塑造企业文化的影响因素

塑造企业文化的影响因素

先有企业,还是先有企业文化?许多人肯定认为不言而喻：有了企业才会形成企业文化,正是企业在成功之后才总结自己的企业文化模式。其实,企业文化的萌芽已不自觉地植根于创办企业时的动机和观念中,’一些人谙熟企业文化是企业灵魂之功用,开创了在新办企业事先规划自己的企业文化模式而后成功推动企业初始启动的范例。因此企业文化的规划,有其重要性和迫切性。

塑造企业文化至少考虑如下影响因素：

——行业特征。企业主要属于哪个行业,那么该行业特征应反映在企业文化中。对制造业,强调“个人向上的资质”,即以个人为本,自我实现；对一般服务业,强调“对顾客的服务”；对传播媒业、金融业,强调“对社会的服务”。

——企业家特质。企业家对企业决定性作用无可否定,因此企业家特质、个人魅力、工作风格和经营哲学均对企业文化的形成具有重大影响。

——国内国际企业文化新潮。国内、国外知名企业均具有自己的文化模式,并形成十些流行概念。调查表明,使用较多的概念有和谐、诚实、努力、敬业、信用、服务、责任、奉献、创造力、安全、满意等。

——追求独特模式。企业文化最忌流于形式、趋于雷同。我国企业离不开“求实、创新、奉献、质量第一、用户至上”这些套话。在国有企业其企业文化大同小异背景下,应刻意追求自己特有的企业文化。

——长期形成。企业文化形成非短时之功,需要长时间潜移默化和渗透到心灵深处,才能成为企业员工的共同行为规范和共同意志。

企业文化一般由企业领袖倡导,以企业全体员工集体意识为基础,达到全企业的共识和认同,最终融合为全体企业人的默契、习惯和氛围。有时还须进行：洗脑(BrainWashing)”,强化企业文化的灌输教育。,在塑造企业文化过程中；还应注意企业内亚态文化的整合；导非正式组织,调动其积极性；并且与企业党政思想工作、营造“凝聚力工程”结合在一起。

塑造企业文化不是买花瓶，是投资！

很多企业都认识到了企业文化的重要性，这是一件好事。企业文化的作用这里不用具体谈，很多人都已经深刻认识到。但是，仍然有很多企业在塑造企业文化的过程中，并不能切实发挥企业文化的作用，只是把企业文化当作一种“面子工程”，办公室张贴张贴文化海报，走道里摆放摆放文化框，车间里悬挂一些“催人奋进”的口号，公司展厅里放上基本企业文化词典，结果是“多有人‘观赏’，而少有人问‘精’，更无人‘力行’”。这实际上是把塑造企业文化当作买花瓶，把企业文化当作一种花瓶，一种供来访客人观赏的花瓶，实质是在曲解企业文化。

众所周知，企业文化要协助企业助统一思想，规范员工的行为，增加员工的工作激情和信心，增强团队的凝聚力，提高员工的工作效率，为企业创造实实在在的价值，而不能当作一种供人参观的摆设。换句话说，企业文化要以效益为导向，必须为企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯的成本，更不是一掷千金后，却只换来个文字里的宏伟和宣传上的繁荣。

说到底，企业文化的建设是企业在战略层面的投资。既然是投资，就必须讲究相应的回报，就要努力让投资收益率最大化。而花瓶般的企业文化只能让企业获取最简单、最浅层次的投资回报，根本无缘更深层次的长期回报，实质是一种企业资源的巨大浪费。

所以，我们会看到这样的现象：许多企业的文化理念常年在变，而且每次变更都会从经济上带来一定程度上的直接损失，比如，重新制作企业文化手册或企业文化词典等等。当然，企业更大的损失在于，企业员工无法从心中感受到企业文化的作用，甚至不能真正感受到企业文化的存在。

当然，需要指明的是，我们在这里谈的企业文化是指积极向上的企业文化，而不是那种类似“朝令夕改”的消极企业文化。

而且，必须进一步指出的是，企业努力塑造企业文化固然是大势所趋，但是，对于我国大部分企业来说，其还根本没有到达需要大张旗鼓的来塑造企业文化的阶段。因为，企业文化需要长时间的沉淀，不是依靠某个人的主观意志，来一次“企业文化急行军”，就能在短期内快速形成的。

所以，对于我国当前的企业来说，应该通过积极的系统的引导来逐渐建立企业文化是一条较为符合客观实际的道路，而不是急于把企业文化弄得多么轰轰烈烈，或多么美丽壮观。例如，远卓品牌策划机构首次提出并广泛运用的“121模式”，其主张先通过“提炼”，再“内化”和“传播”，然后在企业经过一段时间的发展后，再结合企业实际状况进行“再提炼”，如此循环坚持，企业便能够在发展过程中真正建立起自己的企业文化。

总之，企业文化不是花瓶，企业不能用买花瓶的思想来塑造企业文化。企业家必须清醒的认识到，塑造企业文化根本上一种投资，必须用投资的心态来建设企业文化。不过，企业文化产生的效益，不单是指经济效益，还包括社会效益，这一点也丝毫不能忽视。因此，企业应该实事求是的，一步一个脚印的在企业的发展过程中，通过有意识的系统的引导来逐步建设自己富有特色的企业文化。

试论企业文化整合的内涵

企业文化管理是基于“以人为本”的理念，以人为管理的主体，通过对具有统一的理想信念、价值观念、行为规范和心理特性的企业群体意识的培养，和企业制度文化、物态文化的构建，形成最佳经营管理机制的一门新兴管理理论。一个企业能否有效实现企业文化管理，取决于该企业文化统一性对企业每个成员的影响程度。如果该企业文化对企业每个成员都具有强烈、深刻的正向影响和导向作用，使每个成员都能够普遍拥有和广泛接受企业的群体意识和制度文化，那么，这种企业文化就是一种强有力的文化，它必将对企业的发展产生强大的驱动力。相反，一个企业的文化意识混乱，多元性文化中难以找到实质性的一致，主亚文化相矛盾，个群意识相抵触，价值规范不统一，形式与实质相脱离，文化主张与文化实践相违背，则这个企业就会很难以发展。

一、理解企业文化整合

企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企业发展。也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，形成统一的文化主张和文化体系。

而从另一角度来看，一个成熟的企业系统不仅应有完善的组织结构，而且应有较为深厚的组织文化。文化渗透于我们整个企业系统中，它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。文化无处不在，既以微观的形式存在于较小的群体之中，又以宏观的形式浓缩于社会文化和民族文化之中，没有文化，我们便一事无成。我们对现代企业组织象征方面的研究是极为不够的，情感是维系组织最强有力的纽带，企业也是由文化维系的不可分割的组织，企业人的直觉、传统和信念是重要的选择基础，这些都与文化息息相关。企业文化整合，就是突出文化对企业系统整合的重要作用，使文化向企业系统的管理机构内渗透，向生产和经营行为中渗透，并向经济领域辐射其影响，形成一种具有强势的精神力量，既维系着企业组织，又影响着企业人的行为活动（本书不论述该整合作用）。所以，企业文化整合又是通过企业文化来对企业所有活动的整合过程。

