伤害发生之前的状态；不能补偿的永久性伤害，期望的最佳结果是犯错者赔偿可以公平估计的损失
2无害原则：强制性的最低道德标准；要求在制定决策时，谁有可能受到伤害并预先避免
3知情同意原则：使受行为影响的人对该行为表示同意，且前提是对该行为及其后果“知情”；如信息故意被阻止或由于粗心而不完整，认定同意是在欺诈的情况下做出，视为无效
企业伦理分析工具：伦理分析的步骤
一、确认并系统的提出每个行为中的道德伦理问题
二、你的道德直觉是怎样考虑的：正当、错误
三、道德问题是否关系到规范性原则；如果是，它们对问题解决具有什么样的影响
四、从一个或多个伦理理论角度对问题进行考察，将问题纳入理论分析框架
五、规范性原则和伦理学理论是否都指向一种决策或行为原则，或者使你得出不同的结论；哪个优先考虑
六、规范性结论是什么，机构或个人的行为准则是什么
七、公共政策的涵义是什么，该行为准则如何确定下来：立法还是行政命令
领导者道德与企业伦理
领导者个人价值观模型
1、价值观
（1）类型1）工具性价值观2）最终价值观
（2）监督者1）自我实力2）环境依赖性3）控制点
2、道德发展阶段
3、道德获准
个人价值观列表
最终价值观：关于生活终极目标的观念
?生活舒适、富裕
?令人兴奋的生活
?和平的世界
?美好的世界
?平等
?家庭安全
?自由、独立
?幸福、满足感
?内心和谐
?成熟的爱
?国家安全
?快乐、休闲的生活
?获得拯救
?自尊
?社会认可
?智慧、对生命的成熟理解
?真正的友谊
工具性价值：实现终极目标的手段
?有抱负、努力
?思想开阔
?有能力
?快乐
?清洁、整洁
?有勇气、维护自己的信仰
?宽容、原谅他人
?乐于助人
?诚实、真诚
?有想象力、创造力
?独立、自立
?智慧、思想有深度
?逻辑性强
?友爱、亲切、温柔
?顺从、彬彬有礼
?自我控制
调查表明最高的三个价值观：负责、正直、诚实
（后面有省略）
企业形象
何谓企业形象
企业形象是企业文化的综合反映和外部表现，是企业通过自己的行为、产品、服务在社会公众心目中绘制的图景和造型，是公众以其直观感受对企业作出的全部看法和评价。国外解释为“靠建立鲜明的企业个性传染世界”。
一个企业在社会公众心目中的形象可以从以下几个方面表现出来：
１产品形象。即指企业商品的质量、性能、商标、造型、包装、名称等在消费者和社会公众心目中的形象，它是企业形象的基础。产品形象的优劣直接决定企业形象乃至整个企业的命运。
２人的形象。包括管理者形象和员工形象两层含义。管理者形象指企业中管理集团特别是最高层领导的能力、素质、魄力、气度和经营业绩给企业员工、企业同行和社会公众留下的印象。员工的形象表现为企业员工的技术素质、文化水平、职业道德和仪表装束等的综合，员工是企业的主体，员工的形象直接决定商品的形象，从而决定企业形象。
３环境形象。指企业组织机构的工作、生产和生活给职工和社会公众留下的印象。
４服务形象。优质的服务是树立良好企业形象的保证。现代的市场已由卖方市场变成买方市场，在吸引顾客、超过同行的竞争中服务竞争已经越来越被摆在突出的位置上。北京长城国际饭店的一位服务小姐在打扫房间时发现一位游客桌上放着一本翻开的书，她没有将书合上或整理归位，而是细心地夹进了一条书签，这个举动为游客大为赞叹，回国后还撰文加以评论，无疑为长城的服务、长城的形象作了一次生动的广告。
企业形象的三维标准
知名度：枝干---企业形象的中介
广告力度第一层次：宣传力亮相传播树立形象
美誉度：花果---企业形象的目标
顾客认可度第二层次：事实力产品影响口碑信誉
文明度：根系---企业形象的基础
基础坚度第三层次：基因力文化管理组织
企业形象的“木桶原理”
定律1：“没有最好，只有更好”
定律2：“客户永远是对的”
定律3：“最差点决定”
CI策划
CI(Corporate Identity)又称企业识别。CI策划是一种由欧美开发出来的经营技法。现在通行的说法是企业形象设计或塑造。进一步表述，则是指企业用于市场竟争的一切设计，采取一惯性和统一视觉形象，并通过广告以及其它媒体加以扩散，有意识地造成个性化的视觉效果，以便更好地唤起公众的注意，使企业知名度不断提高。
这里需指出的是，CI中的Identity即识别具有统一性和独立性两个基本特征。识别的统一性是指企业的内外、上下都应该一致。如果同一企业的员工对本企业标志的理解各不相同或本企业在各种场合中对出现企业名称的字体、色彩都无统一规定，便是缺乏统一性。而作为CI策划的一个重要目的就是要确定统一的标志、标准字、标准色，并将它贯穿于建筑物的设计、
服装、包装等所有能给人们视觉留下印象的传播媒体上，以显示其企业的内外和上下的统一性。识别的独立性是说企业识别还应区别于其它行业和部门的特性，以利于外部竞争。企业形象的塑造必须要有区别于其它行业的不同独立性，只有使大众能在感觉上感受本企业以及本企业与其它企业的不同，通过企业之间有着明显差异的区别，才能形成以企业特性的强烈印象。
什么是CIS?
