人力资源管理系统复习资料新颖
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二、主观部分：
（一）名词解释
1?人力资源
人力资源是人力资源管理中的基础性概念，它不同于人口资源、劳动力资源、人才资源，它是指在一定范围内能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，人力资源包括数量和质量两个方面内容。
2.人力资源管理
人力资源管理作为是人力资源管理理论与实践的核心概念，是指特定组织
（公共部门、私营部门以及非盈利组织）中人员管理的所有活动与职能，是对组织中人力资源进行管理、调配、奖励、开发的理念，制度，程序和活动，它表现为识人，招人，用人，励人等活动，其目的是在提高企业和个人绩效的同时，达成员工的满意和成长。人力资源管理不同于传统意义上的人事管理。
3.工作生活质量
企业在提高效率、取得财富的同时，应该关注除股东和经营者之外的相关利益主体，员工是组织经营活动的一个非常重要的相关利益主体，员工追求自身的权益，包括有意义的工作、有竞争力的报酬、组织内良好的沟通与群体氛围、合理的制度、良好的工作条件，等等。这些员工的诉求与追求可以通过“工作生活质量”这样的概念来涵盖，工作生活质量是人力资源管理的另外一个目标。
4.直线经理
在组织中，往往存在一些这样的经理人员，他们被授予权力来进行组织运营某一特定阶段（如生产、设计、营销等）的最后决策，他们的决策对组织价值的产生具有直接的影响，他们往往处于人员管理的第一线，具体执行、控制和反馈各项人力资
源管理政策，他们被称为直线经理。
5.职能经理
在组织中，往往存在一些这样的经理人员，他们应用咨询技能来辅助管理或监督直线经理完成组织目标，他们没有直接的权力来指挥其他人员的工作，也不能做出最后的决策，他们仅仅发挥支持作用，他们被称为职能经理。
6.工作分析
工作分析就是分析工作，分析岗位，分析岗位内容与任职者，它是对一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必须的个人特征进行细化的过程，通俗地说，就是通过一定的程序，来确定某一工作的任务和性质以及哪些类型的人可以承担这一工作。
7.人力资源规划
人力资源规划考虑的是组织未来的人力资源供求以及人力资源管理活动的发展与改进，它根据组织的战略目标与任务要求，科学预测、分析组织在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在适当的时间和适当的工作中获得人力资源数量和质量上的需求。同时人力资源是规划也是一个企业预测劳动力需求、内部劳动力供给，比较
和确定供需缺口，筹划行动填充缺口的一个系列过程，或者一系列活动。
8.招聘
广义的招聘概念包括组织空缺职位信息的发布、人员甄选以及录用等活动，狭义的招聘仅指组织发布信息吸引职位候选人的过程与技术，因此，招聘和甄选、录用存在一定的区别。
9.评价中心
评价中心是人力资源测评技术，它是一种整合性的、适合发现潜在管理者和领导者的人员测评技术，它综合运用智能测试、心理测评等多种方法，采用工作场景仿真设计，以团队或群体互动的方式，来全方位了解个体的能力。评价中心经常设计用来招聘测评、开发个体或团队。
10.360度绩效评价
在一些组织中，单一使用上级来进行绩效评价，往往会造成较大偏差。为降低误差的产生，并让多个相关的主体融入参与绩效评价的过程，360度绩效评价便应运而生。它采用全方位的、立体的考核方式，选取上级、下级、自我、同事
以及外部客户等评价的主体，多角度、全面的评价特定个体或团队的绩效表现。
11培训
培训作为组织给予员工最好的福利，是组织有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，是对新员工或现有员工传授成功完成本职工作所必需的基本知识、技能、行为和工作态度的过程，其目的旨在提高员工特征与工作要求或组织要求之间的配合程度。培训与实践、教育、发展有着很大的不同。
12.培训需求分析
培训需求分析作为培训管理活动的首要工作，是要回答类似这样的问题哪些人需要接受培训？”培训什么内容？”。没有培训需求分析，就无法指定培训的目标，培训活动就变得盲目”和无序”。培训需求分析包括三个层面的分析：组织分析、任务分析、人员分析。分析的方法主要包括专家分析、访谈、问卷、座谈等。
13.职业生涯
职业生涯是指个体在一生中工作的过程或轨迹，包括内职业生涯和外职业生涯，外职业生涯是指个体经历的不同工作、职位、组织，内职业生涯是指个体在工作中的知识、技能、能力和价值观念的转变与发展。
14.职业生涯规划
职业生涯规划往往是个人的事情，他或她根据自身的能力、才识以及环境因素，明确工作发展目标，并采取一系列行动实现职业生涯目标的过程。职业生涯规划就包含了准确认识自我、判明环境与资源、明确生涯目标与阶段性、采取行动等过程，在个体职业生涯规划过程中，组织可以发挥积极的作用，但主体还是个人。
