中小民营企业绩效管理问题研究

中小民营企业绩效管理问题研究

在市场竞争日趋激烈的今天，利用人力资源来获取竞争优势已得到了管理者和学者们的共识。而绩效管理作为现代人力资源管理的核心问题，也逐渐被中小民营企业所重视。近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。但中小民营企业在实施绩效管理时的落后性制约了其进一步发展。本文在进行了大量问卷调查与深度访谈的基础上，首先对中小民营企业进行界定，介绍了绩效管理的相关理论。然后通过对我国中小民营企业员工绩效管理现状的调查,对绩效管理存在问题的原因进行分析。最后针对中小民营企业的特点，并结合绩效管理在中小民营企业中实施的实践经验，提出中小民营企业有效实施绩效管理的相应对策。希望能对我国中小民营企业完善绩效管理体系有所帮助。

关键词中小民营企业,人力资源管理,绩效管理,对策

Title Research on Performance Management in the Medium and Small -sized Private Enterprises

Abstract: As the market competition is getting intense increasingly, making use of human resources to obtain competitive advantages has been the consensus of managers and scholars. Performance management, the core problem as modern human resources management, is taken into account by medium and small-sized private enterprises gradually. In recent years, China's medium and small-sized private enterprises have developed rapidly. They had made noticeable contributions for social stability and economic development. But the backwardness in the implementation of performance management in medium and small-sized private enterprises will restrict their further development. Firstly, the definition of the medium and small-sized private enterprises and performance management theory are introduced based on a lot of questionnaires and depth interviews in this paper. Then through the investigation of present situation of performance management in small and medium-sized private enterprise, the causes of the performance management problem are analyzed . At last, in combination with the practical experience and character of performance management in medium and small-sized private enterprises, some suggestions of performance management are put forward. I hope it can help to medium and small-sized private enterprises improve performance management system in China.

Keywords : medium and small sized private enterprises,

human resources management , performance management , counter measure

1 引言

近年以来，我国中小民营企业不断发展壮大，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。许多中小民营企业在创业之初规模小，业务单一，人员精干，管理处于可控阶段。但随着业务的发展管理层次的增加，管理幅度的扩大，管理必须系统化、规范化，这就要求企业必须

实行绩效管理。当前很多中小民营企业在人力资源开发与管理方面受家族管理模式的影响，仍然沿袭着传统的、以经验判断为主的绩效管理方式。绩效管理作为人力资源管理中的一个中心环节，没有能够真正为人力资源管理的其他环节提供决策依据。并且，与此相伴的另外一个问题是大多数中小民营企业对绩效管理过程中涉及的绩效考核的目的与作用，指标的构建、评价方法的选择等存在困惑，企业的大部分员工都对绩效管理存在着不满。因此，进一步增进中小民营企业对绩效管理工作的了解，客观分析绩效管理工作存在的问题，已成为中小民营企业经营管理工作中的重要任务。

2 中小民营企业绩效管理概述

2.1 中小民营企业概述

2.1.1 中小民营企业的界定

中小民营企业并没有严格定义，而只是个相对的概念。通常，中小企业按照以下三种标准划分：企业雇用人数；产值或销售额；固定资产价值。不同国家和地区在划分大中小企业的标准方面并不完全一致。根据国家经贸委、国家计委、国家财政部、国家统计局共同研究制订的 2003年《中小企业标准暂行规定》规定，工业领域内中小型企业标准为:职工人数2000人以下，或销售额3亿元人民币以下，或资产总额4亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上，其余为小型企业。建筑业中小型企业须符合标准为:职工人数3000人以下，或销售额3亿元以下，或资产总额4亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以下。零售业中小型企业须符合职工人数500人以下，或销售额1.5亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上。其余为小型企业。此外，交通运输、邮政、住宿和餐饮业等行业在新标准中也有相应规定。

对什么是民营企业，怎样界定民营企业，目前理论界也存在着不同的看法和争议。目前对民营企业概念的界定比较流行且具有代表性的观点主要有以下三种：

（1）以“国有国营”作为界定标准。

认为“在我国社会主义市场经济条件下，民营经济是指除了国有国营以外的所有的所有制形式和经营方式的总称。”简单地说，就是认为民营经济就是非国有国营经济，民营企业就是非国有国营企业。