企业形象的英文缩写为CIS，完整的提法应是Corporate Identity System，直译为“团体的同一性”或“企业识别系统”，我们称之为企业形象设计或企业识别系统。
CIS的定义
CIS不仅是企业形象的战略，更是企业文化的战略，是企业对自身的理念文化、行为方式及视觉识别进行系统地革新、统一地传播，以塑造出富有个性的企业形象，以获得内外公众组织认同的经营战略。著名的CIS设计大师林磐耸对CIS定义如下：
将企业的经营理念与精神文化，运用统一的整体传达系统（特别是视觉传达设计），传达给企业周边的关系或者团体（包括企业内部与社会大众），并使其对企业产生一致的认同感与价值观。
CIS的作用
展示企业风采，创造消费信心，形成人和环境，增强竞争力量
CIS的功能
1.管理功能
2.识别功能
3.协调功能
4.应变功能
5.传播功能
6.文化功能
我们的企业要想使自己的产品在日趋激烈的市场竞争中取胜，在国际大循环中增加被消费者选中的机会，最明智的手段是塑造企业形象，最直接的途经是推销企业形象。
CIS的构成
CIS的构成要素由理念识别（Mind Identity简称MI）、活动识别（Behavior Identity简称BI）、视觉识别(Visual Identity,简称VI)所组成。三者相互作用，相互支持、相互统一即为完整的企业识别系统(CIS)如图示.
理念识别，简称MI。
行为识别，简称BI。
视觉识别，简称VI。
企业形象树
企业进入市场的三级火箭
企业力：企业的资源供给能力和可持续发展能力
商品力：将产品特性变为消费者受益点的能力
形象力：消费者接受商品，认同企业的能力
CIS的设计导向
个性化原则
标准化原则
民族化原则
社会化原则
CIS是差异化与标准化的对立统一
CIS设计和实施管理的四个阶段
－、提案阶段
1、明确导人CIS的动机与目的；
2、组建负责CIS的机构；
3、安排CIS作业的日程；
4、预算CIS的费用；
5、完成CIS提案书。
二、企业实态调查
1、确定调研总体计划；
2、分析与评估企业营运状况；
3、企业总体形象调查与视觉形象项目审查；
4、调查资料的分析，研判与评估；
5、完成调研报告书。
三、企划设计阶段
1、构筑导人CIS的基本战略；
2、理念识别系统开发；
3、行为识别系统开发；
4、设计视觉识别系统；
5、编印CIS设计手册；
6、办理有关法律行政管理手续。
四、实施管理阶段
1、CIS内部传播与员工教育；
2、推行理念与设计系统；
3、组织CIS对外发布；
4、落实企业各部门的CIS管理；
5、CIS效果测试与评估；
6、CIS的反馈循环与形象提升。
企业理念识别策划
1企业价值观的确立
企业价值观可理解为企业全体员工的一致赞同的作为本企业努力追求的最高目标、最高理想或最高宗旨。每个企业都应有自己独立的价值观，以激励员工斗志和取信于公众。这里有９种价值观，以供参考：
１、人的价值高于一切。
２、“为社会服务”的价值高于“利润”的价值。
３、“维持员工队伍稳定”的价值高于“赚钱”的价值。
４、“企业知名度”的价值高于“利润”的价值。
５、“集体”的价值高于“自我”的价值。
６、“用户”的价值高于“技术”的价值。
７、“共同协作”的价值高于“独立单干”的价值。
８、“保证质量”的价值高于“推出新品”的价值。
９、“顾客第一，员工第二，股东第三”的价值层次符合人的本性和社会整体利益。
2精神标语策划
精神标语是企业理念、企业价值观或企业精神的凝结，通过简炼明确、易记好懂、富有个性、形象生动的口号感召员工，辐射大众。大庆油田的“铁人精神”，教育激励了一代又一代石油工人，这便是精神标语的真实写照。这里列举几家知名企业有代表性的口号以启示读者：
北京西单购物中心：“热心、爱心、耐心、诚心”。
北京监岛大厦：“买走一份商品，带回千缕情丝”。
日本日产公司：“品不良在于心不正”。
美国麦当劳：“顾客永远是最重要的，服务是无价的，公司是大家的”。
