运用精益六西格玛提升人力资源管理水平(李旭东)

评审论文

运用精益六西格玛提升人力资源管理水平

李旭东

西昌钢钒公司人力资源部

摘要：

精益六西格玛作为客户驱动下持续改进的一种管理模式，经过二十余年的不断发展完善，已经成为衡量企业管理水平的重要标志。它不仅仅是改变了传统的管理思维和管理模式，更将持续改进、追求完美、全员参与的文化注入到企业的灵魂，使之成为企业战略目标和核心竞争力的重要组成部分。

本文在分析精益六西格玛管理思路的基础上，结合人力资源管理中常见的现实问题，从目标定义、数据采集、流程分析等多个角度，探讨在具体工作中如何科学运用精益六西格玛管理方法和工具，进一步挖掘和发现人力资源管理中的潜在问题，进而通过对关键因子的改善和管理流程的优化，有效提升人力资源管理水平。

关键词：精益六西格玛提升人力资源管理水平

0引言

精益六西格玛(LSS)是将精益（Lean）思想和六西格玛（Six Sigma）的方法论和工具融合在一起的流程改善方法论。精益聚焦于消除浪费和改善速度，六西格玛聚焦于减少变异和提升质量。精益六

西格玛是两者的有机融合，是一套结合方法论、工具和技术的严密体系，可以应用于企业从交易、服务、制造到管理的全部流程，并产生巨大的经济效益和文化影响力。

自摩托罗拉（Motorola）在二十世纪八十年代后期开始尝试运用六西格玛思维解决内部质量问题开始，经过通用电气（GE）、丰田（TOYOTA）、三星(SAMSUNG)的不断创新、完善和发展，已经有越来越多的公司将精益六西格玛运用在企业管理中，并取得了显著成效，这其中不乏西门子（SIEMENS）、戴尔(DELL)、飞利浦(PHLIPS)、福特(FORD)、爱立信（ERICSSON）、英特尔（INTEL）、宝马（BMW）等世界知名企业。

作为企业管理体系中的重要一环，人力资源管理也完全适用于精益六西格玛的管理方法和工具，并借助精益六西格玛管理进一步优化流程、提升效率、改善文化，最终实现企业的战略目标。本文在认真分析精益六西格玛管理思路的基础上，结合人力资源管理中的常见问题，运用精益六西格玛的DMAIC（是指由定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法）工具，探讨如何在具体工作中进一步优化人力资源管理。

1以数据为基础，将传统人力资源管理的定性数据提升为精益六西格玛管理的标准化定量数据

传统人力资源管理在项目定义、目标设定、数据采集等过程中存在量化度、可测量程度以及可信度不足等问题，由于偏重于定性分析，可能会带来目标不清晰、数据失真、数据信息量不足等一系列问题，

从而导致流程分析的方向偏差，最终导致人力资源管理系统的低效化、无效化甚至是负效化运行。因此，必须在数据的基础上，将传统人力资源管理中的定性分析提升为精益六西格玛管理的标准化定量分析。

1.1对人力资源目标进行客观性、规范性描述，将定性目标转化为定量目标

精益六西格玛对目标的设定遵循SMART原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound）（时限性）），简单来说，就是从上述五个维度对目标进行描述或规范：

（1）目标必须是具体的

（2）目标必须是可以衡量的

（3）目标必须是可以达到的

（4）目标与其他目标具有一定的相关性

（5）目标必须具有明确的截止期限

按照上述五项要求设立目标并加以规范，在人力资源管理中就可以避免出现目标表述混乱，目标无法衡量，实际效果无法评估等问题。

以某单位培训年度工作计划中的目标设定为例来比较一下传统人力资源管理与精益六西格玛管理在目标设定上的差异：（1）传统人力资源管理下设定的培训年度工作目标被描述为：“大力开展各层级培训工作，全面提高员工素质”。

（2）精益六西格玛管理下设定的培训年度工作目标则是这样进行描述：“以65个公司级培训项目为核心，结合各二级单位自定的342个自定培训项目，到2014年末，在生产操作岗位序列，将具备

高级工及以上技能等级人员比例从现有的35.6%提高到48%；在管理及工程技术岗位序列，将具备中级及以上专业职称等级人员比例从现有的27.8%提高到37%；确保公司完成2014年控亏6.5亿元目标”。

比较上述两种对目标的描述方式，可以发现精益六西格玛管理对目标的描述有具体、可测量的目标值，有明确的完成时间要求，在实施过程中，对于实际完成的结果可以和目标值进行动态比较分析，随时掌握目标进度，可在多个维度对实施结果进行客观评估，具有较好的引导性与可操作性，明显优于传统人力资源管理下对目标的定义和描述。