（2）以“经营”的归属作为界定标准。

认为“民营经济就是由民间人士、民间机构、民间力量经营的经济，是一种与国营经济相对应的概念，是一种非国营非国有经济的经营方式和组织形式。”民营企业就是指由民间人士、民间机构、民间力量经营的企业，它包括“个体私营企业、乡镇企业、民营科技企业、新老集体企业、合作制或股份合作制企业、股份制企业、三资企业、国有民营企业。”

（3）以“所有制”作为界定标准。

认为“所谓的民营经济，实质上就是指非国有经济，而民营企业就是指非国有企业，它主要包括新型的集体企业、部分乡镇企业、私营企业、个体企业、股份制企业、外商和港澳台侨胞投资的企业等。”

以上的对民营经济和民营企业的具有代表性的三种界定观点，都有一定的道理，都从不同的角度来揭示了民营企业的“民营”这个特征。本文中笔者将以民营企业中的私营企业作为研究对象。综上所述，本文中的中小民营企业主要指的是规模比较小，在市场经济中不起主导作用的，而且绝大多数是家族式的企业。

2.1.2 中小民营企业的特点

与大型企业相比，我国中小民营企业具有以下的一些特点：

（1）投资少，见效快

中小民营企业投资规模小，能够迅速投产进入生产经营状态，并能根据市场变化迅速做出反应，投资少、见效快；但同时也存在着资本规模小，技术构成低，产品附加值低，市场竞争力弱，企业寿命短的问题。

（2）组织架构简单，机制灵活高效

中小民营企业的管理层次少，一般为三到四层。企业的管理者一般都是企业的创立者之一，他们是企业组织结构的最上层，中层管理人员一般都是企业管理者的亲信或是家庭成员，底层就是工作人员。其管理机构简单，机制灵活，创新性强，成长迅速和决策快捷。

（3）专业化分工协作不发达

中小民营企业的所有者往往同时就是经营者，使得所有者能直接对企业的生产经营全过程进行控制。这使企业的管理缺乏明确的分工，缺乏标准化、规范化的管理制度。

（4）员工的流动率高、满意度低

中小民营企业人才存量少，规模小，对员工可发展的潜力不是很大，员工的流动率很高，人力资源管理水平明显落后，很多企业的员工满意度低。内部关系表现出不应有的复杂，组织的整体效能明显较差。

（5）个体对企业的贡献度大，影响也大

在中小民营企业中，也有许多有才能的人，但是这种人不会很多。所以一旦出现这种人以后，他就会对企业有很大的贡献，由于这种贡献使企业本身对他有了一种依赖，使他对企业的影响也就加大了。

（6）企业内部管理人员职责模糊

在中小民营企业中，各部门之间在职责上没有清晰的界线。即某一个部门的管理人员同时也直接负责另外一个部门的管理工作；企业中的一些关键性部门的经理能对另外一个并非他们直接负责的部门的运作和决策制定施加显著的影响。同时企业管理人员职责的模糊性还表现在企业最高管理者工作角色的多样性。中小民营企业中的最高管理者主要进行本企业战略的制定，但他同时也是高水平的生产线经理。

2.1.3 中小民营企业在国民经济中的地位与作用

我国中小民营企业主要存在和发展于劳动密集型产业中，中小民营企业已经成为我国国民经济发展的重要组成部分。我国中小民营企业的社会经济功能对于我们这样一个人口众多的发展中国家具有以下重要意义：

第一，中小民营企业作为吸纳社会就业的主力军，不仅直接影响我国劳动力资源的社会配置，而且关系我国经济与社会持续、稳定、健康发展。众所周知，就业问题现在是将来也会是困

扰我国现代化进程的严重问题。在我国社会经济发展中，我们面临多重就业压力，必须同时处理城乡新增劳动力就业、现存失业和企业下岗人员再就业、各类企业冗员和农村剩余劳动力转移等一系列复杂问题。对于正处在经济转轨与社会转型特殊阶段的社会经济发展来说，解决社会就业问题，不仅有利于社会经济的持续增长，而且更有利于保持社会的稳定。因此，加快我国中小民营企业发展，充分发挥中小民营企业解决社会就业问题的作用，应该成为我国的长期国策。

