自己整理的-江苏自考-绩效管理复习点

第一章

怎样理解绩效——绩效是一个非常复杂的概念，对其观察的、和测量的角度不同，定义也各不相同。我们认为，所谓绩效，主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。

绩效的性质——多因性、多维性、动态性。

多因性——员工绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响。

多维性——要从多个维度地分析与评估绩效，比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。

动态性——员工的绩效会随时间的推移而发生变化即绩效的不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差。

影响员式绩效的主要因素——个体因素和环境因素。前者主要是指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；后者则既包括个人的工作环境，社会环境。

什么是绩效管理——绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的一种系统化行为。

绩效管理的意义——战略意义、管理意义、开发意义。

绩效管理和绩效评估有什么关系——1、区别：人性观不同、内容不同、管理者和员工的参与方式不同、目的不同、效果不同、侧重点不同；2、联系：从企业发展角度看，通过绩效评估可以为绩效管理提供很多基本住处和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。从员工发展的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足之处及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其以把而方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。

绩效管理体系的构成——绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用。

有效的绩效管理体系的特点——战略一致性、明确性、可接受性、效度、性度。

绩效管理的认识误区——绩效管理等同于绩效评估、决策者对绩效管理重视不够、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情、员工对绩效管理缺乏理解。

绩效管理的实践问题——人力资源经理和直线经理定位不明、绩效管理与战略目标脱节、绩效指标缺乏科学性、绩效评估过于主观、忽视绩效面谈和绩效反馈、绩效评估结果没能得到切实的运用。

第二章

我们将绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础。

一般理论基础——控制论、系统论、信息论

直接理论基础——工作分析、目标管理、目标设置与目标一致性理论、激励理论、成本收益理论、组织公平感理论、权变理论、信息市场理论。

绩效管理的一般理论基础是指导绩效管理的基本原则，而绩效管理的直接理论基础则是整个绩效管理体系构成、运行的直接基础。

控制论应用于绩效管理的最重要的体现为通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。

系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析和研究绩效管理，有助于研究绩效管理各关系及相互影响。

信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。

工作分析——又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

工作分析是绩效管理的基础，表现在——职位描述是绩效目标和绩效指标的来源，职位的工作关系决定了绩效评估关系，工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。

目标管理和绩效管理的关系——绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理；采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价；目标管理的实施离不开绩效管理。

目标管理和目标设置理论的相似点——目标管理和目标设置理论都提倡具体的目标和绩效反馈，当目标足够困难时，目标的设置能带来更高的个体绩效，目标管理也更加有效。不同点——关于参与问题：目标管理极力主张参与，运用参与的主要好处在于，它引导员工建立更难达到的目标，而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。

激励理论的模式——需要激励模式、动机、权衡激励模式、强化激励模式。

激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。

组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。

员工的组织公平感主要来自在个方面：分配公平感、程序公平感、程序公平感和互动公平感。

根据组织公平感理论的内容，企业绩效管理过程中应注意员工参与机制、反馈机制、申诉机制、监督机制和绩效信息收集机制这五大机制的建设。

权变理论对绩效管理的指导意义在于绩效管理体系的设计必须建立在对企业内、外环境进行分析的基础上并随着环境变化适时调整。

信息市场理论要求我们地进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效管理体系。

第三章

绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。

绩效管理体系的地位——绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段、是人力资源管理系统的核心部分、为员工提供了一面有益的“镜子”。

分析和诊断的组织环境主要包括以下几个方面：组织目标和战略、组织规模、组织文化、组织结构等。

影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者、行业特征、竞争对手及可比较的标杆等。

对建立高效率管理体系能够起到支持作用的系统包括高层支持与参与，明确的责任主体和一致的责权利结构，有序的信息体系以及绩效管理体系各环节的有效整合。

第四章

绩效计划的含义——绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达到一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。

绩效计划的制定主体是管理者和员工，内容是关于绩效周期内工作和绩效契约，绩效计划是个双向沟通的过程，绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺。

绩效计划的作用——指向作用、操作作用、弥补作用。

绩效计划的内容——关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。

关键绩效指标（KPI）是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的椎体量化指标，是对结果绩效的评价方式。

战略平衡计分卡（BSC）从四个角度评价绩效——学习与成长、内部运营、客户价值、财务方面。

工作目标设定（GS）是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法。

KPI与GS结合，实现了主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解，各层各类人员对各职位使命、工作重点的明确认识，是绩效管理的客观基础与全面衡量标准。

