(完整版)新版三体系-管理目标指标考核及分解QES
三体系管理目标分解目标分解表
办公室目标完成情况统计
市场部目标完成情况统计
财务部目标完成情况统计
资产管理部目前完成情况统计
技术部目标完成情况统计
公司目标分解表
制表：
2018年度办公室目标完成情况统计
考核人：
2019年度办公室目标完成情况统计
考核人：
2019年度市场部目标完成情况统计台帐
考核人：范亚敏审核：主海文2019.1.10
2019年度市场部目标完成情况统计台帐
考核人：范亚敏审核：主海文2019.4.10
2019年度资产管理部目标完成情况统计台帐
考核人：
2019年度资产管理部目标完成情况统计台帐
考核人
2018年度技术部目标完成情况统计台帐
考核人：
2019年度技术部目标完成情况统计台帐
考核人：
2018年度财务部目标完成情况统计台帐
考核人：
质量目标分解及考核管理办法
质量目标分解及考核管理办法 1．目的 为进一步做好公司质量管理体系的运行工作，加强过程质量控制、确保产品质量及质量管理体系中所确定的各项质量目标的实现，对质量目标进行分解和考核，作为对质量管理体系业绩的测量。 2．范围 适用于本公司质量目标、各部门质量目标的分解和考核。 3．职责 3.1管理者代表负责组织制定各部门的质量目标，报总经理审批。 3.2各部门负责统计目标的完成情况，上报管理者代表。 3.3质安部负责人协助管理者代表实施考核。 3.4本办法原则上每4年修订一次；根据每次考核目标的实现情况，由管理者代表提出适时修改意见。 4．工作程序 4.1根据公司质量方针目标批准令中公司质量目标的规定，即： ?单位工程安装质量合格率100%； ?安装工程焊接一次合格率≥96%； ?顾客总满意度≥95%； ?投诉率≤2%。 将以上相关目标分解到各职能管理部门，具体如下： 4.1.1综合办 1.及时收集发放各类文件、资料，做好文件的立卷归挡工作，合格率达95%
以上； 2.及时收集国家及有关管理部门的法律法规，更新文件，更新率达90%以上； 3.做好各项记录明细表，准确率达95%以上； 4．每年根据岗位及工作需求制定公司年度培训计划，培训计划完成率达95%以上，有效率100%； 5.每年对特种作业人员进行培训，坚持持证上岗，员工上岗培训率100%，4.1.2经营部 1.合同执行率100%； 2.合同会签和评审率100%； 3.顾客满意度达95%以上； 4.顾客投诉率小于2%。 4.1.3工程部 1.严格审批施工技术方案，对其可行性负责，从技术上保证100%合格；在施工过程中，严格按规范进行施工、检查，保证各分部分项100%合格率； 2.仔细勘验现场，认真评价分析合同、并对工期的合理性进行评价；定期检查施工质量，按业主要求及时处理好影响工期的质量问题； 3.按期进行工程回访，收集有关顾客反馈的有关施工质量方面的信息，对顾客提出问题中的技术要求和质量问题及时处理解决，争取顾客满意度95%以上； 4.图纸及技术文件发放回收无差错；
目标分解及指标计划
2016年目标分解及指标计划 QR6.2 -02 NO. 2016 1 / 3 目标管理要求： 各部门需对分解的目标按期进行统计监控，对未达成的目标进行原因分析、措施需求评定、制定措施、实施措施、验证措施的有效性、标准化。 一、公司级质量目标 1、产品一次交验合格率99%； 2、客户满意度90%； 二、各部门、过程的目标(分解展开) 序号 过程代 号 过程名称 绩效衡量指标 测量公式 监测频次 过程归口 P1 M1 组织环境 重要信息变化及时监评率100% （评审影响因素的个数/影响因素总个数）X100% 3月 行政部 P2 S1 领导作用 领导承诺执行率98% (达标的目标数/总目标数) X100% 3月 行政部 P3 M2 风险机会 风险机会控制率≥99% (受控制的风险机会数/总风险机会数) X100% 3月 行政部 P4 M3 经营计划 体系变更及时率≥100% 目标完成达标率98% （及时变更项目数/应变更的项目数）X100% (达标的目标数/总目标数) X100% 月 环品部 按期分析评价完成率100% （按期分析评价项目数/应分析评价项目总数) X100% 月 环品部 P5 S2 基础设施 设备工装配备率100% 设备工装完好率≥98％ 设备工装保养完成率100% (实配工装数/应配工装数) X100% （完好的工装、设备数）/（工装、设备总数）X100% （完成保养的工装、设备数）/（计划保养总数）X100% 月 设备 设备总效率80% 时间开动率×性能开动率×合格品率 月 MTBF 平均故障间隔时间 报告期总运行时间/报告期内故障总次数 （H ） 3月 MTTR 平均修复时间 报告期总修复时间/报告期内维修总次数 （H ） 3月 过程环境因素受控率≥100% （受控的过程环境因素个数/过程环境因素总个数) X100% 月 生产部 P6 S3 测量系统 监测资源按期受检率≥98% MSA 计划执行率≥96% （及时送检的资源数/应送检监测资源总数) X100% （已完成的分析项目数/计划分析项目总数) X100% 月 环品部 P7 S4 人力资源 培训完成率100% 培训合格率100％ （实际完成的培训次数/计划培训次数) X100% （培训合格的学员数/总培训学员数) X100% 3个月 3个月 行政部