第二，中小民营企业集群发展对于促进产业化分工和协作的形成，构建合理的产业组织结构，增强产业的国际竞争力起着基础性作用。近年来，浙江、广东地区中小民营企业集群发展的实践，探索出了一条我国中小民营企业现代化、国际化的新型路径，也形成了区域经济发展的内在机制,营造了区域经济发展的创新环境。

第三，中小民营企业的改革和发展是我国经济体制改革和企业制度创新的先导。改革开放以来，我国企业改革和体制创新的成功经验基本都来自中小民营企业。还应该看到的是，我国中小民营企业一开始就是在市场竞争中发展起来的，以竞争为基础的市场经济机制在这部分企业身上有相对比较充分的体现，它们为广大国有大、中型企业的改革和发展提供了一定的示范作用，同时，也对这些企业形成了一定的竞争压力，促使国有大、中型企业加快改革和提高管理水平。

第四，中小民营企业经营管理的规范化和现代化将极大改善全社会市场经济秩序和企业经营环境。目前我国中小民营企业仍然普遍存在经营管理不规范、企业素质差等问题，严重制约了企业的成长，也不利于全社会市场经济的健康发展。因此，努力提高中小民营企业经营管理水平，不仅能加快中小民营企业发展，而且能规范和净化全社会企业的市场竞争环境，促进社会经济的可持续发展。

2.2 绩效管理概述

2.2.1 绩效与绩效管理

一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测，由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。员工的工作绩效，是指他们经过考核并被组织认可的工作行为、表现、工作能力及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作情况的评价。绩效具有以下三个特点：多因性、多维性及动态性。（方振邦，2003）

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。企业实施绩效管理可以节约管理者的时间、避免冲突、提高员工工作动机水平、促进组织内部信息流通和企业文化建设，从而使人力资源管理成为一个完整的系统。

2.2.2 绩效考核的相关方法

绩效考核又称绩效考评，是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察分析、评估与传递的过程。绩效考核作为绩效管理中极为重要的一环，不能与绩效管理等同起来。绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，伴随着管理活动的全过程，并且有事先的沟通与承诺；而绩效考核只是管理过程中的局部环节与手段，侧重于评估与判断，只出现在特定的时期，是一种事后的评估。（张晓彤，2004）常用的绩效考核的方法主要有以下几种：

（1）关键绩效指标（Key Performance Index）

是通过对组织战略目标实现的关键成功因素进行分析，衡量组织绩效的一种目标管理指标。关键绩效指标体系是指衡量组织绩效的一组目标管理指标，也称关键绩效指标体系。

（2）目标管理法

就是每个员工根据公司的总目标、建立其特定的工作目标，并且自行负责计划、执行、考评的管理办法。简单的说目标管理就是引导各级员工的工作迈向企业整体的预期目标的一种管理方法。

（3）平衡记分卡

平衡记分卡法是将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命的战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。（4）360 度考评

360 度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

3 中小民营企业绩效管理现状调查及分析

3.1 中小民营企业绩效管理现状调查

为了了解中小民营企业绩效管理的现状，作者选择了长沙、益阳等地的25家中小型民营企业，并参照绩效管理调查的相关内容，设计了调查问卷，就中小民营企业绩效管理现状进行了调查研究。此次调查共发放问卷200份，回收问卷157份，其中有效问卷148份。调查对象主要集中在零售业与制造业，共 19家，约占总数的76%。本人另选取有代表性的五家企业进行深度访谈调查，调查数据统计如下：

3.1.1 调查对象的基本情况：

（1）调查对象的员工总数：调查对象主要针对中小民营企业，其员工总数详细分布如下表：表1-1 调查对象企业员工总数情况分布表

员工人数企业数百分比

少于100人 8家 32%

100-500人 13家 52%

500-1500人 4家 16%

（2）调查对象人力资源部门的特征：

表1-2 调查企业人力资源管理部门情况统计表

是否设有专门部门负责人力资源管理工作企业数百分比

有 16 64%

无 9 36%

被调查企业64%设立了专门的部门负责人力资源管理工作，但在访谈与实际中我还发现很多的企业都是由办公室等行政部门来负责人事工作。对人力资源管理的认识明显不足。（3）企业领导者学历状况分布：