1.2尽可能扩大数据信息量，将采集离散型数据转化为采集连续型数据

数据是精益六西格玛管理中的核心要素，也是进行系统分析的基础，所有的目标定义、问题描述、流程分析以及关键变量的查找与改善，都建立在数据分析的基础之上。传统人力资源管理中采集的数据一般是离散型数据（只能用自然数或整数单位计算的数据，一般通过计数方法取得），这种数据存在信息量小、精确度不高或采集不完整，数据之间缺乏相互印证等问题，直接导致后期数据分析工作无法深入开展，最终将分析结果引向错误方向。

精益六西格玛要求尽可能采集连续型数据（在一定区间内可以任意取值的数据,其数值是连续不断的,相邻两个数值可作无限分割后仍然有意义，即可取无限个数值，一般通过测量方法获得），这种数据的特点是信息量大，可使用先进的测量工具取得，数据之间的逻辑性强，可相互印证，数据的利用价值高，可充分进行数据挖掘和数据分

析。

以某单位对迟到、早退的考勤数据采集为例。按照传统人力资源考勤管理思路，先对迟到、早退进行定性，即：距正常上班时间晚半小时到岗为迟到，距正常下班时间早半小时离开为早退；再对员工迟到、早退进行计数（这样采集出来的数据为典型的离散型数据），最后，再将计数结果运用于对员工的考核。这样的方式表面上看起来也比较规范科学，但是如果要利用这些数据对员工迟到、早退的规律、特点以及动机再作进一步分析，就会发现由于数据本身所能提供的信息量过小，无法进行有效的深入分析。

而按照精益六西格玛的管理思路，则需要将对员工迟到、早退的简单计数扩大到统计迟到、早退的日期，迟到、早退的时点，迟到、早退时点与正常上下班时点之间具体的差距以及迟到、早退员工的单位（部门）、岗位类别甚至年龄、工龄。这样，我们就可以通过相关统计工具分析出：

（1）员工在哪一段时期比较容易出现迟到、早退；

（2）迟到、早退的严重程度（是普遍现象还是个别现象；迟到、早退是在10分钟以内还是在10分钟以上）；

（3）哪个单位（部门）的员工更容易发生迟到、早退；

（4）哪个岗位的员工更容易发生迟到、早退；

（5）是新员工还是老员工更容易发生迟到、早退；

……

从上述分析可以发现，采集的数据越是详细、科学、量化，则可进行分析的角度就更多，分析内容就更加详实、深入，更容易挖掘出数据背后的原因、动机，也更容易找到解决问题的思路和方法。

1.3在流程分析中，一定要对自变量进行科学的量化赋值，通过多次排查确定关键因子

在具体工作中，传统的人力资源管理也会针对流程进行分析，以查找问题的主要原因，并针对该因素进行优化以改善结果。但是由于缺乏科学的量化措施，传统的分析方法很容易被浮在问题表面上的各种次要因素所迷惑，难以准确找到问题的根本所在。如果具体问题中的自变量较多，流程复杂，采用传统的分析方法往往会迷失方向，最终导致作出错误的判断。精益六西格玛对数据的量化要求可以有效还原数据的真实性，使流程分析避开次要因素的干扰，挖掘出埋藏在迷雾深处的关键因子，保障流程分析的客观性和科学性。

以人力资源管理中经常开展的员工离职率分析为例。由于员工离职的原因较为复杂，并且显性原因和隐性原因相互交叉，主要原因和次要原因相互影响，离职率分析属于一个较为典型的复杂流程分析。传统人力资源管理对离职率的分析一般通过离职谈话或离职调查对员工离职原因进行分类（主要原因、次要原因），并通过对各类离职原因进行计数，统计离职原因的出现频率，以此来确定造成员工离职的关键因子，再进行风险评估后采取相应措施加以改善。但这样的分析由于缺乏定量数据的支撑，分析结果可能存在较大风险，有时甚至和真实原因完全相反。