台湾统一企业：“三好一公道”（指信誉好、品质好、服务好、价格公道）。
美国波音公司：“我们每个人都代表公司”。
美国百事可乐公司：“胜利是最重要的”。
美国IBM公司：“IBM就是服务”。
3信誉树立的策划
企业理念的外在表现，主要体现在企业必须树立良好的信誉。良好的信誉是企业最有价值的资产，它所产生的效益是难以估量的。
企业为赢得良好的信誉，必须做到以下信念的坚定。
１、树立质量信誉。
２、树立广告信誉。
３、树立价值信誉。
４、树立合同信誉。
５、树立包装信誉。
６、树立计量信誉。
７、树立退换信誉。
８、树立售后信誉。
总之，企业正确理念的树立和策划体现在企业使命、经营观念、行动准则的确立等方面。上文所述的三方面内容策划是比较有效的，正确的企业理念还需要结合内外部环境，根据实际情况去树立实施。
企业视觉识别策划
1企业名称的确定
2企业标志的设计
3标准字、标准色的规定
4视觉应用要素的运用
企业活动识别策划
1服务活动识别的创建
2投诉的处理
3售后服务
4与新闻界的联系
5赞助活动的开展
6与竞争对手关系的处理
7新闻效应的制造
企业文化案例
1统一企业2用友企业 3 IBM--高科技蓝巨人形象
中国型CIS
作用机制最本质的说就是千方百计地创造“差异”，以差异形成“优势”，以“差异”凸显“优势”，以“优势”谋取成功，赢得企业目标的实现。
作业职能最通俗、简单的语言，可以用6个名词概括，即：①体检医生②调查部长③决策顾问④作战参谋⑤健身教练③美容专家。
思想基础中国型CIS在企业CIS策划中，大量工作内容是研究战略，设计谋略，这是区别于美式CIS和日本型CIS的最主要的特征和特质。这一特征和特质的形成，来源于“上兵伐谋”的思想.“孙子兵法”和“隆中对”等中国古代谋略学是中国型CIS 战略的思想基础。
企业实施CIS战略的误区
1内涵的误区：2程序的误区：
3定位的误区: 4认识的误区：
案例：三信集团
三信的事业领域，三信的发展目标
三信的发展战略和前景描绘
三信要展现给市场和社会的品牌形象
三信的公司名称
三信核心价值观和理念的产生
对企业理念的初步阐释
制定具体理念条款的原则
理念菜单
企业文化演变和建设
掌握企业文化形成的关键，把握企业文化演变的规律，构建优秀的企业文化。
一、企业文化的形成
企业文化是一种组织文化，不仅取决于某个人、某些成员的思想素质、文化底蕴，而是取决于整个企业全体员工的状态如何。
“共同理解”是企业文化形成的关键。
1、共同理解是企业全体员工深刻领悟了的活动原则，企业共同遵循的运作方式及企业拥有的共同人格。
2、共同理解是企业活动中逐渐培育形成的。
3、共同理解是以关键事件、企业英雄、活动仪式……被认同为自然作为标识的。
二、企业文化演变的历程和规律1、企业的开创和企业文化演变的早期
(1)企业文化早期演变的实质
企业文化早期演变的实质是企业创始人的文化被认同，作为企业文化的过程。
企业文化是企业家创造和培育起来的，优秀的企业家是文化发展必不可少的因素。
（2）企业文化早期变迁的运动机制
自然进化机制
自我设计机制
文化杂交机制
外力变革机制
2、企业发展和企业文化演变的中年
（1）企业进入中年阶段的识别
内外软环境发展要求具有新的价值目标。
企业迈入新的台阶必须形成新的管理模式和经营方针。
企业文化继续发展必须克制习惯阻碍，形成新的行为准则。
企业新的追求要求非家族的经理人员进入领导岗位。
（2）企业文化中年变迁的关键因素——改革
改革的目标
改革的动力
改革的过程
改革阻力的排除
3、企业危机和企业文化演变的晚期
（1）企业停滞阶段及其负面影响
（2）企业文化老化的迹象
文化软弱症
文化不适症
（3）突破停滞机制
强的调头
文化改组
破产重组
三、优秀企业文化的建设
1、企业素质与企业文化的建设
（1）企业素质与企业文化的关系
（2）塑造良好的企业精神素质
2、企业活力与企业文化建设
（1）企业活力与企业文化的关系
（2）激发企业强大的向心力