调查结果显示，大多中小民营企业的领导者的学历不高，大专及以下学历的领导者占69%。高层管理都文化素质不高，现有管理经验难以适应企业发展需求。

表1-3企业领导者学历状况分布表

初中及以下高中或中专大专本科硕士及以上

4% 18% 47% 28% 3%

3.1.2 中小民营企业人力资源绩效管理的现状：

（1）对绩效管理的目的的认识：

表1-4调查企业对绩效管理目的的认识情况统计表

目的薪酬与绩效结合确定员工的绩效目标传递公司战略其它

百分比 76% 28% 20% 44%

以上数据表明，大多数企业实施员工绩效管理的主要目的均基于加薪，发放年终奖等人事决策的需要。绩效管理的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的。而绩效管理也没有与公司的战略目标结合起来。

（2）参与绩效管理制度的制定情况：

表2-5 绩效管理制度制定情况分析表

参与人员只有中层管理者参与一般员工参与员工未参与

企业数 15 4 6

百分比 60% 16% 24%

以上调查结果显示，目前我国中小民营企业大多数绩效管理制度只有中层管理者参与，绩效管理制度没有得到员工的认同。通过访谈还发现，一般员工对绩效管理体系认识浅，甚至没有认识。

（3）绩效管理体系制定情况：

绩效管理体系是包括绩效计划，绩效实施与管理，绩效考核与绩效反馈在内的完整系统。从以上调查统计结果可知，超过一半的中小民营企业都有绩效考核制度，但缺乏绩效反馈与沟通，没有完整的绩效管理体系。

（4）绩效考评的常用方法：

表1-6 绩效评价常用方法统计表

常用方法提到次数（单位：次）百分比

模糊感觉判断法 6 4.1%

排序法 17 11.5%

关键事件法 19 12.8%

目标管理法 49 33.0%

360度考评法 13 9.0%

述职法 15 10.0%

综合评价法 29 19.6%

总计 148 100%

通过统计发现，中小民营企业用的最多的是目标管理法与综合评价法。但通过深度访谈还得知，他们所实施的目标管理法也不是完全意义上的科学目标管理法，并没有企业战略的指导。而在考评方法的选择中随意性也很强。表中的模糊感觉判断法与排序法在实际操作中都包涵有浓厚的“经验”、“人情”意味。

（5）绩效考核的内容构成：

通过调查发现，中小民营企业在对员工进行评价时，更注重业绩，而对品德、能力与态度的要求相对较低。

（6）绩效考核的效果：

表2-7 绩效考核效果统计表

绩效考核效果非常好很好一般不好

百分比 4.3% 16.9% 58% 20.8%

在被调查的企业中，认为绩效考核效果一般的员工达到58%，也有近21%的员工认为绩效考核的效果不好。通过深度访谈我还发现，产生这些不良效果大多是绩效考核的主体单一，考核不公平所致。

（7）对绩效管理的满意度：

满意不满意非常不满意

以上结果表明，员工对绩效管理的满意度不高。

（8）绩效考核结果运用方式：

统计结果表明，目前我国中小民营企业的绩效评价结果主要用于发放奖金，有部分企业将结果用于晋升、调岗或淘汰。而与员工培训和发展计划联系少，有些企业甚至没有应用。（9）绩效考核频率：

调查结果显示,中小民营企业在实际考核工作中,以月度考核与年度考核为主。

（10）绩效沟通与反馈：

被调查企业能进行经常性的绩效沟通的只有27%，大部分企业（45%）只是偶尔进行绩效沟通且很模糊。在绩效反馈方面有29%的企业没有进行绩效反馈。

以上各个方面的调查数据综合表明，不管从“绩效管理的目的”还是从“绩效管理制度的制定”或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，中小民营企业的绩效管理还存在很大的问

题。其绩效管理体系尚未完善，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏。同时，中小民营企业对绩效管理体系的满意度不高。

3.2 中小民营企业绩效管理现状分析

对于我国大多数中小民营企业来说，虽然认为实施绩效管理很有必要，一些企业也积极推行绩效管理体系，但在实施过程中，绩效管理的功能和积极作用却发挥不出来。造成这种局面的主要原因是：