企业文化整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。企业的文化与组织、技术、管理整合相比，是隐性的且根植于员工头脑中，实现其整合较困难。对企业文化整合可理解为对各种企业人群的文化观念系统在不同的层次、水平、层级的整理与结合，企业文化和企业生产经营方面的互相作用并形成一致的价值认同。摩尔根、泰勒以及其他人所主张的文化进化，是一种基于各种文化具体特点之上的渐进式分类法。而文化整合的概念，只是在研究不同复杂程度的文化时所使用的一种方法论，它不是关于进化的结论，而是对几种文化类型的整合，文化是在不断的整合中实现进化和变迁的。企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。戴尔和肯尼迪在他们著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性——是我们认为是终解决问题的办法”。劳伦斯?米勒在《美国的企业精神》一书中提出:“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度”。

企业文化整合有两种不同的情况：同一企业内部文化内容各要素的整合；同一时空中不同企业文化之间的整合。前一种的文化整合实际上是指当企业处于一般的平稳发展期时，占据主导地位的主流文化弥散、渗透到企业的各种亚文化中。当企业处于转型、变革等剧烈变迁期时，由于原有的主流文化受到挑战，各种外来文化、本企业传统文化、现代文化交织在一起，相互碰撞和冲突。这时的文化整合是不同文化之间的相互适应、协调，并在此基础上，通过选择、综合合适的文化成分，进行文化创新，形成新的主流文化。也就是说，企业文化整合分为企业内部文化内容（精神、制度、行为和物质的各层面及其之间）和要素（前面所分析的七大要素）之间的整合和企业（上下游企业、兼并与被兼并企业）之间文化的整合。企业文化整合过程，需要全体员工共同的参与，需要各分坚持宽容的精神，加强理解的意识，进行创造的活动。但在操作上，则要求企业文化建设者付出更多的劳动，承担更多的责任。这是由文化的实际状态决定的，同时也是企业发展对文化的更高要求。

“有序——无序——有序”是人类社会和文化变迁的一种模式。控制论认为，生物和人类社会内部系统是一个有序状态和无序状态不断更迭变化的过程，从而构成生命和人类社会的不断进化。企业的发展也是这样，有序的企业组织是统一、均衡、和谐、稳定的组织，而无序企业组织则相反。有序企业组织可分为低层次的有序和高层次的有序两类。企业的发展趋势总是由低层次的有序向高层次的有序过渡。在过渡时期，将会出现无序或半无序状态，必须通过整合才有可能顺利进入高层次的有序状态。企业文化整合就是实现一个企业从无序到有序的文化梳理过程。一个企业经过大规模的改革或创新活动之后，也必须经过整合，才能提升到更高的水平。只有经过整合的文化，才会具有顽强的生命力，才能抵制不良外来文化的冲击，才能长期保持自己的特色。通过整合，使企业和文化体系各部门关系和谐，达到健康发展的状态。

二、企业文化整合原则

企业文化的整合应当根据企业发展的具体情况，从实际出发，制定文化整合的目标和措施，运用多种方法，对企业文化内容和文化因素进行系统化整理，建立以价值观为核心的文化体系，引导员工端正文化心态、思想观念、价值取向和行为方式，从而形成企业的向心力和凝聚力。并通过文化整合，解决企业文化中的文化混乱、文化冲突和文化建设的盲目性和滞后问题，使企业文化获得良性发展。因此，我们在进行企业文化整合时，必须遵循正确的原则。

坚持文化宽容的原则。在文化整合中保持宽容精神是进行文化整合的前提。惟此，不同文化的人们之间才能相互尊重，才能相互对话、理解，达成共识并加以分享，从而实现可能的融合。不同文化间的宽容，需要企业人间相互尊重，在人格上实现平等。人们常以“领导、上司”来形容管理者，这表明管理者与员工双方在心理上处于不同态势：管理者处于高势，员工处于低势。管理者应避免由于这种心理态势而带来的不良影响。管理者与员工间的宽容，还需要提倡一种相对自由的民主的态度。与消极管理的思想相反，这种态度是让员工有自己思考、选择、判断的自由，但管理者应适时地给予指导，以确保员工选择、判断的正确性。加强理解意识，即要求管理者与员工间达成认同，追求平等的对话。这首先强调管理者与员工间在观念上要相互认同，从而才有可能在管理者与员工间的具体工作过程中进行合作，使相互关系达到和谐的境界。因此，还需要强调管理者与员工间的“合作”精神。理解的实现，还需要注重管理者与员工间情感上的沟通。因此，可以通过加强管理者与员工间非正式交往，使管理者与员工间实现内在体验的真实交流。在这种宽容精神的引导下，进行文化整合，才能够收到应有的整合效果。

坚持扬弃的原则。企业文化建设是一个漫长的过程，决不是一朝一夕的事情。每一个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，并形成了不同时期的特色文化。要认真调查研究企业变革与发展的历史和现状，认真分析比较企业传统文化与现代企业文化矛盾的焦点和特点，继承传统文化的精髓，抛弃其糟粕，注入现代先进文化的新鲜血液，铸就富于生命力、适应时代发展需要的企业文化。要对企业文化实态进行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企业文化的实质性内核，这些内核新的因子对企业发展起推动作用，还是起阻碍作用。或者哪些是起推动作用的文化因子，哪些是对企业发展起阻碍作用的因子，辨识清楚了这些，才能够进行整顿整理，弘扬其优异成分，引入新鲜的文化要素，抛弃其糟粕的部分，并对文化体系进行建设性地构筑。企业文化的整合要注意以民族传统文化为基础，民族文化是一个国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和。在企业文化整合时，要注意吸收以中华民族文化中的优异成分，保持民族文化精华在企业文化中运用和延伸，形成一种新型的、具有民族特色的、积极向上并符合企业发展的企业文化。

