企业管理学作业一OK

[ 作业标题] 作业一

章竟2010-05-24 09:59:23.0

一、名词解释

1、系统答：其是指由若干相互联系、互相作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

2、标杆管理法答：标杆管理法就是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法

3、企业制度答：是指对企业的微观构造及其相关制度安排所作出的一系列界定、规制与约束的总和，具体表现为企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化和制度化。

4、决策答：决策，顾名思义，即谋略，决定应对的策略。从理论上给决策下一个定义，企业决策是指为了实现预定的目标，借助一定的方法和工具，在对各种影响因素进行分析的基础上，制订若干套可行方案，并从这些方案中选择一个最佳方案的过程。

二、简答题

1、简述股东大会的性质与地位答：股东大会是非常设的由全体股东所组成的公司权力机构。这一定义包括以下几层内容：

（1）股东大会是公司的最高权力机构：它依照《公司法》的规定行使职权；

（2）股东大会是公司的法定必要机构：公司为法律拟制的独立民事主体，公司股东对公司随后出资义务；

（3）股东大会是由公司全体股东组成的机构：在公司的组织机构中，只有股东大会是全体股东所组成的机构，这是股东大会与董事会、监事会最明显的区别；

（4）股东大会是公司的非常设机构：股东大会是公司之决策机构，就公司的重大事项作出决议，是法定必备机构，却不是常设机构。

2、简述直线职能制组织结构的优缺点答：直线职能制组织结构强调专业分工和统一管理，依靠管理层级进行管理，它成为层级制组织形式一般遵守的原则。其主要优点有：

（1）分工严密，各个职能部门权责明确，指挥命令统一，联系简捷。

（2）每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率；

（3）鼓励部门内实行规模经济。

直线职能制的主要缺点有：

（1）由于实行高度集权，企业中层管理人员既不是政策的制定者，也不是政策的执行者，只起一种“上传下达”的作用，难以发挥其积极性，也影响到企业决策的灵活性和敏感性；

（2）高层领导的协调工作量很大，容易陷入日常事务；

（3）高级主管作为各方面专家，几乎总是从自身的专业的部门的立场来评价总公司的政策，因此，公司“政策的制定或计划的编制通常是利益关系的各方协商的结果，而不是根据公司全盘需要而作出的反应”；

（4）各部门主管只属于专业职能人员，不易培养出全面的管理人才；

（5）部门间缺乏横向协调。

3、群体决策的优点有哪些？

答：（1）群体成员有不同的知识经验，可以掌握更多的信息，便于产生更多备选方案；（2）调动参与者的积极性，由于各部门共同参与决策，参与者更愿意去为了这个

决策而努力工作；（3）由于各部门十分了解该项目，一旦决策作出，相关部门能很快进入状态。相比个人决策，企业群体决策能更加适应现代复杂的企业环境。

三、论述题

1、阐述全面质量管理的主要工作内容答：全面质量管理是指为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。

全面质量管理的要求：

（1）全过程动态管理：全面质量管理是一种管理途径，既不是某种狭隘的概念或简单的方法，也不是某种模式或框架；

（2）以质量为中心：全面质量管理强调一个组织必须以质量为中心来开展活动，既不能以其他管理职能来取代质量的中心地位，也不能放任自流；

（3）强调整体的效益：全面质量管理强调让顾客满意和本组织所有成员及社会受益，而不是其中的某一方利益，其他方受损；

（4）着眼于长期战略：全面质量管理强调一个组织的长期成功，而不是短期的效益。

全面质量管理的特点：

（1）全面的质量管理：全面质量包括产品质量、过程质量和工作质量等各个方面。全面质量管理是对工作对象进行全面的质量管理，而不仅限于对产品质量的管理；

（2）全过程的质量管理：所谓全过程是相对于制造过程而言的，它要求质量管理过程贯穿于产品的设计、形成和实现的全过程。

（3）全员参与的质量管理：产品质量的优劣取决于在产品形成过程中全体工作人员的工作质量水平，产品质量的提高依赖于全体工作人员工作质量水平的提高；

（4）全方法的管理：企业在管理活动中从使用质量检验、数理统计质量控制等老七种工具，到准时化生产法、看板生产、质量改进、质量功能展开、田口方法等新七种工具，对质量进行全面系统的综合管理。