以下是某单位针对员工离职倾向所作的一个调查：

目前本单位有15名员工存在离职倾向，目前排名第一、第二的主要离职原因分别是：

（1）目前收入与预期收入相比偏低。（被8人列为主要原因，占比53%；被3人列为次要原因）

（2）职业生涯发展不理想，晋升空间有限。（被3人列为主要原因，占比20%；被6人列为次要原因）

按传统人力资源管理方式分析，在可能离职原因排名顺序出来之后，首先要针对排名第一的能离职原因进行分析，是否本单位岗位收入水平低于市场上行业平均水平，是否需要进一步提高这些员工的收入水平。但是奇怪的是通过比较发现本单位的岗位收入水平已经普遍高于了市场上行业平均水平，为什么收入还会成为离职原因之首呢？通过重新设计问卷，请有离职倾向的员工对本人认为的各类离职原因根据影响程度从轻微到严重（取数值1到10）进行赋值，这一次统计的结果发生了有趣的变化：

（1）目前收入与预期收入相比偏低，赋值总和为48分。（被8人列为主要原因，赋值总和为37分；被3人列为次要原因，赋值总和为11分）

（2）职业生涯发展不理想，晋升空间有限，赋值总和为65分。（被3人列为主要原因，赋值总和为26分；被6人列为次要原因，赋值总和为39分）

为什么在这次调查中收入问题对离职的影响程度总得分数反而会明显低于晋升问题对离职的影响程度总得分数呢？通过进一步深入调查，了解到收入问题的实质是部分员工因为上层职位有限，长期缺乏岗位晋升，导致对收入不满。而一开始员工本人也认为自己的不满是来源于收入偏低，而通过对收入与晋升进行赋值，这才认识到其实自己不满的是单位设计的职业发展途径不畅。因此，解决问题的关键因子是晋升机制，改善的重点不是盲目提高岗位的收入待遇，而是根据不同岗位序列的特点，尽快建立和完善有效的员工成长晋升机

制。

2以系统分析为核心，将传统人力资源管理的单因素简单分析提升为精益六西格玛的综合性体系分析

传统人力资源管理在流程分析过程中，对自变量的定义、描述以及赋值等方面存在简单化、理想化的特点，对于复杂流程的分析往往流于片面化和表面化，而精益六西格玛通过建立标准的潜在失效模式与后果分析体系（简称FMEA：Failure Mode and Effects Analysis）,对造成结果的所有自变量从严重程度(S)、发生频度(O)、探测度(D)三个维度进行量化评价，以三者的乘积确定自变量的风险系数（简称RPN：risk priority number)，在以此确定流程中关键自变量的基础上，通过进一步分析以聚焦有效的改善方向与方法，并允许对改善结果进行客观比较和量化评估。

2.1深入调查，排除干扰，确保自变量具有较高的探测度（可信度）

由于人力资源管理的几乎所有流程都涉及到“人”这个最活跃、最不稳定的因素，因此在查找自变量时，必须综合分析，深入调查，尽最大可能排除干扰因素影响，力求聚焦最真实的关键影响因素，找准改善流程的正确方向。

仍以某单位对考勤管理中迟到、早退的分析为例。该单位通过考勤记录发现某员工今年以来几乎每月都有三次迟到记录，经与其谈话了解其迟到原因，该员工称将主要原因是为了小孩读书方便在学校旁边租房居住，由于租住地距厂区通勤车发车地较远且交通较为拥堵，导致每月总会发生几次迟到，并保证今后将提前搭乘公交车，尽量不再迟到。应该说该职工的解释合情合理，且保证今后会严格遵守纪律，

说明谈话也起到了警示效果。但是考虑到其迟到所具有的规律性不太符合逻辑（交通拥堵不可能正好每月造成三次迟到），于是决定作进一步调查。经核实，该员工租住地距通勤车发车地仅公交车五站路距离，且有三路公交车可直达，正常情况下乘车时间不超过15分钟，交通拥堵也是小概率事件，至此可初步判断该员工陈述的迟到原因不成立。通过进一步了解,该员工承认迟到的主要原因是本部门规定迟到四次记旷工一个，对迟到三次以下的，一般没有予以经济考核，所以主观上形成了“可以迟到三次”的惯性思维。至此，通过对自变量的排查，去除了表面上的自变量“租住地距通勤车发车地距离”，而确定了隐藏在表面之下的关键自变量“考勤管理与考核制度”，进而通过按迟到时间、迟到次数予以分级，针对不同的等级对考核金额进行量化，以提高经济考核的威慑力度来改善出勤正点率。

2.2结合数据中的附加信息，对自变量发生频度进行综合分析，以进一步确定关键因子

自变量的发生频度，在某种意义上可以等同于自变量对结果的影响程度,因此自变量的发生频度是衡量自变量是否关键因子的重要指标。但如果在对自变量发生频度进行分析时忽略了相关的附加信息，那么分析的效果和作用将大打折扣。因此，在流程分析的时候，必须结合相关的附加信息，对自变量的发生频度进行综合分析，进一步挖掘出隐藏在频度数据背后的的更多信息和深层次原因，从而找到解决问题的正确途径。