坚持共性与个性相结合的原则。哲学原理告诉我们，共性寓于个性之中，个性是共性的融入和延伸。在企业文化建设中，由于制度、文化传统等原因，我国企业普遍缺乏企业文化的个性建设，企业文化雷同的现象较为普遍，起码是在文化口号上的雷同，赶时髦，追潮流的现象比比皆是，而西方国家的企业则比较注重个性塑造，这也许是中西方文化背景的差别所致，同时也说明了我国企业文化发展的不成熟性。企业文化整合中要正确处理共性和个性的关系，既要充分发挥传统，体现企业的行业性质和经营形态，又要注重企业个性化设计和塑造，要在共性中突出个性。企业文化就是突出了企业的个性，即产品的文化个性、员工精神面貌个性、环境形象个性等方面找到自己的文化精神所在。在现代社会里，企业的生产设备、机器厂房可能没有什么差别，现代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其经营风格、价值取向、企业精神、管理理念等，不同的企业有不同的个性。同时，企业文化整合过程中对员工的要求也要体现共性和个性的关系，在工业经济与信息经济同时并存的时代，企业文化既强调员工对企业文化主张和价值观的共识，统一企业经营理念和企业目标，鼓励各尽其职，共创事业，又充分尊重员工的个性，提供适合其个性的工作岗位，让其充分施展聪明才智。系统整合了企业文化只有具有鲜明个性，才能够与竞争者形成差异，形成本企业的特色，充分发挥自身优势，才能被广大职工认同，才具有强大的生命力。

坚持借鉴与创新相结合的原则。世界是开放的，文明是可以共享的。企业是开放的，管理思想和管理科学是可以共享的。企业文化整合不仅要体现企业自身的特色，还要吸纳世界文明，借鉴西方企业管理文化中的科学内容，学习发达国家的先进经营管理经验；借鉴其他企业，尤其是国内外知名企业的文化精华，甚至是竞争对手优异经营思想，并加以吸收创新。所谓创新就是在发扬传统文化的积极成份，剔除和摒弃那些过时的理念、内容和方法的同时，根据实际情况和形势变化，形成与时俱进的企业经营理念，整合梳理出具有本企业特色的、既具有时代气息、又能够保持其核心价值观的历史继承性的企业文化。同仁堂制药的企业文化发展的历史，可以说是这种随着时代发展不断整合创新的，在借鉴和创新相结合方面的典型例证。

三、企业文化整合内容

企业文化的整合是企业在多层面上对本组织的文化进行梳理和同一化的过程，这一过程包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程，对内整合主要包括个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化的彼此和谐相容、四个层面（精神文化、制度文化、行为文化和物质文化）文化的贯穿一致、七个文化要素（企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典）的互动融合、母子（或分）公司的文化协调共荣；对外文化整合主要包括对所兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合和对其他优秀企业的文化因子的吸纳整合。文化是人之造物，但文化作为有着长期稳定性的意识形式，企业文化扎根于企业人的生存方式本身。从实践哲学的角度看，文化整合的过程是一个实践的过程。

个体意识与群体意识均一化。在心理学上，意识一般是指人们的自觉的心理活动，即人对客观现实的自觉反应。企业群体意识是一种组织意识，它是企业员工对企业目标的认定和实现目标所具有的信念和意识，以及对企业的情感和归属感。企业群体是一种人群结合，个体意识如何融入到群体意识中，需要一个整合的过程。群体意识是以共同价值观的认定和实现为核心内容，伴之以归属感等情感。企业群体意识是在平等互利、共同协商的基础上，各个企业人意识之间共同作用的结果，企业员工的群体意识是由不同层面的员工群体之间互动作用的结果。企业文化整合，试图将各个企业人的个体意识与企业群体意识融为一体，形成一种企业意识，构造一种核心价值观得到企业所有员工认可的群体意识。从实践来看，每一个新员工进入企业员工群体，都在自觉或不自觉地受到企业员工群体意识的整合。所谓自觉，就是企业人力资源部在接受新员工加盟时，有意识对新加盟者

进行企业文化培训，让其首先接受企业文化，也即企业的群体意识，新加盟者也就自觉地接受企业群体意识。所谓不自觉，就是新加盟者在加盟以后，受企业员工群体意识的潜移默化、耳濡目染，不自觉地接受了这些意识。这两个过程都可以说是一个群体意识对个体意识的整合过程，只不过前者带有引导性、自觉性整合；后者是无引导、不自觉整合。

主文化与亚文化相容整合。有意识地运用主文化去整合亚文化，使亚文化为主文化服务，这是企业文化有意识整合的重要内容和任务。在一个企业文化共同体中，非决策层、非管理层、普通员工之中总是孕育着一种自发的亚文化群体，企业的主文化对这类文化的宽容、容忍态度，吸收、同化程度，激励、开发程度，在很大的程度上就成了衡量企业文化开明程度、合理和完善程度、企业文化共同体的生命力和活力问题。主文化对亚文化的整合，不是对亚文化的排斥、改变、消灭，而是对亚文化发展方向的关注、对亚文化功能的引导和利用，防止亚文化成为影响企业发展的不健康文化。对亚文化发展方向的关注，主要是防止企业中出现派别文化、内耗文化、拆台文化，也包括吹捧文化、谗言文化、看风使舵文化、迎合文化、欺上瞒下文化等。因为这些亚文化的存在、发展和蔓延，甚至成为了企业文化中的主潮流，那将会不断侵蚀企业原来所倡导的主文化，最终将会腐蚀整个企业机体，致使企业走向灭亡。对亚文化功能的引导和利用，亚文化的存在是客观必然，我们一方面要防止亚文化朝着不健康的方向发展，另一方面就是要积极地去开发亚文化正向功能，在保持亚文化健康的前提下，利用健康的亚文化之积极向上功能，为主文化的补充和丰富，两者的相容整合，使得企业文化丰富多彩。

四个层面文化贯穿一致和七个文化要素互动融合。精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个层面文化整合，主要是强调精神文化的核心性，精神文化的确定和实质性内容，决定了其它三者的性质，精神文化的混乱，必然会导致其它三者的混乱。整合企业文化首先要梳理和整合精神层面的文化，然后再运用精神层面的文化取整合其它三个层面的文化，而不能够倒过来（在第四章已经进行了阐述，此处不赘述）。但是现实中，不少企业确实倒过来运作的，当然整合的效果是不理想的。企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典等七要素之间的互动融合，在适应企业经营环境的前提下，根据领导者风格，围绕核心价值观，建立文化网络，塑造英雄人物，编撰和传播企业文化故事，策划和设计企业礼仪和庆典活动，用生动的形式表现企业文化之实质，形成企业文化各要素之间的互动作用，使企业文化形成一个有机整体。企业环境是一个基本前提，领导风格直接影响到企业英雄人物、故事传说和礼仪庆典的风格，甚至影响到企业文化网络的形式，企业英雄人物、故事传说和礼仪庆典等一定要体现企业价值观和企业的主要精神与理念，文化网络是一种传播企业文化的管道，所以，这七个要素之间是互动融合的。