3.2.1 中小民营企业整体管理水平不高

首先，中国大多数中小民营企业在本质上仍是家庭控制型企业。管理还处在经验管理时期，没有进入真正的科学管理阶段。在家族管理模式下，企业主集“责”、“权”、“利”三位于一体，其管理理念、管理行为和方法无不具有浓厚的家长式色彩，企业管理基础工作薄弱。其次，领导者本身素质不高，管理水平较低。一些早期的中小民营企业家文化基础普遍较差。企业扩展后，其现有文化水平和管理经验难以适应企业发展需求。同时，中层管理者素质不高，影响了绩效管理计划的执行。管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在中小民营企业中，员工的来源决定了员工的整体文化素质以及业务素质，尤其是中层管理人员的管理水平和业务能力不强，亟待提高。在企业本身缺少制度规范的条件下，员工与中层管理人员素质不高也必然使企业处在低绩效状态中。

再次，中小民营企业缺少企业文化的正面支持。文化多方面深刻地影响着人的行为，文化有正面的也有负面的，中小民营企业绩效管理制度得不到执行，很重要的原因就是负面企业文化的影响。比如，在有的企业不管定什么规章，员工都是一副满不在乎没什么的性情，心里在想：不知又搞什么花头了，这种低诚信、低忠诚的企业文化是在企业充满了类似定了白定、说了白说的经历后，慢慢积淀而成的，这种阻力是巨大的。

最后，中小民营企业对人力资源管理的认识浅，人力资源管理体系的薄弱。大多数企业对人力资源管理的认识还停滞在传统的人事管理阶段。人力资源管理多以“事”而不是以“人”为中心，对人力资源管理不重视，与其它部门也只是职能式关系。

在以上因素的综合影响下，绩效管理自然容易遭致失败。

3.2.2 绩效管理的认识上存在着偏差

中小民营企业对绩效管理在认识上存在的偏差主要表现在：

首先，大部分企业把绩效考核当成了绩效管理的全部工作。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。目前我国多数中小民营企业的绩效管理体系只是赖以支撑门面的几张表格而已，还停留在绩效考评阶段。

第二，大部分员工都认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因考核者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。

第三，员工对于绩效管理缺乏正确的认识。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，他们既想得第一又害怕被“枪打出头鸟”；既担心被别人算计又害怕暴露自己的弱点。且普遍感到绩效管理是约束一般员工的，因此员工对绩效管理首先采取自我保护的态度，以至在绩效考评中，自评分普遍接近满分水平，基本上失去了相互比较的意义。

3.2.3 绩效管理缺乏系统性

系统是指由一组相互联系和相互作用的组成部分，共同构成的一个统一整体。（斯蒂芬﹒P ﹒罗宾斯,2003）中小民营企业绩效管理缺乏系统性不仅表现在绩效管理系统内部，而且也在绩效管理系统与企业战略及人力资源管理的其它环节上。

第一，中小民营企业绩效管理与企业发展战略相脱节，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益。在现实生活中，不少企业实行拿来主义。如把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效管理表格和绩效考核打分方法拿来，或稍做修改或原本照搬就在本企业推行，没有企业战略的指导，或者组织绩效与员工绩效相分离。

第二，绩效管理与人力资源管理的其它环节相分离，绩效考核流于形式。由于大部分中小民营企业，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果仅仅与薪酬调整挂钩。绩效考核没有与员工的如培训、职业发展、晋升等结合。由于没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头、脚痛医脚，仅有的绩效考评也流于形式。

第三，绩效管理系统本身缺乏系统性。如前所述，一个有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评及绩效反馈四个构件。而部分中小民营企业只有绩效考核一个构件，大部分企业的绩效管理系统都不完善。

3.2.4 绩效考核过程不科学

第一，绩效考核的目的不明确。在大多数中小民营企业中，绩效考核往往只是作为评定员工工作效果和对员工定期进行奖金发放的根据。而对于绩效考核结果中所反映出来的员工的绩效不足、是否需要进行相关培训以及进行哪方面的培训的信息都没有给与重视，员工的工作绩效与职业生涯规划完全脱离。这样做的结果使员工不能对自己的绩效有充分的了解，也不知道应该如何改进，员工的绩效不能提高，企业的整体业绩提高更是无从谈起，另一方面也会造成员工的短期行为。绩效考核的目标追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。

第二，没有明确的考核标准，缺乏客观的尺度。中小民营企业受规模限制，一般都没有设立人力资源部门，因此缺少绩效考核设计的专门人才，考核表的设计还是沿用过去的形式，在大多数中小企业的考核表的指标设计中，定性的指标要远远多于定量的指标。而对于定性的指标，也没有制定明确的评价标准和客观的尺度。不科学的考核表设计，使考核缺乏一定的可操作性，大多数考核只是依靠直接上级主观的评判，不能客观地反映被考核者的工作绩效，不符合绩效考核公平和公正的原则，使得考核失去了应有的意义。