企业目标管理体系绝对实用
企业目标管理体系 目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。 目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。 目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。 目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。 ISO9000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。 一管理目标及目标管理 1 管理目标
1）管理目标的概念 管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度） 目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。 2）确定目标的依据和要求 指导企业资源分配方向 激励员工 明确工作努力的方向 衡量经营活动成效 创造良好声誉和品牌形象 3）管理目标与影响因素的关系 2 目标管理的概念及特征 所谓目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管
目标分解与绩效考核
目标分解与绩效考核 目标分解与绩效考核 一、概念： 1、以目标来管理，而非各种手段与手续，特别适用于主管人员，管理中的管理。以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解目标管理员工，让员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。 2、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况定量与定性评价的过程。 目标分解是绩效考核的前提和基础，绩效考核是目标分解的必然结果。 二、作用： 目标分解可以使员工清楚工作职责，提高积极性，关心员工工作效果；绩效考核可以对员工业绩做出较准确、全面的评价，找出工作差距，检验招聘与培训的效果，对员工进行奖罚等。
三、目标分解体系： 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，下级目标要略高于上 级目标值；2、目标明确具体，重点突出；3、项目不宜过多（3 --------- 5项为宜）；4、目标应用数 字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；5、目标不宜过高或过低；6、注意企业内部各项工作的相互关联；7、所分解目标要与本人职责相称；8目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性 3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 四、分解目标体系 1、编制工作计划：工作方法与步骤；开始与完成时间；工作重点与完成标准；人员分工与授权事宜。 2、目标协议书（表1）与计划单（表2）: 3、目标一览表（表3）: 年度工作目标协议书（表1）
质量目标指标分解及实施考核管理办法
质量目标指标分解及实施考核管理办法（试行） 一、总则 为了实现国际工程公司的质量方针和质量目标，加强项目部质量管理工作，保持按GB/T19001-ISO9001：2008标准建立的质量管理体系持续有效的运行，并持续改进，项目部制定了本项目的质量目标，项目部各职能部门应围绕项目部的质量方针和质量目标，积极做好项目部质量管理工作，实现项目部质量目标。 二、项目部质量目标 （一）工程质量目标 1、单元工程（含分部工程）合格率达到100%，一次验收合格率达到90%以上； 2、工程质量事故为零。 （二）质量管理目标 1、顾客满意度指数达到80以上； 2、持续改进措施的有效性90%以上； 3、质量损失率小于0.05%； 4、结合工程实际，广泛组织开展QC小组活动，积极申报优秀QC小组成果； 5、不发生质量事故瞒报、谎报、拖延不报行为。 三、项目部质量目标分解 （一）项目部各职能部门的质量目标
项目部质量管理体系运行的质量目标为： 1、各职能部门对归口的质量管理体系运行程序工作职责负责，做到主管程序在各场所（部位）都能持续有效，对协管程序相关容认真实施。 2、对主管程序所覆盖的场所（部位）做到每季度至少一次检查，所检查的场所（部位）覆盖面不低于总数的90%，并提供有效记录。 3、所主管的程序，在公司部审核以及接受外部审核时，无严重不符合项，一般不符合项不超过2项。 4、对主管程序出现的不符合项及有关问题，及时进行分析，制定措施，认真整改，提供有效的分析、整改、检查、验证材料。 5、建立完善的质量管理体系运行工作台帐，妥善保管受控记录。（二）项目部各职能部门质量目标分解 1、工程管理部（技术）质量目标 ①、及时上报各种技术措施，提高服务意识，使领导、其他部门满意度大于90%。 ②、根据设计图纸，结合现场实际，及时调整施工方案，并贯彻实施。 ③、做好现场技术服务工作，避免或减少因技术交底不到位、图纸研究不透彻等技术原因而造成的返工，返工次数不得超过3次。 ④、对重要仓号进行会议或现场技术交底，技术交底覆盖率达100%。 ⑤、负责协助组织开展项目部部审核工作。 ⑥、负责《记录控制程序》、《产品实现过程控制程序》、《法律法规和其他要求及合规性评价控制程序》、《应急准备和响应控制程序》、