母（分）子公司文化协调共荣。首先，我们看看母公司与分公司之间的文化整合。母公司与分公司之间是一个独立的法人，属于一个企业，两者的文化，在很大的程度上类似于主文化与亚文化之间的关系，但是又不同于它们。如果母分公司与分公司在同一地域、或同属一个行业、或者分公司与母公司在一起，两者之间的文化没有什么差异，母分公司文化整合就是主文化与亚文化之间的整合。如果母公司与分公司之间不在同一地域，甚至不是一个行业，其文化整合就较为复杂，一方面要体现母公司文化主流，另一方面又要形成分公司独到的文化品位。这种文化整合是介于主亚文化整合模式和母子公司文化整合模式之间的一种文化整合模式。即在保持核心价值观一致的情况下，具体文化建设要结合分公司的具体情况，容许分公司有自己的文化个性和特色。其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出资兴办的具有独立法人的企业，以资本纽带将两个企业联系在一起，这是必定的事实。那么，文化有没有联系，我们多次深入这样的企业，发现各不相同，如果子公司是母公司的全资子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化对子公司的文化具有决定性影响（习惯上，我们也只把这样的母子关系成为母子公司的关系）。但是，这样的母子公司文

化关系，与总公司与分公司的文化关系在很大程度上存在着差异。总公司与分公司是一个公司，母子公司已经是两个公司，所以，企业文化的整合已经变成了一个公司对另一个公司的精神控制，这种控制是通过产权关系、影响董事会成员，来影响子公司文化的。

兼并中的企业文化整合。在企业兼并实践中，与企业兼并同步而来的往往是两种企业文化的碰撞与融合，这就存在着文化不兼容风险。每一个企业均有其企业文化，购并中的文化冲突是难以避免的。企业兼并不仅仅是两家企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。因此，文化整合常常是企业兼并成功与否的关键问题。90年代初，日本大公司进军好莱坞真可谓气势如虹，然而，仅仅半年就铩羽而归。究其原因，资金雄厚的日本人正是输在了文化整合上。企业办到了美国的环境里，日本人却没有融入美国文化中，最终只能撤出好莱坞。而海尔集团兼并青岛红星电器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已经写入了哈佛商学院的案例库。兼并不是“一签(字)了之”，而是一个过程。兼并后的文化整合就是其中的一个重要内容和环节。不同的企业有不同的文化。企业兼并，必然会引发两种不同文化的碰撞。在以优兼劣的案例中，优势企业经过长期激烈市场竞争的锻炼，一般都形成了具有自身特点的包括企业精神、经营理念、价值观念等内容的完整的优秀的企业文化，而劣势企业的企业文化一般则具有消极、滞后、零散的特点。如果兼并方能够自觉地用自己优秀的企业文化去战胜和消解被兼并方的消极的企业文化，将会使企业产生一种新的生机和活力，并带来可以预期的经济效益。反之，如果兼并方对自己优秀的企业文化不善利用，反而会被被兼并方的消极落后的企业文化所“同化”，那最终可能导致兼并的失败。当两个企业之间发生兼并时，不同企业文化的撞击很容易造成合并后的公司陷入一片混乱之中，进入一个“死亡循环”。因此，兼并企业与被兼并企业的之间的文化整合，具有特别重要的意义。

上下游企业文化的整合。这种企业文化的整合，具有相当大的难度。主要是指本企业比较成熟的企业文化，向上游影响并整合供应商的文化，向下游影响并整合经销商或客户的文化。在市场经济和买方经济情况下，向上游的文化整合的难度，要小于向下游厂商进行文化整合的难度。首先本企业的文化必须是一种强势的文化，对上游企业产生一种采购中的文化压力，对下游企业产生一种文化的感染力，当然，互换位置也成立。现实中已经有不少企业，在运用企业文化整合产业链，使得本企业在产业链中，具有核心文化地位。如有的企业对供应商和下游厂商进行文化培训，向上游让他们知道本企业对上游提供的产品和服务有什么要求，向下游让用户或经销商明白企业的文化是怎样渗透到企业的产品和服务中，并体现着企业文化精神。上下游企业文化的整合，更多地推动了一个行业文化的丰富和发展。

企业哲学模型，企业家文化与企业文化的转化器

企业家文化是不是企业文化，或者说企业文化是不是老板文化，这是一个很有争议性的话题。但有一点是无庸置疑的，就是所有的企业家都努力想将他个人文化转变成企业文化，而所有的企业文化也必然凝聚了企业家文化的精髓，这是辩证的，而且是企业文化一定要解决的问题。

根据经盛咨询的研究，企业家文化能否转变成企业文化，或者企业文化内涵真正有多少是企业家文化的代表，这取决于企业文化的核心，企业哲学。

1 什么是企业哲学

什么是企业哲学，我们认为，企业哲学是以企业家文化为主导的企业核心群体对于企业如何生存和发展的哲理性思维，它是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学，是企业对内外部的一种辨证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好，所以企业文化是个性化的，这就是其根本原因所在。

企业哲学是企业家文化与企业文化的转化器，是基于两个主要原因：一是企业哲学应该是一个群体的思维，而不是某一个企业家的思维，它可能包括了企业几任企业家文化的高度凝炼；二是企业哲学不只是停留在企业家阶层，也包括了企业核心团队的智慧。要深刻理解这个原因，就必须认真分析企业哲学与企业文化、企业家文化与企业文化之间的关系。

1.1 企业存在的三大命题，企业哲学结构

企业哲学与企业文化之间的关系，我们认为企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式（这其中包含了行为实施影响下的物化环境）；企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“为什么存在”“成为什么”“如何存在”。

第一层，即核心层是“企业为什么存在？”。问题是解决企业存在的价值，即“我是谁，who”的问题，就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者说意义。它是跟企业的发展阶段，企业家的精神密切相关的。这个结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚刚成立时，要更多地考虑企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要；随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。杜拉克认为，创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业？”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。

企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，即愿景的问题。一个公司的愿景（vision）是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。

企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即经营理念(motto)的问题，这一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。

企业哲学三大层次MVM

层次内涵名称包涵的内容

第一层企业存在的意义who 使命MISSION 为了谁（民族、股东、顾客、员工）而存在

第二层企业存在的目标what 愿景

VISION 什么是最重要的（产品、技术、人才、市场份额、顾客满意）

第三层企业如何生存how 核心理念MOTTO 对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的价值观

2 企业哲学的形成

根据我们的研究，企业哲学在其形成与发展过程中与企业家文化联系非常密切，同时企业家文化在企业哲学中的地位与企业的发展规模存在着密切的关联关系。根据企业规模大小和企业家文化在企业哲学中所占位置两个维度划分，企业哲学的形成一般分为四个阶段。