第三，考核主体单一，考核方式僵化。由于中小民营企业规模一般不大，绩效考核一般都是由直接上级来完成，或是安排由一人负责对所有岗位进行考核。这样一方面，容易使员工产生“努力工作，不如好好巴结上司”的错觉，绩效考核失去了使员工自我强化的功能；另一方面，员工的工作不仅仅是面向直接上级的，还有客户、同事等，直接上级或指定的一个人

对员工的工作表现的了解毕竟有限。因此，单一的考核主体由于信息反馈的不完全，难以保证考核的客观性和公平性。考核方式一般也是采取员工自评在先，直接上级提出意见，做出一个综合的评价作为考核结果的僵化的考核方式。

第四，考核时间的随意性。中小民营企业的实际考核工作中，生产经营业务工作较忙时，以没有时间为理由，就会延迟考核周期，甚至停止考核活动。这是对绩效考核工作权威性的最大损害，也是导致绩效考评工作失信和失败的主要原因。分析原因主要有三方面：一是企业的高层领导对绩效考核的忽视和不重视。二是由于没有制定一套规范的绩效考核制度，将绩效考核作为一种制度确定下来，以显示其权威性，为考核参与人员做出明确的时间规划，推进绩效考核顺利进行。三是对绩效考核的意义没有做充分的宣传，员上对其没有足够的重视。

第五，绩效考核的结果同化。在绩效考核中，由于缺乏沟通和有效信息获取，以及评价各方认知上偏差和自我防御心理的原因，导致评价者往往是十分矛盾的心态，要么以批评家的身份出现，要么只唱赞歌，要么褒贬各半，不痛不痒。致使考核结果或者出现“你好我好大家好”的一团和气，或者出现“今年你优，明年他优，轮流分享，皆大欢喜”的过场局面。考核的误差大，考核容易引起人们的焦虑情绪，会在一定程度上影响工作绩效。由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，绩效评估的公正、公开性不高。

3.2.5 绩效管理缺乏反馈

反馈是绩效考核中最重要的一个环节，也是绩效管理中的一个重要环节。如果员工不能及时知道自己工作的表现和评价，他们会觉得自己的工作没有受到重视，久而久之，他们会对工作麻木，丧失热情。出现这种情况主要因为是：其一，考核者不愿将考核结果反馈给被考核者，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作态度；其二，考核者本身没有反馈这个意识，他们自己没有真正了解人力资源考核的意义和目的，缺乏良好的沟通和民主的企业文化。

4 解决中小民营企业绩效管理问题的对策

为了解决绩效管理上的各种问题，各个企业都在寻求一些管理方式的变革以便让公司的管理适应并推动公司生产经营的良性发展。然而，中小型民营企业由于在资金实力、人员素质上都难与国企、股份制上市公司相比，全靠企业自身的实力来获得企业管理方式质的提升，显然是比较困难的。中小民营企业可以借助外部力量，采用如外包给有经验的管理咨询公司来解决绩效管理问题。而另一方面可以通过自身管理人员对本企业的诊疗来获得管理的提升。

4.1 提升基础管理水平

中小民营企业要想在绩效管理上有较大的转变，达到绩效管理应有的效果，首先就要在基础管理改革上下功夫。主要包括以下几方面：

4.1.1 转变企业的管理模式

中小民营企业要想得到持续的发展，必须建立科学规范的管理制度和治理结构，引进现代企业的管理理念，实现由家族式管理模式向现代企业的管理模式转变，建立现代企业制度。在用人机制上，要冲破家族血缘文化，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中高

层，形成“员工是企业最宝贵财富”的文化价值体系。

4.1.2 健全人力资源管理与开发体系

绩效管理作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。绩效管理的有效实施必须和企业的战略目标、组织结构、职位分析及薪酬体系等内容相一致，形成有机整体才能达到最佳效果。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩、薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为中小民营企业发展提供动力。

4.1.3 构建以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

4.2 树立正确的绩效管理理念

绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者和员工对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