15.职业生涯锚
Edgar Schein认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。所谓职业生涯锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。职业生涯锚是个体在早期工作中逐渐任知的，并且是与工作环境互动的结果。
16.职业生涯发展
与职业生涯规划和职业生涯管理不同，职业生涯发展可以被理解为终极目标，基于个体努力的职业生涯规划和基于组织努力的职业生涯管理是过程、是达到目标的方法。职业生涯发展是员工个体的职业生涯期望和组织期望互动的一系列过程。
17.职业生涯路径
通常是指存在于组织内部不同工作间正式的、详细的关系描述，它是职业生涯阶梯一样，是个体实现职业生涯发展过程中要经历的“途径” “阶梯”，同时，职业生涯路径还包含如下含义：每一阶梯所需要的资格条件。
18.职业生涯咨询
很多组织设有职业生涯咨询服务，无论组织自建还是委托第三方专业机构来提供该服务，主要针对员工在职业生涯发展过程中遭遇到的问题和困惑，从组织
角度或第三方角度进行澄清、解答的过程，是帮助员工个人规划他们职业生涯的过程。
19利润分享
利润分享计划（profit-sharing），即支付报酬是依据对组织绩效的某种指标
（如利润）进行衡量之后所得出的实际结果，这种报酬的支付不会成为基本工资的一部分。利润分享计划使得员工做事情、思考问题从单纯追求效率到效益的改变，不会产生狭隘的自私自利行为，也使员工报酬弹性化：组织经营状况良好时共同分享财富。
20.收益分享
收益分享是组织与员工共同分享生产率提高、成本节约等带来的收益，通常在全厂范围内实施，如各种成本节约的提案制度，与利润分享相比，收益指标他们更能够控制，激励时间较短，而且也不是延期支付。
（二）简答
1?传统人事管理的特点
与现代人力资源管理不同，传统人事管理主要体现为：视员工为成本负担而非资源；人事活动仅能保障组织短期目标的实现；以事为中心；眼光和视野狭窄、短期性；体现战术、业务性；活动被动、注重管好；单一、分散；内容简单；处于执行层；与其他部门对立、抵触；人事部门属于成本损耗部门。
2.现代人力资源管理的特点
与传统人事管理不同，现代人力资源管理主要体现为：视员工为资源，能够带来收益的资源；能够保障组织长期战略目标的的实现；以人为中心；眼光和视野宽广、注重长期性；体现战略导向、策略性；功能活动系统、有效整合；主动性, 注重开发；内容活动丰富；处于决策层；与其他部门和谐合作；属于生产和效益部门。
3.简述人力资源管理与传统人事管理的区别
上述两个方面的综合。
4.简述工作生活质量的内容与维度工作生活质量大体包括以下一些内容：
劳动报酬的充分性和公平性
安全和有利于健康的工作条件
工作组织中的人际关系
工作组织中的人际关系
员工生涯发展
参与决策，民主管理
工作具有社会意义
保障员工在组织内的权利
工作以外的家庭生活和其它业余活动
5.阐述企业中不同类型的人力资源管理者
不能说企业中人力资源管理部的员工是唯一的人力资源管理者，企业中各类
经理人员包括直线经理和职能经理，他们都是人力资源管理者，而且诸如生产线上的班组长也是最基层的人力资源管理者，因此，人力资源管理者有不同的划分，他们共同管理企业中的人力资源。
6.简述直线经理与职能经理
直线经理是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。与人力资源经理不同的是，直线经理是在本
部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。职能部门经理是按照职能分工不同安排的，例如企业总经理之下可以分未人力资源部经
理，市场营销部经理，财务管理经理等
7.简述工作分析的概念与结果
工作分析对于企业人力资源管理而言，是一项最为基础的功能活动，它奠定了人力资源管理的基础。工作分析是系统分析组织中的职位/岗位以及相关信息的过程与技术，工作分析有着不同的结果和产出，但通常，工作描述和职位的任职资格是最为常见的结果。
8.简述工作描述（工作说明书）的主要内容
工作描述是工作分析最为常见的结果，它是对一个特定岗位的工作内容、职责、任务、程序以及相关联的权限、工作时间、地点等信息进行描述的产出形式。9.简述工作分析的意义与功能
工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，它在整个人力资源管理系统中占有非常重要的
地位，发挥着非常重要的作用。工作分析为其他人力资源管理活动提供依据。
(1)工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。
(2)工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。