以下是某单位2013年员工离职统计表：

表1：

如果单纯从主要离职原因的发生频度分析，每个人的主要离职原因几乎都不完全相同，无法做进一步的分析判断。但是如果结合离职员工的年龄重新进行梳理，就会发现有新的信息呈现出来。

以下是按照年龄排序之后重新梳理的员工离职情况统计表：

表2：

在这次分析中，我们按照离职员工的年龄进行排序，对不同年龄段的员工离职原因进行分析：

（1）35岁以上离职员工有三例，占离职总人数比例为30%；28岁以下离职员工有七例，占离职总人数比例为70%。说明年轻员工、尤其是新入职员工的离职倾向更为明显。

（2）35岁以上离职员工中，因为收入原因离职的有一例（收入偏低，生活压力大），占比33%，因为家庭原因离职的有两例（父亲在老家患病，无人照顾；夫妻长期分居）占比67%。说明35岁以上员工对收入水平及能否照顾家庭的重视程度较高；

28岁以下离职员工中，因为自身不适应离职的有三例（不适应西昌人文环境；不习惯倒班工作太累；压力大），占比43%；因为他人不适应离职的有两例（女朋友不喜欢西昌，要求一起离开；离家太远，父母不放心自己），占比28.5%；因为职业发展原因离职的有两例（在本单位发展前途不乐观；通过亲戚在广东找到了更好的工作），占比28.5%。说明新入职员工对家庭、熟悉环境的依赖程度较高，在工作、环境基本适应之后转而对个人未来的职业发展前途重视程度较高。

针对上述信息做进一步背景调查，发现在七位28岁以下的离职员工，均出生于86年以后，均为独生子女且家庭经济条件较好。一方面离职员工本人适应新环境的能力和抗压能力较差，对未来的期望值较高，另一方面几乎没有家庭负担，而家庭也有意愿和能力在择业

上予以其更多的支持。而79年以前出生的三位离职员工，父母、子女上下两代人需要照顾，生活负担较重，一方面对收入水平较为重视，另一方面也需要有时间和精力照顾家庭。

通过结合年龄这一附加信息对员工离职原因的发生频度进行综合分析，一方面挖掘出更多的可供深入分析的信息内容，另一方面可以针对不同年龄段员工的需求和心理特点，从员工招聘开始，在人文关怀、心理辅导、薪酬与晋升机制设计等方面有的放矢的予以改善，有效降低员工离职率。

2.3综合多种影响因素深入分析，充分评估潜在风险，正确测量自变量的严重程度

在管理流程分析中，一个结果往往由多个因素相互作用而形成。有时候自变量本身并不是关键因子，但是当多个相关的次要自变量累加在一起，同时发生作用的时候，可能会突然对结果造成重大影响。因此在分析测量自变量的严重程度时，尤其需要对自变量之间的相互影响和叠加效应进行充分评估，反复排查，有效预防不良结果的发生。

某单位将员工发薪日期定为当月19日，遇节假日则将发薪日期顺延至下一工作日，发薪方式采取了较为快捷方便的网上工资代发，一年多以来一直按此操作，员工也普遍予以认可。2011年2月19日是周六，按照惯例，该单位将当月的发薪日期顺延至最近的工作日2月21日（周一）。周一上午，人力资源部门正在准备员工发薪的明细表，财务部门通知，由于当天银行的网上工资代发系统升级，周一不能将工资转卡到员工个人账户，预计第二天上午可正常操作，人力资源部门于是通知相关员工，本月发薪日期将后延一天至2月22日发放（周二）。周二上午，人力资源部门将发薪明细交财务部门，财

务部门在网上银行系统的实际操作中总是出现系统故障，无法完成正常的网上工资代发。紧急与银行联系，派遣技术人员处理系统故障，至当天下午五点仍未能恢复正常运行。下午五点二十分，部分下班员工到机关大楼聚集，酿成一起群体信访事件，在单位造成不良影响。