四、案例分析

本田公司在美国的成功

美国汽车制造业十分发达，但是，日本本田公司不仅将自己的产品打进了美国汽车市场，而且在美国建立了一家汽车装配厂（简称HAM）。

日、美两国文化背景绝然不同，汽车制造技术也不在同一档次。本田公司能在美国市场取得如此骄人的成功，原来得益于本田的质量战略。

本田公司在打进美国市场之前，仔细分析了德国大众汽车公司在美国失败的原因。德国大众汽车公司在50 年代和60年代曾是最大的小轿车出口商和第一个在美国制造外国小轿车的汽车制造商。但由于对质量不够重视，在引擎还没有消灭瑕疵时迫不急待地推出“野兔”牌小汽车，因潜伏着大量事故隐患，致使美国的汽车代销商拒绝进货。后来德国大众汽车公司虽在设计和工艺上作出了改进，推出了改良的“野兔”车，但美国人已经形成了大众汽车质量低劣的观念，败局无法挽回。1987 年，大众汽车公司只好关闭其在宾夕法尼亚的汽车制造厂，撤离美国。

70 年代后期，本田公司吸取大众公司的教训，为在美国推出本田公司第一辆阿考特牌轿车作准备。公司首先派遣一批工程师到洛杉矶地区研究美国的高速公路，逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道，然后回日本模拟铺设几英里高速公路。从而使阿考特牌小轿车能完全适应美国的道路状况，美国买主驾驶起来感到得心应手。

HAM^产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上而不是产量上。与大多数汽车制造厂只采用抽样试验不同，HAM5辆新车在出厂前都经过严格测试。采用这种做法，虽使本田

公司承受了一些损失，但由于质量过硬，赢得了消费者的信赖。1985年9月，本田公司设在美国的HAM^司开始在美国本土制造日本汽车，并源源不断地推出新型号轿车，但公司始终把保证质量和尽量满足顾客需要放在第一位。

问题：

1、通过这个案例，结合质量管理理论的发展，谈谈你如何认识企业的质量职能?

2、你认为中国企业的质量管理过程有什么缺点？我们如何借鉴本田公司的质量经验?

答：1．质量管理是企业永恒主题，没有质量就没有数量，没有数量也没有企业的生命力。本田公司之所以能取得成功就是其非常重视产品的质量，对产品采取“零缺陷”检验，严格把关，推行全面质量管理。

质量职能是对企业为保证产品质量而进行的全部技术、生产和管理活动的总称。在一个企业内部，质量职能就是对在产品质量产生、形成和实现过程中各部门应发挥的作用或应承担的任务和职责的一种概括。

质量职能所包括的各项活动，既有在企业内各部门所进行的，也有在企业外部的供应商、顾客中所进行的。所有这些活动，都对产品质量有贡献或影响作用。质量职能几个重要环节是：市场调查研究质量职能，主要是进行市场调查，掌握用户需要；分析市场动态，掌握竞争形势；研究市场环境，进行市场预测。产品设计质量职能就是把顾客的需要转化为材料、产品和过程的技术规范。采购质量职能就是为产品质量提供一种“早期报警”的保证。生产制造质量职能就是通过对生产过程中的操作者、机器设备、材料、方法、测量手段和环境等过程变量的控制，稳定而经济地生产出符合设计规定质量标准的产品。检验的质量职能是对产品质量的保证、报告、监督和预防。使用过程（包括包装、运输、库存、销售、安装、使用以及售后服务等一系列活动）的质量职能主要是积极开展售前和售后服务，收集使用现场的质量信息等。

进行企业质量职能活动时必须做好以下几项工作: (1) 明确目标。明确实现质量目标所必须进行的各项活动，将这些活动委派给企业的相应部门；(2) 提供工具和设施。向这些部门提供完成任务所必需的技术上和管理上的工具和设施；(3) 确保实施。确保这些活动在各部门、各环节的实施；(4) 协调系统。协调各部门之间的活动使之相互配合，指向共同的目标，以综合、系统的方式来解决质量问题，使企业的活动及其成果达到最佳的水平。

2. 目前我们国家有不少企业存在轻质量重数量，中国的许多企业在质量管理面前是胆小鬼；人治思想依然严重，中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关；缺乏系统的质量管理制度，满足于现状；我国仍没有摆脱高投入、高消耗、高污染、低质量、低效益的通病；许多企业质量管理基本上还处在传统的质量管理阶段，许多企业将统计报表看成统计技术的应用，可以说全面质量管理在我国并没有达到很好的实行。

首先应学习本田公司质量战略，严把质量关，把质量当做企业生存的生命线，我们的企业应通过严格的检验，控制或避免不合格产品的出厂，实现零缺陷；借鉴本田公司在制造产品过程中，严格执行工艺规程，保证工艺质量，坚持预防原则，掌控动态质量，搞好工序质量控制的质量意识；借鉴本田公司充分的市场调查，了解销售区域的顾客需求、社会环境、文化氛围；借鉴本田公司与时俱进，不断创新，根据顾客需求的改变和各种环境的变化，产品不断地推陈出新，提供富有魅力的卓越质量，在新产品没

有成熟前不盲目推出，确保质量始终如一。