(3)工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。
(4)工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。|
(5)工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。
10.人力资源规划或计划的意义或作用
人力资源规划预见未来，减少未来的不确定性；确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施；对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号；更有效和更
有效率地使用岗位上的员工，防止过多的招人(Over hire)而后进行裁员(Layoff)；使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量；统领HR的其他活动。
11.简述从哪些方面可以评价招聘工作？
首先应该明确招聘活动包括哪些内容，才能进一步对这些活动进行评价。一般而言，招聘活动包含了新空缺职位信息的发布、招聘方法的确定与实施、到聘用到岗等活动，因此，就可以从数量、质量、时间、成本、满意度等方面设计如何对招聘工作进行评价的具体指标。
12.简述招聘的备选方案
如果一个组织不实施新人招聘，通过那些措施可以实现组织长期和短期目标，这就是该题目要考察的内容。通常，招聘的备选方案可以被分为长期备选方案和短期方案。
13.简述内部招聘的优缺点
首先应该阐述内部招聘的几种常见方式，如组织内部的职位公告和职位投标。内部招聘不会有外部人员加盟，信息只对内部人员开放。其次，要阐述内部招聘的优点和缺点。
14.简述心理测试的概念以及优缺点
心理测验是对行为样本组的测量，通过观察被测者的代表性行为，根据已定的
标准对被测者的心里特征进行客观推论的一种科学方法。特点：①间接性；②相
对性；③标准性；④客观性。
15.招聘决策的主要内容
企业员工的招聘决策应包括以下一些主要内容。⑴
1?什么岗位需要招聘？招聘多少人员？每个岗位的具体要求是什么？
2?何时发布招聘信息？运用什么渠道发布招聘信息？
3?委托哪个部门进行招聘测试？
4?招聘预算多少？
5?何时结束招聘？
6.新进员工何时到位？
16.简述绩效评价人的选择的必要条件，或者选择员工绩效评估人应注意的条件从理
论上讲，为降低评价偏差，对绩效评价主体的选择是有着一定要求的，
如评价主体的公正性和基本认知能力等，只有深入了解绩效评价人选择的这些必要条件，才能够帮助管理者发现那些真正合适的评价主体，或者采取一定的措施，如培训、提醒等来促进现实绩效评价人评价能力的提高。
17.简述绩效评价中经常出现的问题
现实中，绩效评价出现的问题纷繁复杂、多种多样。但如果归纳起来，大体有如下几个方面：绩效指标设计问题；绩效标准设计问题；绩效主体选择及误差问题；绩效评价结果的运用不当问题；绩效信息反馈问题，等等。
18.简述员工晋升的几种常见依据
理论上讲，员工晋升是有理由和依据的，大体有三种：能力；绩效；资历。
绩效最为现实，也是可靠的依据，毕竟谁的工作表现好，谁为组织提供更大贡献和价值，谁就应该被晋升。能力是另外一种依据，因为单纯依据绩效，很可能晋升了没有能力的人。但能力太理想化，不是实际的结果。资历是年龄、学历、技能的的一种综合体，也是晋升中较为自然的依据。
19.简述培训的管理过程与主要活动
组织中的培训不是杂乱和无序的，培训管理过程就是将培训活动整合的一种过程，培训管理过程主要包括培训需求分析、培训目标与培训评价标准的建立、依据学习原理来设计和实施培训活动、培训效果的评价等。每项大类过程中又包含一些细小的活动。
20.简述培训效果转移的概念以及需要注意的问题
所谓培训迁移，主要是指接受培训者将在培训的环境中学到的知识、技能、态度等，有效
地运用到工作中去的程度，培训迁移的过程中，主要经历四个阶段：培训前动机（趋向于掌握培训课
程的有意努力）、学习（掌握培训课程内容的过程）、培训绩效（对在培训中所学内容的测量）和迁移结果（受训者接受培训后在实际工作中的表现），这样完整的四个阶段，
正好符合PDCA循环，在其环节任河一处出现问题都可能导致培训效果打折扣。
要做到培训迁移效果导向，首先要树立良好的心态，正确看待培训，培训主要做到的是要让人知”至U于由知到行，去卩是和企业自己的复杂系统相关的了，培训永远不能单独解决，由知到行的问题，就是培训师如何帮助企业，或者帮助我们的学员把接受到的培训知识转移到实际工作中的应用，由知到行，是一个长期和痛苦的实践过程，解决这个问题的核心是企
业自身
21.简述雇员发展的途径与方法
与培训相比，雇员发展是终极目标，毕竟每个人都要在为组织、为工作创造和奋斗的同时，获得个人的发展，无论这种发展是工作技能方面，还是人际关系方面的，还是个体情感方面的，还是心理成长方面的。组织可以通过一系列活动帮助雇员获得这些发展和进步。