集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
质量目标分解和考核记录
量目标分解和考核记录 一．目的：本标准规定了电梯维修保养安全管理的基本要求。本标准适用于《特种设备安全监察条例》所调整范围电梯的维修保养安全管理。为了提高产品（安装、改造、维修）质量，落实质量目标，提高员工的产品质量意识和对质量管理体系持续改进。 二．范围：适用于本公司质量目标、各部门质量目标的分解和考核。 1.安装 电梯井道、机房、底坑内，或者在上下（或前后）机房之间对整台的电梯零部件进行组装、就位、固定、调试等施工活动的总称。注：安装不包括施工所须脚手架的安装。 .改造 变电梯控制系统、驱动系统、驱动主机，改变电梯主要受力构件的结构或受力方式，改变电梯主要参数的施工。注1：主要参数指额定速度、额定载重量、提升高度（运行长度）、倾斜角度、名义宽度。注2：驱动系统指驱动方式（曳引驱动、强制驱动、液压驱动等）和调速方式（变极调速、交流调压调速、调频调压调速、直流调速、液压流量控制调速等）的总称。注3：电梯控制系统指电梯控制，信号和指令、故障的防护、电气安全装置等控制的总称。 .维修以相应的新的零部件取代旧的零部件或对旧零部件进行加工、修配的施工活动，这些施工活动不改变电梯主要参数，不包括改变电梯控制系统、驱动系统、驱动主机和改变电梯主要受力构件的结构或受力方式。 .重大维修更换和加工、修配电梯主要部件，改变轿厢质量超过额定载荷的8%，加装安全装置，增加电梯停靠层站但电梯主要参数没有改变的施工活动。注：主要部件指限速器、安全钳、缓冲器、门锁装置、轿厢悬挂装置、导轨、曳引机、控制柜、上行超速保护装置、安全电路、液压泵站、限速切断阀、电动单向阀、液压油缸、手动下降阀、机械防沉降装置、悬吊机构失效保护装置、防火层门、玻璃门及玻璃轿壁、自动扶梯或自动人行道的控制屏、驱动主机。不包括以上主要部件同型号、同规格的更换。 .一般维修不属于重大维修的其它维修活动。主要是电梯保护、有异物挡门等一系列没有零件更换的小问题。 .日常维护保养在电梯交付使用后，为保证电梯正常及安全运行，所进行的清洁、润滑、调整、检查的活动。
公司管理制度管理体系
管理体系 第一章总则 第一条按《公司法》和《公司章程》的要求，集团公司在组织架构上实行机构授权委托制，即：股东大会（股东管理委员会）为最高权力机构；董事局为重大决策机构；总裁及其行政班子为一般决策和执行机构；监事会为审计监督界定机构。 第二条在管理体系和管理关系上实行授权和受托管理。即股东大会授权委托董事局行使重大决策权；董事局授权委托总裁及行政班子行使一般决策权和经营管理执行权；总裁、副总裁按岗位职责和分管系统，通过摸拟独立法人运行的各职能部门实施具体的过程管理与控制；股东大会选举由股东代表出任的监事并与其它监事组成监事会，按《公司法》和《公司章程》行使审计监督权。 第三条集团公司实行“两权分离”、“三权分立”的原则，即公司所有权和经营权分离，决策权、执行权、监督权分立和制约。 第二章权力机构
第四条集团公司股东大会或其管理委员会是公司的最高权力机构，按《公司法》和《公司章程》履行其责任，行使其权力。 第五条集团公司股东大会的议事规则按《公司章程》规定执行。 第六条集团公司股东大会或临时股东大会听取董事局和监事会的报告，并对其实行制约、监督，对其业绩进行评价。 第七条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资或控股企业股东代表出任的董事。 第八条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资和控股企业股东代表出任的监事。 第三章决策机构 第九条集团公司董事局是集团公司股东大会的常设权力机构，由全体董事组成，在《公司章程》规定的范围内行使公司决策权，并向股东大会和集团公司股东管理委员会负责。 第十条集团公司董事局向直属集团董事会推荐聘任
公司目标管理体系设计方案