第一个阶段是企业哲学幼稚期。此时的企业哲学正处于发展的初期，企业规模较小，企业家对企业的影响是决定性的，而且反映企业家文化的途径一般比较直接，企业家文化在本阶段是最强势的，因此企业家文化在企业哲学所占的比例几乎是百分之百。在这个阶段企业文化的基本特征就是企业主要甚至是所有管理决策及行为基本上都是老板行为，其它成员由于相对很少，或者很弱势，所以也绝大部分围绕企业家意志办事，一言堂是这个阶段企业哲学的象征，企业哲学还没有真正形成。中国现在的企业基本上都停留在这个阶段，企业家文化的不成熟、企业管理水平较低、授权不充分、产权制度不完善都影响了企业哲学的进一步发展。因此老板文化就是企业文化在中国企业界具有很强的代表性。

第二个阶段是企业哲学发展期。这个阶段随着企业规模的扩大，企业核心团队不断融入新的团队成员，他们的加入对企业家文化带来新的内容和冲击，通常伴随而来的是由于企业规模增大而带来管理难度的大幅增加，企业家文化在管理过程中会受到挑战或质疑，但因为长期的文化惯性，企业家文化的强势依然持续，所以企业家文化在企业哲学所占的比例仍然古50%以上，也就是绝对的优势。这个阶段的典型代表是华为，据说有一次华为高层正在讨论人事问题，说到其中某个人的任职问题时，任正非恰好路过，就走进去说此人不能胜任这个岗位，此时身兼华为总裁的孙亚芳就说：“老板，你不了解某某人，他是能够胜任这个岗位的”。作为公司第一把手的任正非也就没有说什么，结果此人以后为华为升迁为副总裁。从这个事例可以知道，象华为这样规模的企业，企业家对于公司的管理已经需要通过团队合作的形式实现，企业家文化可以通过企业家在核心团队的影响力渗透出来，但却无法全部体现，因为企业哲学的内涵已经融入了其它公司领导的哲学理念了。但任正非对华为文化的影响是决定性的，我们相信通用的韦尔奇在任职期间，他突然的辞职并不会对公司有太大的影响，尽管他对通用的企业文化也是起到决定性的影响，而通用董事会不需太长时间就可以确定新的最佳人选来代替他的位置，最多是在报纸上多了一些新闻而已。但假设华为如果有一天任正非突然辞职，相信基本上所有的人都不会相信这是真的，因为没有任正非的华为到底会怎么样？这不仅仅是我们所想知道的，也是任正非本人想知道的！

第三个阶段是企业哲学反思期。此时的企业家文化往往有两种主要的情况，一种是企业家对自身文化的自觉性反思，他们会思考如何在新的不确定性环境下提高自己适应公司战略发展的需要，而这强迫要求他们对自己的文化做出变革，对公司战略重新进行审视，因此企业家文化在企业哲学所占的比例处于低谷。一般企业中会出现例如职业经理人等空降兵，或者咨询公司的介入，在某种程度上会在局部改变企业哲学。第二种是由于外部市场的变化，公司战略属发生重大变化，公司主要高层变化而导致了企业家文化的变革，这时的企业哲学可能会出现低谷的状态。

这个阶段的典型案例应该当数目前的联想集团，当年柳传志在选择接班人时，思想的接班人是当选人的第一必备要素，但在公司战略和外部环境发生重大变化时，就算是柳传志本人的经营哲学也受到了质疑，而杨元庆及敦为在业绩下滑的背景下更加成为文化批判的焦点，可以说，现阶段的联想集团文化正受到企业哲学的严峻考验，能否重新确实企业哲学已经成为联想文化和重塑的核心。

第四个阶段是企业哲学稳定期。这时经过外来文化或者自省之后的企业家文化融入了团队和外来文化的洗礼，开放性的文化氛围使得企业家文化逐渐成为企业核心团队文化的综合体，企业家文化在企业哲学所占比例又上升到一半以上的水平，具体比例根据不同企业体制及企业规模不同而不同，另外这还取决于企业家的心胸。

中国目前绝大部分企业的企业哲学还没有一家是处于这个阶段，它并不是十几年企业发展时间就可以轻意达到的状态，更加不用说中国企业家们几乎没有人愿意为此而放弃自己在企业的权力与地位，当然，这和现在中国企业两大主体，民营企业和国有企业的产权制度不成熟有关，更加与职业经理人市场的不成熟有关。

应该强调的是，这四个阶段是周期性轮转的，它伴随企业的发展会出现周而复始的循环，但一般第一个阶段的重复率会比较低，除非出现重要的文化变革例外。就象在IT界久负盛名的惠普公司，在经过长期文化的沉淀后，面对新的市场环境，旧的惠普文化需要重新变革，而此时的惠普企业哲学在新的领导人上任之后，就要重新确实企业哲学的内涵，这也使得惠普哲学在相当长一段时间内面临企业哲学的修复，这就是企业哲学的反思期了。

图1：

3 企业哲学的类型

除企业家文化外，企业哲学的形成还将受到外在环境和员工行为两方面因素的影响，根据这三大因素影响的程度不同，由此划分出不同类型的企业哲学。

图2：企业哲学形成模型图

企业家文化

外在环境

员工行为

3.1 企业家型的企业哲学

这种类型的企业哲学，一般是处于企业哲学的发展初期，它是以企业家文化影响为主的企业哲学，主要以企业家文化决定企业哲学的内容。其企业文化的表现形式为：老板文化、独断性强。老板事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。企业代表类型：初创型的中小型企业。

图3：企业家型企业哲学

企业家文化

外在环境

员工行为

3.2 环境型的企业哲学

在对企业哲学起重要影响因素中，外在环境是除企业家文化的第二大关键性因素，在这种类型中，企业对于内外部矛盾的解决方式主要取决于外在环境的变化，因为企业家文化在其重要的决策及其它管理行为中，也不能改变环境对于公司发展的决定性影响。其企业文化的表现形式为：变化式的企业文化、依赖性强。企业代表类型：受泡沫经济影响后的IT行业企业。特点：人员流动性大，知识技术更新速度决定企业成败的企业文化模式。

图4：依赖型企业哲学

企业家文化

外在环境

员工行为

3.3 团队型的企业哲学

在许多成熟的中，企业的重大决策及管理行为基本上都必需经过核心团队的讨论才能通过，而团队的决策效率及水平，取决于他们对新知识的学习能力上，企业家文化必须通过集体决策及团队执行才可能成功。以员工行为影响为主的企业哲学，主要员工的自我学习、协作为主影响企业哲学的主流。其企业文化的表现形式为：协作式的企业文化、沟通渠道畅通。强调学习型组织的建设，团队凝聚力较强。企业代表类型：稳步发展型的大中型企业。

图5：团队型企业哲学

企业家文化

员工行为外在环境

通过分析了解以上三种不同的企业哲学模式，可以看出企业哲学、企业家文化和企业文化之间的关系。企业哲学是企业文化内外张力的核心基因，围绕企业哲学建立企业文化的手段更易于把握企业文化建设的重点：通过核心理念的具体阐述与表达；通过规章制度管理体系的规范与落实；通过VI 系统的导入与传播……这些企业文化建设工程的方式方法如果不是建立在以企业哲学为核心的基础