22.比较职业生涯规划、职业生涯管理以及职业生涯发展的不同
在职业生涯发展中，几个相关概念需要进一步厘清，职业生涯规划是基于个体的，毕竟外因（组织的努力）通过内因（个体）发生作用。职业生涯管理是组织导向的，为实现组织目标和个体职业发展而展开的各项活动；相比较而言，职
业生涯发展是互动的过程，也是最终的目标。从这种意义上讲，职业生涯发展和职业生涯成功一致。
23.简述职业生涯发展的目的
1.自我评价主帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职
业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。
2.现实审查帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。
3.目标设定帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
4?行动规划帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。
24.简述职业生涯发展的初期、中期和后期的特点，或者职业生涯发展阶段理论中各
阶段的特点
成长阶段
（18岁以前），即职业的幻想期。认同并建立起自我概念，对职业的好奇逐步占据主
导地位，有意识地思索职业能力培养与未来职业的结合。
探索阶段
（18~24岁）。主要通过学校学习来进行自我考察、角色鉴定和职业探索，完成第一
份工作的选择，并实现初步就业。
确立阶段
（25~45岁）。获取一个适合自己的工作领域，并谋求发展，这是大多数人职业生涯
中的核心阶段，是人适应职业需要逐步走向职业成熟和职业成功的重要阶段。
维持阶段
（46~55岁）。维护已获得的成就和社会地位，维持家庭和工作两者之间的和谐关系，
开发新的技能，将职业强化或转化为职业理想。
退出阶段
（56岁~退休）。逐步退出和结束职业生涯，开发更广泛的社会角色，减少权利和责
任，做好适应退休后的生活准备。
25.简述雇员发展中的常见问题
针对该问题，首先要阐述组织在促进雇员发展中采取了何种措施，如岗位轮换、师傅带徒弟等，然后一一对应回答在其中可能会存在哪些问题？组织要克服哪些障碍？
26.简述无边界的职业发展的特点
无边界职业生涯理论强调职业生涯发展呈现出的无限可能性，以及怎样识别并利用这些机会
取得成功。大部分研究者在研究无边界”时，着眼于迁移”，但事实上，无边界职业生涯并
不等同于盲目、无效地迁移”它更强调跨越”这是因为，人们的职业迁移是由意愿驱动的，并且这种迁移更强调对各种边界的跨越”无边界职业生涯的研究者们还强调了人们在
跨越中积累职业资本一一如价值、身份、技能、经验、声誉等的重要性。
27.简述个人奖励性薪酬设计（如计件制、佣金制）很少采用的原因
采用什么样的薪酬设计跟企业的特性有直接关系，不能说这种薪酬设计的方式很少采用，比如计件的一般适用于生产制造等性质的工厂，至于佣金制用于保险等行业比较多吧，一般需要根据自己企业的特性来制定合适的薪酬奖励方式。
28.比较收益分享与利润分享的不同
首先应该阐述收益分享和利润分享的概念。针对两者的不同，主要体现在：收益分享的评价指标是生产效率，与利润分享的评价指标如利润相比，员工更能够控制，因此激励更直接，也更短期。相反，利润分享计划激励更为长期，员工
往往控制不了利润目标。
29.简述影响员工薪酬的各类因素
影响员工薪酬水平的因素有很多，分为两方面：影响员工个人薪酬水平的因素和影响企
业整体薪酬水平的因素。⑴影响员工个人薪酬水平的因素：①劳动绩效②职务或岗位③综
合素质与技能④工作条件⑤年龄与工龄⑵影响企业整体薪酬水平的因素：①生活费用与物
价水平②企业工资支付能力③地区和行业工作水平④劳动力市场供求状况⑤产品的需求弹性⑥工会的力量
30.简述理想的薪酬方案的特征
1.合法性：所有的工资方案以合法性为先，主要以加班加点工资为主，一个不合法的薪酬方案再好也是不及格的；
2.外部竞争性：企业应为员工提供富有竞争力的薪酬
3.内部公平性：一个不公正的工资体
系，即使工资再高，也会因工资比较而产生不满
4.调整制度：因随CPI和社会发展水平及时调整
31.报酬设计与管理的三个公平”与含义
薪酬管理结果的公平性又可以分为薪酬的外部公平性、内部公平性、员工绩
效报酬的公平性。
薪酬的外部公平性，也称为外部竞争性，关注的是本企业员工的薪酬与外部劳动力市场或其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较的结果。
薪酬的内部公平性强调的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。
员工绩效报酬的公平性，指的是员工们同那些在同一企业中与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平比较。