××有限责任公司 目标管理体系设计方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 月8年2002． 录目 目标管理体系设计的理论依据 目标管理体系设计所涉及到的理论依据包括需要理论、强化理论、期望理论和公平理论。 一、需要理论 需要理论主要包括三个，即马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克利兰需要动机理论。 一、马斯洛的需要层次理论 马斯洛的需要层次理论认为人的需求有五种层次： 1．生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。 2．安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。 3．社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。 4．尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。 5．自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。 马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。仅当较低层次的需求满足后，人们才会追求高一层次需求的满足。满足需求的愿望对人产生激励作用。马斯洛理论是一些激励理论和领导风格理论的基础。． 二、赫茨伯格的需要双因素理论 双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调
动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。 双因素理论提出对员工的激励效果与“保健因素”和“激励因素”相关。仅注重“保健因素”的提高，对员工并不能产生有效的激励，“激励因素”才能真正起到激励的作用；然而，有了“保健因素”，员工不会产生满意感，而缺少了“保健因素”，员工肯定会产生不满意感。 赫茨伯格的需要双因素理论认为，保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件、安全以及人际关系等，而激励因素则包括工作本身、认可、提升、成就、责任等。 三、麦克利兰需要动机理论 美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他提出了着名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。 麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要： 1．成就需要：争取成功希望做得最好的需要。 2．权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 3．亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感要者并不一定就是一个优秀的管理者， 兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。 麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。 二、强化理论 强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。强化理论具体应用的一些行为原则如下： 1．经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞
各部门质量目标分解及考核办法
部门质量目标考核方法考核频次合格判定及整改要求 办公室职工岗位能力考核及时率、覆盖率100%，合格率达 98%。 职工岗位能力考核及时率、覆盖率测算方法： 及时、准确实施考核的次数 ×100% 员工总数 每年一次 当测算结果未达到100%时，证明目标未完成， 应采取纠正措施 职工岗位能力考核合格率达98%。 职工岗位能力考核合格率测算方法： 经考核合格的人数 ×100% 员工总数 每年一次 当测算结果未达到98%时，证明目标未完成， 应采取纠正措施 文件受控有效率100%。 文件发放率测算方法： 实际受控文件数 ×100% 本年度受控文件总数 每年一次 当测算结果未达到100%时，证明目标未完成， 应采取纠正措施 纠正预防措施一次实施验证有效率达98％。 纠正预防措施一次实施验证有效率测算方法： 经验证实施有效的纠正预防措施项数 ×100% 实际采取的纠正预防措施项数 每年一次 当测算结果未达到98%时，证明目标未完成， 应采取纠正措施 内部沟通及时有效率达90%以上 内部沟通及时有效率测算方法： 有效解决的沟通中所提出问题和安排事项 ×100% 实际各类沟通的（次）数 每年一次 当测算结果未达到90%时，证明目标未完成， 应采取纠正措施 人员培训覆盖率100% 人员培训覆盖率测算方法： 每次培训的实际参加人数×每年度培训项（次）数 ×100% 每次培训的计划参加人数×每年度培训项（次）数 每年一次 当测算结果未达到100%时，证明目标未完成， 应采取纠正措施 人员培训合格率100% 培训合格率测算方法： 每次培训实际考核合格人数×每年度培训项（次）数 ×100% 每次培训的计划参加人数×每年度培训项（次）数 每年一次 当测算结果未达到100%时，证明目标未完成， 应采取纠正措施 勘察、设计设备完好率达98% 设备完好率测算方法： 完好设备总台数 × 100% 设备总台数 每年一次 当测算结果未达到98%时，证明目标未完 成，应采取纠正措施 勘察、设计设备维修计划完成率达98% 设备完好率测算方法： 按计划完成维修计划项目 × 100% 合计计划维修台数及维修项目 每年一次 当测算结果未达到98%时，证明目标未完 成，应采取纠正措施