之上，可能会造成企业为了文化而文化，步入形而上学的误区。从另一角度来看，企业哲学好比是人内心深处的潜在世界观思维，企业文化则好比是由人内心世界观思维决定和反映出来的气质与言行，企业的组织规模与机构即是人的身体各部分机能构造，企业的经济利润即是人体追求自我价值与解决生存需要的目的与方法。

4 企业哲学应用之案例

案例一：很多人觉得，企业文化的产生完全是由企业的最高领导者决定的。他决定的基础是由于在企业创立的开始，就通过自己的价值观影响和决定了企业的价值观、管理风格、行为规范和文化的价值取向。因此有人认为企业文化其实就是“老板文化”。

我们认为企业家文化影响企业文化是有阶段性发展规律的。在企业的初创时期，企业家文化的确在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的地位，具有强势的引导和决定性作用。但随着企业规模的不断扩大，企业高级人才的陆续引进也必然带来了对以企业家文化为主的“原味”企业文化的冲击与挑战。企业家文化的影响作用在企业文化形成过程中开始逐渐减弱，甚至有的企业里可以说是企业家本身在刻意减弱这种对于企业文化的控制性作用，但无论什么时候，企业家文化在企业文化的重要性平均还是占有一半以上。

具体分析为，创业期企业家是企业文化的主要缔造者,其哲学决定了企业文化的成型与培育。高速发展期企业家更是强势主导企业文化的发展,而在企业步伐放慢、停滞甚至遭受失败挫折的时候，企业家以及企业会进入一个反思期。这个时期企业家会反思是否应该改变个人决策的领导风格，并逐渐走向民主与开放，这是企业家对企业文化影响的弱势期，并因此使企业文化走向一个稳定期，即在企业家哲学的基础上，融入更为集体的智慧。

一个企业的基业长青，不能仅仅单靠企业家个人的能量，他只是起到领导者应为的主导作用，并基于权力或者产权的控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化，成为指导企业运行的基本原则。

因此，我们既要看到企业文化缔造发展中企业家所起的作用，也要看到其价值观是必须在实践中得到员工接受认可并能够指导企业取得成功。

案例二：当一个企业更换领导人的时候，企业文化也就适当地改变了，有可能出现后者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向与前者是完全相反的情况。

A企业是一个集团公司的子公司，A公司换过两任老总，前者跟后者是完全不一样的，前者倾向人性化管理，后者是倾向严厉制度管理，每事必要考核追究。那么在员工心目中，就会因为领导风格不同而逐渐形成了不同的文化，或者说文化方向发生了偏向，那么又回到这种现状：一个企业的企业文化可能随着组织的变革，引进了另一个最高领导者，从而导致了新的制度、行为规范、领导风格的产生，那么企业文化就会产生变异。

这个观点分析讲的是企业家更换会不会全部更改企业文化，我们认一个企业文化本身建立并不是短期的，它随着企业的发展而缓慢的形成，它的形成本身就凝聚了领导者的文化和组织的文化，它是优于领导者的文化，同时形成了集体式的统一价值观，所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上，得以创新；企业文化具有沉淀作用，领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。

案例中的内容是属于企业文化表面层次的内容，根据斯恩的企业文化基本假设理论，企业文化是从基本假设、价值观、行为人为饰物三大层次进行由深到浅的划分。不能将领导个人的领导艺术、个性差异作为一个企业文化改变的依据。企业文化是有沉淀的，每一个领导者在任的时候，他所带给企业文化的影响，不仅仅是他个人。在他管理过程中，在潜移默化之中，公司员工会对于他们能够认同的、对于实际工作能起积极作用的文化进行学习和规范，这样就形成了文化的沉淀。当下一任领导上任之后，他无非对于前任影响的企业文化有三种态度：第一种是承认，第二种是部分认同，第一种是推翻重来。那么他要改变的是对于企业发展不利的文化影响因素，如果说是对企业发展有

利的，已经为员工所承认的东西，他为什么要推翻重来呢？如果企业文化只是属于领导人，那在企业发展过程中有可能换数十个领导人，那是否这个企业就存在数十个企业文化呢？显然不是，领导人对企业文化有影响，但企业文化并非只属于领导人。企业文化传承的关键之处就在于领导人应当是在吸收继承企业传统的优秀文化的基础上再进行创新，除非其接手时企业文化已经成为劣势文化，严重影响了企业的发展，否则全盘推翻重起炉灶将使企业一撅不振。就象高露洁一样，在被收购后，由于收购方无法理解高露洁核心价值观的精髓而盲目变革，违反原有价值观从事，甚至导致供应商的集体反抗，从而使高露洁从此远远落后于竞争对手宝洁公司，再也无力追上。

案例三：一个企业的企业文化既然由一个企业的高层领导者的领导文化制定和约束的，那么当企业发展下去，规模扩展之后，企业组织层次的扩张，有可能形成了中层管理文化、或者是团体组织的组织文化，这种文化可能优于目前的企业文化，那么就这个变化概念来说，企业文化不是逐步的弱化和取代了吗？

我们认为文化与战略是一个企业持续发展基业长青之本，文化决定战略的基本假设，而战略又决定了公司发展方向，这是第一个层面的问题，而规模扩展、组织结构变革等等问题都是第二个层面的资源配置的问题。当公司规模扩张，组织结构变革的时候，拥有优秀企业文化的公司必然要在其核心价值观的统一之下进行上述活动，否则，企业将面临无法形成凝聚力和向心力的困境。企业文化分为主流文化与亚文化，部门文化（职能层文化）隶属于主流文化之中，其将受到主流文化的高度控制；而亚文化则是在统一核心价值观的基础上的更为独立的子文化系统。如果一个企业因为部门文化或者亚文化的发展而弱化主流文化，那么这家企业也已经走到四分五裂的地步了。企业文化它实际上是一个不断完善和提升的特殊文化，它具有阶段性，随着企业的壮大发展，它只会不断地完善，创新，但创新改变的基础是不会变的，变的是外延，内在的本质还是由初始文化决定的。

由此可以知道，企业家文化能否转变成企业文化的关键在于企业哲学，而企业哲学是一个企业所有核心团队的基本假设，如果企业家文化不能很好地解决企业核心团队对于生存和发展的基本解决思维，那企业哲学就会一直处于散漫的状态，而企业文化也就只能停留在老板文化的阶段了。