（二）论述
1、阐述人力资源管理与组织绩效的关系
资源基础论与人力资本论都认为通过有效的人力资源管理战略与实务，可以影响
员工技能，激发并增强其绩效表现，并进而对组织绩效有所贡献，通过这些研究我们有理由认为人力资源管理必然对组织绩效产生影响。不论是单个观点的人力
资源管理活动或是整体观点的人力资源管理系统均对不同构面的组织绩效有所影响，组织确实可以透过某些人力资源管理活动来提升组织绩效。
2、你所在的公司或你了解的一家公司，其人员管理活动属于人事管理还是人力资源管理？为什么？你认为如何才能帮助这家企业从人事管理跨越到人力资源管理，中间需要解决哪些问题？
1、人事管理与人力资源管理的核心内容不同。人事管理强调的是以工作为核心，看重人对工
作的适应性，人应该服从领导、服从组织分配，服从工作需要。对人的评价也只是对其工作
成果（绩效）评价。而不注重甚至忽视个人的愿望的发展。人力资源管理强调以"人"为核心，
寻找"人"与"工作"相互适应的契合；强调企业的基石是人，企业唯一真正的资源是人，管理
就是充分开发人力资源以做好工作，创造一个个人与企业的价值共同体，把个人价值的实现
与企业的发展紧密联系起来。
2、人事管理与人力资源管理在企业中的战略地位不同。国有企业的人事管理部门只是一个
负责干部工作的业务部门或办事机构。而人力资管理则是企业经营战略的重要组成部分，特
别在当代网路资讯技术飞速发展、以”智富"为特征的知识经济社会中，人作为新知识、新技
术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因而，人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。
3、人事管理与人力资源管理的着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员（岗位）的补充
与上岗培训等。而人力资源管理则是谋求企业长远发展，追求投入产出的最佳方式，使"合适的人在合适的位置上”，以启动员工为手段，创造出以十当百，以百当千的积数效绩。
4、人事管理与人力资源管理在机构系统及职能设置上不同。在国有大中型企业上层有党委
组织部门或人事部门，教育培训工作分别由教育、劳资部门管理。而人力资源管理是一个相互联系的有机整体，是一个完整的系统
3、阐述培训如何能够帮助企业建立竞争优势
1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。
2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑
造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业
文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育
的微观文化体系。
3、培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力
4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的
人本投资”，是提高企业造血功能”的根本途径。
4、请结合自己的工作或你熟悉的工作，梳理一下该工作的3项主要任务/职责，每项任务/职责对应的产出或结果是什么？如何对这些产出或结果进行评价（评
价指标可能是什么？）
关键绩效指标（KPI : KeyPerforma nee In dicator）是指对组织运作过程中关键成功要素的提
炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算、
分析，衡量流程绩效的一种目标式管理指标，把企业战略分解为可操作的各个部分；可以使
部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的
切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
5、阐述如何针对人力资源的特点采用特定的管理方式
1?能动性：唯一能起到创造作用的因素：自我强化、选择职业、积极劳动。
2?时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同。
3?增值性：它不同于自然资源，它是可以再生的，而且在再生的过程中，随着知识、经验的积累还会增值。
4?社会性：受民族文化和社会环境影响。
5?可变性：人自身的心理状态会影响人力资源使用过程中的效果。
6、可开发性。
&以特定工作为例，谈谈组织如何控制员工的绩效？
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员
工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力