目标指标分解完成情况表
目标指标完成情况表 管理方针： 服务至诚,管理规范;开拓创新,树立品牌。 提高环保意识，遵循环境法规，预防污染，不断改善工作环境。 提高职业健康安全意识，遵循职业健康安全法规，预防职业危害。 管理目标指标： 顾客满意率95%以上、火灾事故为零、触电伤害事故为0 固废分类处置率100%、意外伤害（保洁过程摔伤、烫伤、机械伤害、车辆伤害）为零； 部门完成情况（2018年2月至2018年8月） 办公室1、文件受控率100% 2、员工培训覆盖率100% 3、员工培训合格率100%/ 4、火灾事故零； 5、触电伤害事故为0 6、固废分类处置率100%； 物业管理 部1、项目服务合格率100% 2、火灾事故零； 3、触电伤害事故为0 4、固废分类处置率100% 5、意外伤害（保洁过程摔伤、烫伤、机械伤害、车辆伤害）为零 市场部1、顾客满意率97%； 2、顾客意见处理率100%。 3、火灾事故零； 4、触电伤害事故为0 5、固废分类处置率100%； 财务部1、环境安全资金注入率100% 2、火灾事故零； 3、触电伤害事故为0 4、固废分类处置率100% 检查人/时间：张传林2018.9.1
目标指标分解情况 管理方针： 服务至诚,管理规范;开拓创新,树立品牌。 提高环保意识，遵循环境法规，预防污染，不断改善工作环境。 提高职业健康安全意识，遵循职业健康安全法规，预防职业危害。 管理目标指标： 顾客满意率95%以上、火灾事故为零、触电伤害事故为0 固废分类处置率100%、意外伤害（保洁过程摔伤、烫伤、机械伤害、车辆伤害）为零；部门分解情况 办公室1、文件受控率100% 2、员工培训覆盖率100% 3、员工培训合格率100%/ 4、火灾事故零； 5、触电伤害事故为0 6、固废分类处置率100%； 物业管理部1、项目服务合格率100% 2、火灾事故零； 3、触电伤害事故为0 4、固废分类处置率100% 5、意外伤害（保洁过程摔伤、烫伤、机械伤害、车辆伤害）为零 市场部1、顾客满意率≥90%； 2、顾客意见处理率100%。 3、火灾事故零； 4、触电伤害事故为0 5、固废分类处置率100% 财务部1、环境安全资金注入率100% 2、火灾事故零； 3、触电伤害事故为0 4、固废分类处置率100% 编制：尚利萍审批：张传林日期：2018-01-17
质量目标分解表及考核办法
质量目标分解表及考核办法（2018年度） 编号：SLDT-B001 表号：共2页第1页 序号部门部门的质量、安全目标质量目标的考核方法责任人 1 办公 室员工培训计划完成率100% 由办公室每年对培训计划的完成情况进行统计，员工 培训计划完成率= 完成培训计划数 培训计划总数 ×100% 安全教育培训合格率100% 每半年，办公室对各部门进行安全培训的考核情况进 行汇总培训合格率== 安全教育合格人次 安全教育培训合格总人次 × 2 质量 安全 检验 部 顾客满意率80%以上；顾 客投诉处理率100% 每半年由质量安全检验部会同工程部负责对顾客满意 率和投诉处理率进行统计
3 营销 部产品要求评审率100% 每半年由营销部负责人对合同台帐中的合同查阅评审 记录，核查是否均在合同签定前对产品要求进行评审质量目标分解表及考核办法（2016年度） 编号：XRD-B001 表号：共2 页第2页 序号部 门 部门的质量、安全目标质量目标的考核方法责任人 4 技术 工程 部 采购（含外协）产品一次 合格率95%以上 每季度按进货检验记录进行统计，采购产品一次合格 率= 采购产品一次合格批数 采购产品总批数 ×100%
在库物品安全、完好率100% 每个季度材料设备室主管组织对仓库进行检查，抽查10种库存品，核对安全、完好情况。 完好率== 完好数 检查总数 ×100% 电梯安装检验检验一次检验项目合格率98%以上一次检验项目合格率= 一次检验合格项数 项目总数 ×100%（以公司质检员的检验记录为考核依据）每半年一次 电梯维修保养一次交付使用合格率92%以上一次检验项目合格率= 一次检验合格项数 项目总数 ×100%（以公司质检员的检验记录为考核依据）每季度一次
企业目标管理体系
企业目标管理体系 1
企业目标管理体系 目标管理是管理大师彼得?杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想, 先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标, 然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标, 并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗, 从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 目标管理的实质是绩效价值导向, 目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标, 事中检查考评, 事后奖罚兑现。 目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。 目标管理以公司战略规划为前提, 以公司年度计划为依据, 将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。 目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系, 考证因素分值体系, 将罚标准体系, 事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况, 事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖 2