4.2.1 大力宣传绩效管理的理念

要在全体员工中大力宣传绩效管理的理念，企业要积极向员工传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念，使绩效思想深入人心，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。要着力于更新员工的观念树立正确的绩效观，为进行绩效管理奠定雄厚的思想基础。

4.2.2加强绩效管理的培训

企业必须加强对高层管理人员、各部门管理者、一线员工绩效管理方面的培训，让企业所有人员都认识到绩效管理的重要性，掌握绩效管理的基本思想与技能。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，而是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情。它是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具。业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。在理论学习结束之后，企业应该督促主管对本部门员工进行贯彻，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。

4.3 健全绩效管理体系

4.3.1 建立以战略为导向绩效管理体系

绩效管理是实现企业战略目标的有效工具，为保证绩效管理在企业目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。中小民营企业由于受自身条件的限制在其发展过程中易受外部环境的影响，在企业战略规划和发展方面还存在不足，有的企业甚至没有企业战略规划。但要想绩效管理体系发挥作用，就必须建立以企业战略为导向的绩效管理体系，通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到员工，才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起，形成利益共同体。同时，还要对企业进行 SWOT 分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，明确企业目前的状况和环境，这将有助于企业更现实地考虑其战略和策略。

4.3.2 建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小民营企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小民营企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小民营企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小民营企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。具体讲，在拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，组织绩效与员工绩效相结合；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合，不求全只需符合企业发展实际即可；在绩效考评中，柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合；绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配、培训及职业发展相挂钩。

4.3.3 建立不同类别、不同层次人员的评估体系

绩效管理应该体现分类分层的思想，建立不同类别、不同层次人员的评估体系。不同类别的员工对应着不同的职位，承担着不同的责任，对他们所采用的绩效管理制度也相互有所不同。即使是同类人员，由于层级不同，考核的方法与要求也应有所差异。高层管理者职务的要求是做正确的事。考核内容主要是对战略目标实施的关键业绩和管理状态，不仅强调会做事，更要关注战略；对中层管理者的要求是把事做正确。考核的内容主要是工作目标完成情况；业务人员主要是正确的做事。考核内容不仅强调工作计划完成情况、工作职责情况,还要考核工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为，同时，要实行考评分离制度，考的对象是业绩，考核结果作为薪酬的依据；评的对象是能力、态度、表现，其结果作为晋升的依据。

4.4 把握好绩效管理系统的各个环节

中小民营企业绩效管理系统的具体实施应该建立在对中小民营企业绩效管理的特点认识的基础上，并且在绩效管理的各个阶段各管理者都应该注意一定的管理技巧。以下内容就是结合中小民营企业具体特点而提出的：

4.4.1 绩效计划阶段

中小民营企业员工绩效计划主要特点是：绩效计划具有灵活性，绩效计划往往由关键指标组成，绩效计划由高层管理者制定。因此，中小民营企业的绩效计划要体现灵活性，在企业内外环境变化的情况下，做出相应变化。还应该鼓励与培养一般员工参与绩效目标的制定。使部门领导和员工在一起，就员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准，以及需要上级的哪些支持等方面进行充分沟通，帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标，找到正确的工作路线。

在绩效目标的设计过程中，中小民营企业应注意以下几个方面：

（1）个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。其确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。

（2）工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。

（3）所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。（4）应确定主要目标。一般为3-5个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。目标应与员工岗位职责有机结合起来。

4.4.2 绩效实施与管理阶段

绩效实施与管理阶段过程中主要包括两方面的内容：一个是绩效沟通，一个是绩效诊断与辅导。中小民营企业在绩效实施与管理阶段易受情感、管理者素质等因素的影响，绩效的诊断与辅导不力，信息的传输易出现偏差。

绩效沟通就是主管人员和下属共同工作，以分享有关信息的过程，它是连接计划和评估的中间环节。在整个绩效计划的执行中，中小民营企业的主管应随时注意以及完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳员工，要分析原因，对于不同的原因，企业应该有相应的调整改善方案。在对工作绩效不佳员工的问题探讨与解决方案制订的过程中，应该尽量把所有相关讨论做成正式文件，并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。通过沟通过程中主管人员和下属的共同努力，可以及时解决出现的问题，必要时可以变更目标和工作任务，以保证绩效实施顺利进行。