进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过
科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进
而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标
迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使
员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
一个完善的绩效管理体系具备下列五个流程：
1.设定绩效管理的目标；
2.持续不断的沟通过程；
3.记录员工的绩效表现，形成管理文档；
4.绩效考评；
5.绩效管理体系的诊断和提高；
7、假设你公司的老板让你谈谈对企业福利以及管理的认识，你要向他阐述什么
呢？(讲义，薪酬篇)
福利管理(Welfare Management)福利是员工的间接报酬。一般包括健康保险、带薪假期或退休金等形式。这些奖励作为企业成员福利的一部分，奖给职工个人或者员工小组。福利管理是指对选择福利项
目、确定福利标准、制定各种福利发放明细表等福利方面的管理工作。
福利管理有利于企业获得社会声望，增强员工信任感和依恋感，合理避税又不降低员工实际
薪酬水平，适当缩小薪酬差距。对员工，福利保险一经确定不大会取消，较工资奖金更恒
定、更可靠，可为员工退休生活及不可预测事件提供保障。
福利管理的原则
1.合理和必要原则；
2.量力而行原则；
3.统筹规划原则；
4.公平的群众性原则。
8、结合一个特定的例子，谈谈对该类人员如何设计绩效考核？
设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：
一、必须注意与团队绩效的相关性现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。
二、必须注意信度与效度分析。所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节，能用数据或者信息表达，能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。
三、必须关注规范性和可操作性
9、以你所在的公司或之前雇佣你的公司或你熟悉的公司为例，分析其人力资源管理存在的主要问题，或者分析其有特色值得借鉴的方面；并提出你改进思路，或借鉴时需要注意的方面。
★考核知识点：人力资源管理改进参见教材第15章第2节
10、以你熟悉的某一类人员为例，在分析其工作任务及特点的基础上，设计对该类人员进行选聘、培训、绩效考核、奖励的策略与方法
工作分析，是指根据工作内容，分析工作的性质、繁简难易、责任重轻，执行工作应具备的学识技能与经验，进而制定担任工作所需的资格条件。
岗位分析的内容
?岗位的内涵：岗位的名称、工作地点、任务、权责、工作对象、劳动资料、工作环境、岗位之间的关系等。
11、阐述企业绩效考核中经常出现的问题，以及解决之道
企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。
1.绩效考核体系设计的非科学性
2.绩效考核基准模糊化
3.绩效考核角度的单一
4.对绩效考核体系理解的发散性
5.考核过程的形式化
6.考核结果无反馈
7.考核资源的浪费
8.考核者态度的极端化
9.业绩考核方法的选择不当
10.考核者心理、行为上的错误
解决之道
1.预防性措施，建立沟通机制
2.对策性措施，全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。
3.控制性措施，监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本性、结构化的措
施。
12、结合一个特定的例子，谈谈对该类人员如何设计雇员开发？
★考核知识点：雇员开发（4.0）
13、通常，人力资源部（或人事部）负责整个组织的人力资源管理工作，但传统
上, HR的工作并不能得到组织高管、其他部门以及员工的认可，HR的实际地位也并不高。结合你所在的组织或你的经验，谈谈你对人力资源管理、人力资源部的认识，分析一下如何提高HR的地位？
★考核知识点:HR角色与地位
在人力资源体系建设初期，在公司战略体系下，人力资源管理部门除了指导和帮助其他各部门完善自身的人力资源管理体系外，更多的是与公司管理层及其他部
门一起参与前期人力资源体系的执行与落实，不同的人员分饰不同的角色，同为
执行结果负责。这时的HR部门应建立模型、模范及教导等具体的执行工作。
HR部门不应是单纯的执行者，更不应是公司所有人员的管理者。而是在企业不同时期，不同岗位，担当不同的角色功能。主导、帮助、管理、执行人力资源工作。