罚。 ISO9000标准是注重过程管理的思想, 与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化, ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想, 并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出, ”负有执行职责的供方管理者, 应规定质量方针, 包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。 一管理目标及目标管理 1 管理目标 1) 管理目标的概念 管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标( 以上) , 中期目标( 3-5年) , 短期目标(1年)和执行目标( 季度或月度) 3
目标和指标任务分解
目标、指标任务分解一览表 1、科室 序号科室目标与指标分解责任部门（人） 1 安全生产科百万工时伤、亡率＝0（ 安全培训合格率100%； 特殊工种持证上岗率100% 隐患整改合格率100% 整改措施的验证率100% 职业危害控制率100% 生产副总 3 财务科百万工时伤、亡率＝0 安全投入计划编制率100% 安全投入计划实施率100% 财务科长 4 综合办公室百万工时伤死亡率＝0 体检计划编制率100% 体检计划实施率100% 员工代表参与管理过程100% 劳动防护用品发放、检查、保养和评估率100% 办公室主任 5 生产车间百万工时伤、亡率＝0 百万工时伤害率≤10 新进厂职工专业培训率100% 安全培训合格率100%； 特殊工种持证上岗率100% 违规操作过程纠正率100% 隐患整改合格率100% 整改措施的验证率100 设备完好率100% 设备维修计划实施率100% 车间主任
2、岗位 序号岗位目标与指标分解主管部门 1 分馏塔岗 位 百万工时伤、亡率＝0； 佩戴防护用品上岗率100%； 安全培训合格率100%； 特殊工种持证上岗率100%； 隐患整改合格率100%； 整改措施的验证率100%； 设备完好率100%； 安全设施的设置可靠度达100% 安全操作规程合格率100% 安全生产科 2 压缩岗位百万工时伤、亡率＝0； 正确佩戴、使用防护用品达100%； 安全培训合格率100%； 隐患整改合格率100%； 整改措施的验证率100%； 警示标志齐全、完好率达100% 安全操作规程合格率100% 安全生产科 3 运输作业百万工时伤、亡率＝0； 隐患整改合格率100%； 整改措施的验证率100% 持证押运率100% 道路运输可靠率达100% 办公室 4 充装岗位百万工时伤、亡率＝0； 佩戴防护用品上岗率100%； 安全培训合格率100%； 隐患整改合格率100%； 整改措施的验证率100%； 气瓶检查合格率100%； 操作规程合格率100% 安全生产科 5 电工百万工时死亡率＝0； 百万工时触电伤害造成人员负伤≤1； 百万工时火灾伤害造成人员负伤≤1； 百万工时高空坠落造成人员负伤≤1； 佩戴防护用品上岗率100%； 安全培训合格率100%； 特殊工种持证上岗率100%； 隐患整改合格率100%； 整改措施的验证率100%； 安全生产科
某某集团目标管理实施策略
目标管理制度 1总则 为实现集团发展战略发展规划，使集团公司各公司、部门的经营计划有效执行，使各个部门能明确自身工作的重点，保证集团公司的可持续发展，集团公司在内部管理上实行岗位目标管理制（MBO）。 目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理模式，也是执行力的关键。根据注重结果的执行力原则，通过由决策者提出组织在一定时期内适应外部环境的企业发展战略总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。 1.3集团公司的目标管理体制遵循“一个中心，三个阶段，四个环节”的 管理原则。 1.3.1一个中心：以目标为中心。 1.3.2三个环节：目标确定、目标实施，目标考核。 1.3.3四个阶段：计划、执行、检查、改进。 1.4集团公司的目标管理体系实行从上之下的建立原则，所有目标必须落 实到岗位上，具体到人。 1.5集团公司的目标在制定时必须遵循SMART原则。 1.6本制度适用于集团公司所有员工。 2目标的管理部门与职责 2.1办公室为集团公司的目标管理体系的管理部门，人力资源部是对目