本例中的自变量“顺延发薪日期”在正常情况下严重程度的赋值应该是不高的，而且以往顺延发薪日期后的实际经验也证实了这一点，那究竟是什么原因导致这起事件一步步的走向恶化，并最终导致了严重后果呢？其实这正是一起次要因素叠加后带来放大效应的典型案例。首先，2011年2月份本身是一个较为特殊的时间段，2月3日是大年初一，2月14日是情人节，2月17日是大年十五。一年中有三个重要的节日出现在这个时间段，其中包括了春节这个中国人平均开销最大的节日。因此，在节日消费后员工的经济拮据状况超过了任何一个月份，对本月发薪的期待非常急迫；其次，人力资源部门和财务部门对银行网上工资代发系统升级可能会延误发薪的估计不足，在周一升级结束后没有立即进行网上工资代发的预操作，而是认为升级完成后一切就应该恢复正常，导致发薪日期在顺延两天后又一次延长，进一步激发了员工的不满情绪；第三，出现网上工资代发系统故障之后，在银行技术人员处理故障期间，人力资源部门和财务部门没有及时向员工进行必要的解释和道歉，沟通的缺失引发了员工的怀疑，进一步激化了员工情绪，导致最终发生群体信访事件的严重后果。如果该单位能够在当月发薪前充分评估上述自变量的综合影响与严重程度，完全可以采取提前一日发薪的方式，既可避免后面种种不可预知因素的影响，又可充分满足员工的现实需求，获得双赢的理想结果。

3运用精益六西格玛思想，从客户角度重新定义价值，聚焦于消除人力资源管理中的非增值环节

企业存在的基础，是客户的需求，没有客户的需求和认可，企业也失去了存在下去的意义。企业创造的价值，必须是客户所认可的价值，企业从采购、制造、供应到服务，一切与客户需求无关的非增值部分都是应该消除的对象，人力资源管理同样适用于这一定律。

3.1科学分析人力资源管理中缺乏效率的环节，如果不能去除，则必须加以改善

在生活中，我们常常看到的一个现象是“排队”：火车站售票厅里人群的排队，高速路出口前车辆的排队，超市推出特价商品开门前的排队……排队的情形比比皆是，无时无处不在。但是换在企业的管理中，如果也是常常出现排队的现象，那么这个企业的效率和执行力水平可能需要打上一个大大的问号了。人力资源管理中也有许多直接面对员工的具体环节，能否分析出其中的非增值部分加以去除或进行有效改善呢？

某大型企业综合部的日常工作之一是对员工的各种证明材料予以审核并盖章，职工办理收入证明，户口证明，住房公积金贷款甚至到驾校学车都需要综合部门审核盖章。目前该部关于盖章的管理流程是：根据需要盖章材料的内容，由业务所属科室主管人员初审后向科室领导汇报，科室领导审批同意后由业务主管人员填写用章申请表，请部长签字后交部内文书盖章，用章申请表留存在文书处备案。最近由于购买住房，职工上来办理各类证明的非常多，而具有审批权限的科室长有时因为开会或下现场不在部内，或者科室长审批后部长不在也无法签字，经常有大量员工因为等待盖章滞留在综合部，一方面员

工由于等待时间过长，认为浪费了时间，耽误自己办事，另一方面由于滞留人员较多，也干扰到综合部日常工作的开展。

针对此案例进行分析。首先部长的签字从管理流程上属于多余环节，仅仅具有形式上的象征意义，可以去除；其次，科室长的复审在专业管理方面实际意义不大，反而是对执行效率的影响较大，也可以去除。这样分析后，可以采取部长对文书授权，明确哪些类型材料的用章可以将审批权限下放给业务主管人员；科室长对业务主管人员授权，明确其可以直接审核限定范围内的用章材料。同时，在文书处建立用章台帐，由业务主管人员填写用章原因，日期及用章次数，文书核对无误后盖章。如果再考虑到一线员工到综合部办理上述手续路途远，办理流程不熟悉，完全可以直接将这些与员工密切相关的用章管理权限下放到下属二级单位综合室，进一步减少员工办事时间，提高管理效率。

3.2人力资源管理中的最大浪费是人的浪费，必须象控制生产成本一样控制人的浪费

人力资源管理的核心是人，由于人所具有的社会性、可塑性和不稳定性，使他独立区别于管理中的其他所有要素。自然要素、物质要素的浪费是可以明确定义和测量的，但是人的浪费应该如何准确探测与避免呢？通过对以下问题的分析可以找到有效的答案：（1）是否存在闲置的人。通过对机构设置，岗位职责的梳理，可以查找出躲藏在重叠岗位（职责）阴影中的闲置人员。

（2）是否有人在从事不增值的工作。不一定所有的工作都会产生增值，如果从事的工作在流程没有实际意义，则从事该工作的人存在浪费。