制定能力发展计划的意义——1：帮助企业制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 2：以具体的技能知识方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 3：可作为评估员工表现与所需发展领域一种统一管理方法，以帮助个人了解需要发展什么样的专业与管理能力，明确在何时、采取何种行动来发展这些能力；明确如何判断个人已具备这些能力，以形成持续不断、协调一致的个人能力发展。

绩效计划的程序——准备阶段、沟通阶段、审定和确认阶段。

绩效指标的含义——绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。应具备的特点：增值性、定量化、行为化。

绩效指标设计的原则——战略相关性、高效度、高信度。

提炼有效绩效指标的方法——指标提炼与客户划分、“于、用、完、达”表述法与权重设计、指标分组法。

提炼绩效指标要注意——表达方式直达目的、指标提炼有所侧重、内外部客户划分。

设计绩效指标的时候应注意各类指标之间的平衡，相关概念有——管理绩效指标与经营绩效指标、财务绩效指标与非财务绩效指标、短期绩效指标与长期绩效指标、结果绩效指标与过程绩效指标。

绩效实施是紧跟绩效计划这后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划的目标开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。

绩效实施的含义——绩效实施就是指已制定好的绩效实施过程。

绩效实施是一个动态变化的过程，绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导，绩效实施结果是为绩效评估提供依据，

绩效实施的重要性——绩效实施是绩效计划实现的保证、绩效实施可以对绩效计划进行调整、绩效实施是绩效管理的主要环节。

绩效实施的内容——1、持续沟通式的绩效辅导，2、绩效数据、资料、信息的收集与分析。

绩效辅导的方式——正式的辅导方式、非正式的辅导方式。

第五章

绩效评估的含义——绩效评估是衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，具体来说，是指绩效周期结束的时候，人力资源经理和各职能部门经理要依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被管理者是否达到了绩效指标的要求，并依此作为人力资源决策的依据。

绩效评估的功能——一是管理功能，主要体现在为制定报酬标准、职位晋升以及辞退等相关的人力资源管理决策提供管理依据；二是开发功能，主要体现在识别员工潜能和规划员工的职业发展计划进而促进组织发展。

绩效评估的原则——公平、公正原则；分开、透明原则；制度化原则；弹性原则；可行性原则。

绩效评估主要服务于管理和发展两个方面，目的是为了增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。

从绩效评估过程的本质出发，我们认为绩效评估的过程实际上就是一个观察与收集被评估者绩效信息、分析信息、做出判断以及提供反馈的过程。

绩效评估内容有三大类——1：德、能、勤、绩；2：重要任务、日常工作、工作态度；3：傻绩效和周边绩效。

管理人员的绩效评估内容——决策、理解和掌握专业知识、影响他人、信息收集及传播、人际关系、自我管理。

研发人员的绩效评估内容——资源投入、人力、金钱、设备、贵重材料、直接产出、技术报告发表数量、创造力、间接产出、销售额、利润、成长率、潜在产出、比较预期的进度，预算，目标与实际成果的状况、计划达成度、衡量研发部门的技术能力，创造力等未来有实质贡献的能力。

销售人员绩效评估表——产品知识、市场知识、作业知识、规划和组织、支援并满足顾客、可靠性、团队合作、创造力、主支判断。

一般员工绩效评估内容——自主性、工作态度、团队精神、对工作的忠诚度、对公司的向心力、工作效率、专业知识、品德表现。

绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体。选择谁来做绩效评估的主体直接影响绩效评估的结果。通常直接上级、同事、员工本人、下级、顾客和专家都可以被视为评估主体的选择对象。一个包括多种身份的绩效评估主本最要的优点在于通过多渠道的评估信息增加了绩效评估的客观性，在很大程度上比单一评估主体的评估结果更加可信、公正和易于接受。相当多绩效评估失败的原因在于评估者主观的错误，因此对评估者进行必要的培训也引起了很多企业的重视。

绩效评估主体的选择一般要遵循以下原则——熟悉被评估者的工作表现；了解被评估者的工作内容和工作性质；有能力将观察结转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果；有助于进行绩效评估。