中国企业文化测评若干问题探究

随着中国企业文化建设的不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经普遍获得中国企业的认同，并且逐步在实践中开展不同程度的尝试。人们已经不再停留于文本式、口号化的文化形态，不再停留于纯粹思想政治工作层面的文化形态，不再停留于CI导入的文化形态，而是期望能够建立一套能够支持公司战略的管理文化体系。于是，如何相对准确地评估当前企业的文化现状，把握员工的主流价值观，评估企业文化战略建设目标与当前企业文化状态之间的差距，是企业文化战略建设的第一步。只有我们有效地把握了企业文化建设目标与现状之间的差距，我们才能够准确对企业文化进行定位，才能对企业文化建设进行战略规划，所以企业文化建设问题的焦点便集中在如何建立有指导性意义的企业文化评估框架，这个企业文化评估体系我们称之为企业文化测评体系。

企业文化测评体系在管理学上是一个很新的课题，当前世界上没有一个相对比较成熟的理论或管理实践对这方面有所研究，因此可以给我们借鉴的内容非常少，根据我们的研究与实践，企业文化测评体系在理论研究上可以借鉴人力资源测评体系的方法与体系，但在实践应用上却基本属于空白。经过多年的研究与实践，我们认为目前中国的企业文化测评体系面临着两个主要问题。

第一是定性测评与定量测评之间的矛盾。根据西方管理学的基本原理，人的行为是可以被分析

并进行定量分析的，因此西方管理理论认为企业文化可以进行定量分析。但大部分的企业文化建设工作者都会感受到这样的事实，在以感性思维为主导的企业文化建设中单纯采用定量测量的方式将使文化本身以及文化的实践变得索然无味，而且确实难以全面地揭示文化应然的面貌，因为企业文化并不是仅仅是管理技术的问题，它更多是涉及管理哲学的问题。对于管理技术我们认为是可以用定量的方式进行分析与应用，但对于管理哲学我们却很难用定量的分析工具进行分解，毕竟管理最大的难度在于人的关系是很复杂与微妙的。简单而言，管理绝对不是一加一等于二这样的简单数学关系，由于人的因素，有时一加一就不等于二了。这样的矛盾我们可以称之为企业文化定性研究与定量研究的矛盾。

第二是如果我们采用定量分析的方法，如何确定它的设计原理以及分解测评指标。应用定量分析方法，最重要的问题就是如何将企业文化分解成不同方面的内容，即是我们经常说的维度，因为不同的分析维度所产生的分析结论是不一样的。在不同的分析维度体系下，不同的维度如何分析成不同的关键问题，也会产生不同的结论。因此不同的切入点影响着最终不同的应用方向。这样的矛盾我们可以称之为企业文化定量指标设计的矛盾。

对于第一个矛盾，我们认为，鉴于企业文化的复杂性，完全依赖于某个方面的测评不能够得到较客观的分析结论。特别是近段时间，有许多人认为定量测评可以准确分析出企业文化的现状，我们认为试图通过完全定量的办法来界定企业自身的更接近的文化真相并不可行。从文化学、人类学或社会学的研究角度，纯粹的文化普遍主义者（对被研究的文化领域大多只有知识而无丰富经验，试图寻求“过硬的”数据来验证假设）或者纯粹的文化相对主义者（对研究的文化领域大多只有丰富经验寻求基于非定量的“软”资料的答案）都不是最佳的文化研究之道。正如对于“幸福”的感觉，你是很难通过绝对的量化指标来测量的，因为它更多是人的一种主观感受。企业文化也是一样，它是企业员工的一种精神上的集中反映，是一种感受，仅仅用定量分析法得到的结论往往和现实有较大的差距。因此集两者研究所长，结合企业实际情况，综合得到的结论将是最接近企业的文化真相。

对于第二个矛盾，我们认为在应用企业文化测评的定量研究过程中，应该根据当时的文化建设的需要确定具体的切入点来进行测量。目前对企业文化现状进行测量的方法技术大致有如下几种：基于组织氛围的企业文化测评、基于文化四层面结构的企业文化测评、基于员工满意度的企业文化测评、基于价值观取向的企业文化测评、基于企业文化类型的企业文化测评、基于企业文化现状的企业文化测评、还有基于领导风格或员工士气的企业文化测评等等。其中这些方法各自的设计方法、深浅程度又不一。居多采用问卷调查方法，从面上情况进行摸底；而从国外传入的方法则通常采用量表的方法，确定关键维度进行分解及设计量表。

根据经盛管理咨询从事的诸多企业文化咨询实务经验，我们认为企业文化诊断评估应当以“定性+定量”的综合研究方法进行；同时在企业文化定量研究中，较能贴近企业实际的是“文化现状定位+价值观取向”的量表测量方法。企业文化诊断要解决的主要问题并不仅仅是对于文化现状的评估，更重要的是应当将这样的现状置于未来发展需要的前提下进行审视比对，通过未来与现状的对比找出文化的差距或者优劣性分析，从而确定支撑管理变革的文化创新方案。在这里我们强调文化表象的背后是理念，是价值观，如果仅仅通过由外及内由表及里的分解方法，而不真正从价值观取向来获取结论，那么测量始终难以形成有效的结论。

在企业文化建设工作中，我们应当不断明确的一点是：陷入定性与定量分析的矛盾之中的做法，对于中国企业文化的管理实践毫无意义。同时，对于中国企业真正有价值的作为应当定位在“应用

型企业文化”，而非研究型企业文化。只有抛开学究式的文化态度，坚定走应用式的道路，中国企业文化管理咨询实践才能越走越远。

论企业文化的核心

企业以销售利润为生存的根本，销售利润靠人来实现，而要实现人的创造力，靠的就是企业的文化。有文化就有利润，有利润就有企业的长治久安，就有企业的发展动力。因此，打造一个好的企业文化就是成就一个非凡的企业管理者最核心的任务。

好的企业文化应该以“人”为核心的贯穿力，通过对人的价值认同去实现企业的高速发展，中国有句俗话叫“一人兴邦”，意思是说一个人的智慧可以改变一个国家的命运，那么一个人的智慧就自然可以改变一个企业的命运了。

那怎样才能实现人才的一人兴邦呢？问题的最核心就是建立起适合人才成长的机制，让人才为未来的人才不断的创造平台，不断的扩张企业的版图。因此，就要建立一种全人才的方位机制。放弃那种：“适合企业的人才，才是最好的人才。”的小思路。用包容的心去创造一个：“只要是人才就适合企业”的新的文化机制。不怕你强，就怕你不强，其实从《三国演义》的故事中我们就可以得到启发，人才的集中构建了魏国的强大，也打造了蜀国的繁盛，从总体而言，两者的人才战略塑造了两国的鼎盛与繁荣，可见人才对于企业的重要性。而引进了人才之后的合理化考核，以及以身作则的表率作用，以及当权者把握局面的度的手法处理上，就可以看出两家的不同命运。