绩效诊断与辅导是通过管理者与员工之间的绩效沟通实现的，主要包括员工数据、资料、信息的收集与分析。管理者收集信息主要是与绩效有关的信息，收集信息的目的是为了解决问题或证明问题。如提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础；或对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育等。信息收集的方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法等。观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。工作记录法是指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来；他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反

映来了解某些员工的工作绩效情况。作者提倡各种方法的综合运用，因为单一的方法可能只能了解到员工绩效的一个或几个方面，而不能面面俱到。

4.4.3 绩效考核阶段

由于企业初创期的特点，中小民营企业往往缺乏基本绩效评价制度，对下属的业绩评价具有主观性和随意性。中小民营企业规模小、实力弱，以业务为战略核心常常是企业生存的必须，所以完全以业务量或销售额衡量员工绩效也是常有的现象。在绩效考核阶段，应注意做好以下工作：

（1）绩效考核指标尽量要少而精。中小民营企业的绩效计划要抓住几个关键指标，从中小民营企业经营管理实际看，一般选择3-5个关键指标为宜。

（2）综合使用几种绩效考核方法。绩效管理是关于人的、协作的，不可能有十全十美的绩效评价方法，任何一种绩效评价方法都优缺点。企业可结合本企业管理现状、人力资源现状等因素，选择适合自己的方法，取长补短。

（3）考核人员的选择要慎重。在考核人员的选择上，应挑选作风强硬、公正无私的人员。以避免血缘、乡缘等关系及人情味等因素带来的考核误差。

（4）绩效考核的过程要监督。在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。

（5）绩效考核的结果使用要快。一旦考核结果确定以后，考核成绩当月就要体现在员工的工资中，同时上级对员工的考核面谈要让下属体会到你对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来，最大限度去激励员工创造更好的工作业绩。

（6）平时收集考核信息。经理平时应根据绩效评价的需要，要对员工的绩效表现及绩效问题适当记录，以备评价时作为依据。评价时应充分客观描述多一些，主观评价少一些，以利于员工接受，从而减少甚至避免冲突。

4.4.4 绩效反馈阶段

绩效反馈是指绩效期间结束时，在管理者和员工之间进行绩效评价面谈，便于工作员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。（方振邦，2003）绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的一种绩效管理手段，绩效沟通是其最主要的实现方式。与大型企业相比，中小民营企业人员少，管理架构扁平，沟通渠道畅通，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。但中小民营企业人员素质整体偏低，员工接受信息容易出现偏差。并且大多中小民营企业的创业者及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，沟通中情感因素较多。因此，在绩效沟通中要简洁明了，让员工明白自己的绩效评价和绩效改进方向，而且要讲究绩效沟通的方法。在绩效目标确定和持续、有针对性的绩效辅导的基础上，对每个考核期末评定出来的结果，主管人员还需要与下属进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。同时，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

4.4.5 绩效考核结果应用阶段

绩效管理之所以能够发挥充分调动员工积极性的作用，关键问题是绩效评估与激励手段是紧密联系在一起的。中小民营企业绩效考核结果的应用多以物质激励为主，而不注重其他激励方法的运用。困此,管理者应该把物质激励和精神激励结合起来，真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，满足员工多层次的需要。增强员工的安全感、归属感和认同感，防止人才流失，吸引优秀人才并充分发挥员工的积极性，保持企业旺盛的活力。对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。作为企业管理高层应充分了解绩效评估在调动员工积极性中的作用，要建立与绩效评估相配套的激励机制，对于不同评估结果的员工实施不同的激励，从而达到充分有效调动员工积极性的目的。

结论

中小民营企业的发展已经成为我国国民经济增长的重要力量。然而，由于宏观环境以及中小民营企业自身的因素，其发展也面临许多的问题。本文立足于对中小民营企业的绩效管理问题进行研究，以求解决中小民营企业进行绩效管理过程中的一些问题。论文主要研究成果为：

（1）、通过大量的实地调查，总结了中小民营企业绩效管理的现状，找出了中小民营企业绩效管理中出现的问题及原因。

（2）、利用现有的文献资料，论述了中小民营企业进行有效的绩效管理的对策及在实施绩效管理时应该注意的问题。

本文写作过程中由于时间和作者水平的限制，对中小民营企业绩效管理问题的研究难免有泛泛之谈和欠透彻之处。所提出的对策及建议仍有很多不足，有待进一步的完善和修正。恳请各位专家批评指正。

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