标管理进行过程控制和跟踪考核的部门。 办公室负责组织目标的制订和确定，并组织目标平衡会，对集团公司各公司和各部门的目标进行平衡，确保分目标能完成总目标和各部门目标之间的协调一致。 所有部门在完成本部门目标分解后，集团人力资源部对集团各部门及各公司总经理签订绩效合同，各公司行政人事部对部门经理签订绩效合同，并报至集团人力资源部进行备案。 2.4人力资源部应根据具体的工作状况安排各部门的绩效面谈工作，确 保目标的完成以及员工的改进。 3目标的确定 集团目标的设定,集团目标是集团进行目标分解的指导和龙头，也是牵引集团完成各阶段工作的动力源，因此集团目标的设定非常重要。集团目标设定时应主要从以下三个方面来考虑： 首先要根据集团的中长期发展规划进行设定；年度目标的设定应与中长期战略规划相一致，是中长期发展规划在完成年度分解后的该年度目标。在设定集团年度目标时一定要以中长期战略规划为指导，防止脱离战略规划，主观臆断，自行其事的现象出现。 应充分考虑外部情况；房地产行业受政策和外部市场的影响比较大，因此在制定目标时要有针对性地收集获取行业相关政策信息和客户需求信息，并进行充分研究。 密切结合集团的现状，和现实条件是能否实现目标的基础，制定目标时应先进行公司的SWOT分析，了解自己的优势、劣势、存在的机会、
集团目标管理制度
武汉东湖高新集团股份有限公司 目标管理制度 2002年4月目录 一、集团年度目标管理制度1、集团分为三级目标责任单位、三级目标责任人管理。 2、一级目标责任单位为集团；一级目标责任人为集团CEO、COO（总裁）。 二级目标责任单位为各事业部、中心、审计委员会办公室；二级目标责任人为各事业部、中心总监、财务总监、总审计师； 三级目标责任单位为各独立预算单位；三级目标责任人为各独立预算单位董事长（不含上述岗位兼任的董事长）、总经理（三级目标第一责任人），各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）。
3、集团目标由董事会确认下达（年度预算审批）； 二级目标责任单位的年度目标由CEO办公会确认，CEO下达； 各独立预算单位的年度目标由CEO办公会确认，相应二级目标责任人下达； 各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）的年度目标任务由相应的二级目标责任人下达。 4、各责任单位年度目标指标体系设计的管理单位为集团人力资源中心。 5、各责任单位年度目标指标执行情况的管理单位为集团财务中心。 6、各责任单位年度目标指标执行情况审核的管理单位为集团审计委员会办公室。 7、集团年度目标指标执行情况的确认单位为集团董事会；其它责任单位年度目标指标执行情况的确认单位为集团CEO办公会。 8、各责任单位年度目标指标的调整程序同下达程序。 9、集团财务中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系中财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。 10、集团人力资源中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系非财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。 11、对集团的考核由董事会组织，实行年终考核，考核时间由董事会决定。 12、对集团的考核结果与CEO沟通确认后，决定集团年度绩效薪资总额。
目标管理与绩效考核体系
目标管理与绩效考核体 系 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
目标管理与绩效考核体系[摘要：房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，以年度考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。] [关键词：房地产子公司目标管理绩效考核初探] 是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。 一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决
策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。 一、项目经营目标责任考核 在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。 1、与利润目标相关的指标包括： ①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等； ②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，
XXX公司目标管理体系设计方案
硬商品买卖在阿里巴巴软商品交易在阿里巧巧 ××有限责任公司 目标管理体系设计方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2002年8月