3、企业管理与企业文化建设
（1）企业管理与企业文化的关系
（2）形成强有力的企业软管理机制
4、企业外部环境与企业文化建设
（1）社会环境与企业文化的关系
（2）构建企业文化健康发展所需要的经济、政治、思想三大环境系统
企业创始人的文化背景
企业创始人的创业意识
企业蓝图的形成
创业团队的价值认同
文化趋同和共同理解形成
打造新企业文化
一、危机中的企业文化
1. 股东价值的出现和短效主义
股东价值：CE0的“可乐瓶”
上帝也疯狂
股东价值意味着股息再加上股价累积——不仅仅是会计利润的有效提高
杠杆收购：王者诞生
交易的完成包括两部分内容：其一是一小部分股本，其二是大量的债券
为了完成交易，需为债券支付很高的利息费用，管理层会采取一系列结构重组行动
“养家糊口”的管理层
基于股票期权的激励计划
看得见的部分：盈利
吉列公司结构重组，引入奥马哈圣人
看不见的部分：短效管理
重组，兼并收购
短效主义的文化效果
没有忠诚的员工
2.精简规模和企业再造
从改善运营到企业再造
成本削减：一只咆哮的猛兽
精简规模的诱惑力
企业再造：闹剧还是拯救？
精简规模的人力成本
精简规模的文化影响
基本承诺被破坏
非正式角色消失
精简规模的未来影响
必须鼓励组织内强有力亚文化的发展
3.合同外包
公司为什么进行合同外包专业化分工
当代合同外包的范围占美国劳动力总数10%
合同外包的影响：文化疏离；被分离，工作量增加
4.兼并狂潮
兼并案例的增长
为什么兼并交易如此之多？
六大因素：杠杆收购，组建大超市，金融工程，分销，多元化，规模
华尔街垂青合并
为职业经理人所驱动
合并与文化
前面的道路上还有什么
为保留文化或复兴文化的抗争
值得收购的公司通常形成了历经考验的企业文化
5.电脑：文化隔离
电脑对蓝领工作的影响
继续减少蓝领工作所需工作技能
电脑对白领工作的影响
白领工作性质的改变
员工被改造成电脑驱动的机器上的齿轮
电脑的文化影响
几乎没有讲故事的时间
能够修理电脑软件的神童或者电脑系统本身是企业文化的明星
6.全球化
全球化的简要历史
全球化对劳动力市场的影响
工作中的文化差异
工作场所中的文化
学会在一个全球化的世界里生活
7.劫后余生的企业文化
悬崖边上的企业文化
否定的文化
公司为众多利益共同体服务的均衡形象已经转变为公司对股东的唯一重视。这种变化破坏了一种隐含的、长期存在的、对雇主和雇员之间的相互利益的信仰。
员工会变得愤怒
恐惧的文化
持续不断的规模精简已经导致了普遍的恐惧：工作岗位经常会被取消。
冷嘲热讽的文化
基于股票期权的报酬导致最高管理层的报酬直线上升。
托马斯.沃森（IBM的CEO）自愿实施一次收入削减
利己主义的文化
正在形成的这种工作道德以对自己或者自己职业的忠诚代替了对公司的忠诚
不信任的文化
考虑这种感觉：公司似乎要抛弃你。
文化混乱
通常来说，合并战役的胜利者会将它们的行为和方式强加给失败者，取消交易之前作出的承诺。
地下的亚文化的出现
被收购的公司通常失去了它们的文化身份；收购的公司竭尽全力获得了新的实体，却发现自己的文化被稀释了或者被拆开了。
二、重建高凝聚力的企业文化
训练文化领导力
“你必须要有信念”
消除恐惧
创造信念的伞形体系
把信念转化成行为：行动的伦理准则
说到做到，言行一致
1.把破碎的文化重新拼装起来
对文化复兴进行组织与管理
描述现有的亚文化
鼓励亚文化的繁荣发展
加强较弱的亚文化
把亚文化编织在一起
达美公司的文化复兴事件
测量进度
2.激发动力
工作与一个F打头的词“娱乐”
让会议——有安排的和无安排的——令人难忘
当正式交流遇上非正式交流
英雄人物
庆祝成功
玩耍
幽默
管理你的“乐商”
3.确保优异的工作绩效
雇用合适的人
奖励合适的人
晋升合适的人
提供合适的(金钱)激励
通过组织让员工发挥最大效用
设立绩效标准
跟踪绩效表现
你的员工政策如何体现企业文化?
4.重建工作的社会环境
让人们想要工作
准备在全球化的世界中生活
在工作中建立学习环境