曹操深知人才的重要性，在制订人才战略的时候，当刘备来投靠曹操的时候，曹操深知刘备绝对会成为今后的大祸患，可是为了不影响整个人才战略的实行，使外界产生魏国不容才的大局上，曹操乾纲独断，制订了留下刘备的人才战略指导思路，其气魄与气势就可见一般。在推行人才制度的时候，选材用人，使管理的思想发挥到几乎及至，成就了魏国的千秋大业，也就实现了曹操从一个逃犯到一个皇帝的人生命运的转变。

而同为用人，刘备也采取了包容的心态，但是刘备用人以稳为主，以情谊取人，制人，经不起挫折与改变，经高人指点之后知道天下有卧龙，礼贤下士对人才的关怀无不进入及至，以情待人使人才充分得到尊重，但是在号称：“卧龙凤雏”之一的庞统去接洽刘备谋求发展的时刻，刘备却以其貌不扬而疏远庞统，与曹操对庞统的大度而言，实在是难有所比，仅此一点即可以看出两人用人的核心人才观不同，刘备求才的包容是做出来的，而曹操聚集天下英豪成就魏国是气魄与胆识，是发自内心的。

当得知庞统的计谋算计了自己之后，曹操并没有对庞统进行指责，相反的检讨自己的错，对火烧赤壁的事件坦然面对，以笑来面对失败，饱经挫折终于再起。

而刘备的人才战略制订是虚伪的求才，由于在制订人才战略中的情感色彩加深太浓，所以，导致关羽死后，自己的境地处于两难，不但没有为关羽报仇，相反的损失了蜀国的整个国家战略，国家兵力，以及爱将张飞，自己也被这样的人才构架所导致的挫折，忧郁死于蜀都，终没有成就其帝王梦。

从两点可以看出慷慨用人的人，得到的将是人才的追捧，人才的服从，而委琐的用人，只会导

致局面的控制失常，当这种机制一旦扎根将直接导致企业的衰弱，最危急时甚至会给企业带来致命的打击。

国家是大纲，企业是载体，试想一下，在一个企业中，如果一部分人明知道企业出现了某种问题或者可以在哪个地方帮企业控制成本，而犹豫于形势不去管，不去理睬，而另一部分人不知道企业的问题，而管着企业，理着企业并将错误不断的延误下去，那企业的得失在哪里，企业付出的薪酬在哪里得到回报与补偿呢？对于知道问题的人，没有将问题告诉企业，缺乏员工的本分，企业付出的酬劳没有起到任何的作用，而对于不知道问题的人，由于不知道问题在哪，而完全没有忧患意识，拿着高薪，却将企业引向衰亡的尽头，企业付出的酬劳、权利都获得了。而他们对企业的责任，又去哪里了呢？而造成这一切问题的核心原因是什么呢？社会强调的是逆向思维，用倒推的方法去解决问题，既然明知道有问题，解决问题就只有靠自己。

因此，要建立企业的核心文化，首先要做到的是大胆用人、选拔贤才、用公平的制度去给人才以机会，以人才的实力展现出企业最核心的魅力，使企业充满生机与底蕴。在获得了人才之后，如何的去管理人才靠的就是制度的公平化，而不是情感化。对企业而言，要将人才的本才、口才、辩才、德才、量才、度才进行全方位的考核，并作出公正的评估，择岗而适。在企业中要获得更多的人才就必须做到公平化就必须制定“门户开放的总裁面对面”建议制度（包括思想建议，人才建议，将人权放在员工的手里，使员工的命运与企业的命运挂钩，将责任进行到底）与“责任到人”的责任制度。建立起这样的文化，就可以创造企业的顶级核心文化。

将核心文化推广到市场，就可以成为全国人才追捧的对象，而人才追捧的对象，就必然成为市场销售的导向，这样的企业就不再以利润为支撑，而是靠人才去谋发展，利润已经不再是企业考虑的问题，因为源源不断的利润，已经使企业的成长达到一个鼎盛的繁荣。

企业战略要与企业文化形成合力

战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。

但是，用什么来引领企业战略的制定呢？

先有战略还是先有文化？

这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来了很多困惑。比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。

企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有

了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：

一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。

另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。

因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。

如果我们仔细研究一下麦肯锡提出的7S战略模型，不难发现其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型，以企业文化为核心(企业文化的核心是企业的共同价值观)，各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航

什么样的企业文化能够引领战略？

要理解战略与文化的关系，首先要回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问题的形式本身就是一种哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观，这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好，这也是为什么企业文化是个性化的根本原因所在。

并不是所有的企业文化都能够创造财富。有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：(1)企业尚未形成主导型文化氛围；(2)企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。

可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。

如何以企业文化引领企业战略？

1.构筑共同愿景

战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。

愿景告诉人们“我们(企业)将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项修炼和学习型组织建设的核心要素之一。

2.塑造核心价值观

价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要？”“什么事很重要？”“我们信奉什么？”“我们该怎样行动？”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。企业核心价值观是企业文化的灵魂(企业价值观有四个层次：核心价值观--长远的、有差异的；目标价值观--要有但目前没有的；基本价值观--最低标准，公司间无差异；附属价值观--自然形成的)，也是与其他企业的本质区别。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。

战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。

塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。

一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、舆论引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。

3.践行企业文化

经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。

①领导团队身体力行

价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。

②让价值观体现在工作绩效上

任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。

③清除变革途中的障碍

无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。

可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。。

总之，先有鸡(文化)也好，先有蛋(战略)也好，成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。

企业文化建设应把握的问题

（一）员工的认同感。企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪儿入手，重点在哪里，所以也导致了把企业文化建设与ＣＩＳ混为一谈。企业文化建设的关键在于要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。

（二）员工的培训。企业的发展，根本的因素是人。一个企业若想紧跟时代发展的步伐，适应不断变化的环境，在无情的市场竞争中发展壮大，唯有建立起学习的文化环境，树立良好的学习氛围，根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，提高员工的知识和技能，采取有效措施吸引员工，留住员工，培养和开发员工的综合素质，从而提升企业的整体竞争力，方能得以实现。

（三）建立适当的激励机制。企业实行激励机制的最根本目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。只有在适当的激励机制作用下，才能实现“人尽其用”的有效状态。

（四）增强凝聚力。企业要发挥效率，就需要消除管理层与员工的沟通障碍，充分发挥员工的创造性和积极性，才能增强凝聚力和创造力。

（五）加强领导队伍建设。企业领导者作为企业的大脑和中枢神经，肩负着建设企业文化，保证企业生存和发展的重任。因此，提高领导者的管理水平，建设适合企业发展的企业文化，才能促进企业的进一步发展。

企业文化战略导向关键在于战略与文化形成合力

战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。

但是，用什么来引领企业战略的制定呢？

先有战略还是先有文化？

这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来了很多困惑。比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。

企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：

一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。