目录 目标管理体系设计的理论依据 (1) 一、需要理论 (1) 一、马斯洛的需要层次理论 (1) 二、赫茨伯格的需要双因素理论 (1) 三、麦克利兰需要动机理论 (2) 二、强化理论 (3) 三、期望理论 (4) 四、公平理论 (5) 北兴目标管理体系设计的基本原则 (6) 一、把握目标管理的基本原理 (6) 二、结合北兴的具体情况 (6) 三、明确目标管理的目的 (6) ××有限责任公司目标管理制度 (7) 第一章总则 (7) 第二章目标的设定 (7) 第三章目标的执行 (8) 第四章公司的目标管理 (8) 第五章部门的目标管理 (10)
第六章岗位的目标管理 (10) 附表一累计货款回收率调整系数对照表 (13) 附表二工资总额调整系数对照表 (14) 附表三部门考核总表 (15) 部门考核总表——销售部 (15) 部门考核总表——企管部 (18) 部门考核总表——财务部 (20) 部门考核总表——办公室 (22) 部门考核总表——机电装备部 (24) 部门考核总表——生产技术部 (26) 部门考核总表——采购部 (28) 部门考核总表——保供部 (30) 部门考核总表——质保部 (31) 部门考核总表——炼钢车间 (33) 部门考核总表——轧钢车间 (35) 部门考核总表——公辅车间 (37) 附表四部门纵向考核表 (39) 纵向考核表——销售部 (39) 纵向考核表——企管部 (41) 纵向考核表——财务部 (43) 纵向考核表——办公室 (44)
质量目标分解考核表
质量目标分解考核表 公司质量目标:原料进厂合格率100%；中控产品一次合格率≥99%；成品达到企业质量指标100%；出厂产品合格率100%；工艺纪律执行无重大偏差；客户满意度95%；客户投诉有效处理率100%；产品无重大质量投诉；质量改进每二年至少一次改进、修改 分解部门质量目标分解值采取的措施方法考核 1.健全公司文件管理制度； 综合办2.建立完善岗位责任制； 1.检查因人员变动和体系变动带来影响的文件控制情况。 1.公室 建立制度 ,能对各部门工作人员的工作每年一次内部审核； 2.制定岗位任职要求和职务说明书。 3. 2.每两年一次相关文件和管理评审评价； 业绩进行考核评价和人力资源适宜性 3.确定岗位职责，确定岗位目标，确定检查方法。 责任人： 3.每季一次检查制度的可操作性和实施效果； 评估； 4.建立工作日常检查制度,并坚决实施，定期汇总分析，采取 4．每周一次日常检查。 4.结合工作业绩考核、安全生产、厂纪厂 相应措施。 规等，建立一套统一的日常检查制度；
1.对生产过程实施控制，通过质量检测项目和检测点对特殊 过程采用“目标 - 策划 - 实施 - 检查 - 改进”的循环进行控制， 监测工艺关键控制点偏差。 1.每周进行一次相关规定和日常检查记录；1．工艺纪律执行无重大偏差； 2.建立原料利用率的监测制度方法，分析原料损耗的组成， 2.每月进行一次原料利用率统计并和年初年 2．建立原料利用率的监测制度、方法，原生产技优化工艺然后采取相应措施提高原料利用率。末的比较； 料利用率98%； 3. 术部建立合理的设备维护保养制度；通过培训教育保证员工的 3.每月一次设备完好率统计（完好设备数÷设 3．设备完好率95%； 98%；操作技能和足够重视，执行设备管理规程，对设备、设施备总数× 100%）； 责任人：4.生产计划按时达成率进行正确使用和管理。 4．每月一次生产计划实际完成率统计（按时完5． 6s 现场管理检查大于9595%以 分比例 4.根据订单合理安排生产，保证按期交货；规定产品交付放成数÷计划生产总数× 100%）； 上。行办法并进行产品回访活动，关注顾客满意度信息的反 5.每月一次评分统计（月度总分÷评分次数） 馈。 5.每周二进行 EHS检查，对车间存在的各种隐患排查，并督 促各车间积极整改完善，考核评分。 1.将合同的执行情况及时与顾客沟通，各业务员应经常向本 公司反馈顾客的意见和建议，定期对顾客满意程度进行调 1.每季一次顾客满意度调查（顾客满意分数÷ 查，及时了解顾客对产品质量、服务质量、价格的要求， 2. 顾客满意测评总分× 100%）； 对顾客不满意的因素进行分析，不断改进，以提高顾客满每月一次产品交货及时率统计（按时交货批 数÷交货总批次数× 100%）； 市场营 1.客户满意度95%； 意程度。 3.每月统计一次投诉处理率（一次投诉处理次2.按照客户订单及合同按时交付合格的产品。 销部 2.产品交付及时率100%；数÷顾客投诉次数× 100%）； 3. 客诉投诉有效处理及时率100% ； 3.牢固树立“以顾客为关注焦点” ，树立顾客是上帝的经营 4.每月一次销售合同率执行情况统计（按合同责任人： 4.销售合同执行率98%；理念，对投诉退货及时有效地处理。要求完成的合同数量）÷（销售合同总数） 5. 货运产品完好率98%。 4.加强对顾客要求的评审工作，确保所签订的合同我本公司× 100%； 均有能力满足顾客要求及法律法规要求，加强对合同执行 5.每月一次货运产品完好率统计（货运产品总 过程的监控，确保所签订的合同按期履行。数—货运过程中产品损坏数）÷（货运产品 5.加强对运输过程的产品防护工作，销售部应加强对运输单总数）× 100%。 位的控制，确保交付给顾客的产品完好。