评估主体培训的内容——绩效管理观念和意识培训、绩效管理知识和理论的培训、绩效评估技巧和方法的培训。

选择直接上级评估是因为——直接上级所处的位置能最好地观察员工的工作绩效；绩效评估是直接上级引导和监督员工的上佳手段；绩效评估有助于直接上级对员工进行培训和开发。

同事评估的优点——同事之间的竞争和工作压力是一个极为有利的激励因素，原因在于同事互评作为其绩效评估的依据之一，同事之间会考虑到其他同事评估结果对自己的影响，就会基于不偏不倚的态度来进行评估；同事之间的互评不是单独针对性某个人，是包括众多人的观点在内，所以客观性较强；如果员工意识到同事的评估将是其最终绩效结果的依据之一，员工会表现出更高的积极性和工作效率。

有关绩效管理理念和意识的培训一般采用集体大会、讲座的方法，侧重于绩效评估的方法和技巧的培训，一般用角色扮演、观看录像、现场演示和行为示范法。

第六章

绩效反馈——所谓绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）抽被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。

绩效反馈对绩效管理的作用——1、绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正。2、使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。3、绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。

绩效反馈为什么必要——一是和绩效评估过程出现的谬误分不开的，绩效反馈在减少这些谬误的产生、提高绩效评估的效度方面显得特别必要。二是和绩效管理的目的分不开的，它通过评估结果的反馈促进被评估者改进其绩效。

绩效评估常出现的谬误——所依据理论的因素、功能性因素、评估者因素、被评估者因素、第三者因素。

绩效反馈的分类——下面反馈、负面反馈、中立反馈。

绩效反馈面谈——绩效反馈面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题。

绩效反馈面谈的目的——组织层面来看，绩效反馈面谈成以达到如下的目的：1、降低员工的流动率；2、找出员工的长处及短处；3、抽出人力资源规划的参考资料；4、改善公司内部的沟通情形。从管理层面看，绩效反馈面谈的目的如下：1、达成一致的观点；2、肯定员工的成就，指出员工的改进方向；3、制定改进计划及下一个周期的绩效目标和计划。

绩效反馈面谈的原则——相互信任、目的明确、认真倾听、避免对立和冲突、就事论事、面向未来、优缺点并重、积极的心态、做好记录。

第七章

绩效管理最直接、最本质的目的——提高员工绩效。作为绩效管理体系的重要组成部分，绩效评估结果的运用在某种程度上也是绩效管理体系是否成功实施的重要标志。

绩效改进计划就是指为了抽调提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施的计划，是绩效反馈面谈之后的具体落实。

绩效改进计划的内容应包括——基本信息、问题描述、提出意见、明确目标，这四个内容无论哪一块都需要管理者和员工之间充分的、开诚布公的沟通和交流。

绩效改进计划的原则——1、绩效改进计划要有针对性，1、绩效改进计划要有时间性，3绩效改进计划要获得参与人员的认同。

绩效改进计划的实施分为四个方面——绩效诊断与分析，建立专门的绩效改进部门，确定绩效改进工具及方案，绩效改进效果评估。

六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成本。六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。

所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为方式，以本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。这种方法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。

人力资源规划是指为了过到企业的战备目标与战术目标，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的获得必需的人力资源的规划。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。

人力资源的内容——人力资源总体规划、人力资源业务规划。

人力资源规划的步骤——准备、预测、实施、评估阶段。

绩效评估结果在人力资源规划中的应用——提供高效度的人力资源信息、清查内部人力资源情况、预测人员需要。

招聘的程序——确定职位空缺、选择招聘渠道、制定招聘计划、选择招聘来源和方法、回收应聘资料、评估招聘效果。

绩效评估的结果为人力资源管理的其他功能提供重要支持，表现在：绩效评估结果为人力资源规划提供高效度的人力资源信息，助其清查内部人力资源情况及预测人员需要；对于员工招聘、选拔，既可以提高其有效性，还可以作为其基础；绩效评估结果中可量化目标的部分更多地与奖金挂钩，实现公司对员工的承诺，而有关行为或技能的部分则更多地与来年加薪联系在一起；绩效评估结果有助于建立公平的激励机制，还影响着组织的其他人事政策，是组织部他人事政策调整的基础。

有效的薪酬管理的意义——有助于吸引和保留优秀的员工，有助于实现对员工的激励，有助于改善企业的绩效。

激励的原则——组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致，激励方案的可变性，把握好个体与群体关系，发现和利用差别，掌握好激励的埋单和力度，系统设计激励策略体系。

绩效评估评估结果在建立公平激励机制中的作用——区分员工绩效差异，确定员工工作态度差异，确定人员待遇差异。

晋升制度的分类——年资晋升制、考试晋升制、功绩晋升制、能力晋升制、综合晋升制。

绩效评估结果在人员晋升中的作用——以工作分析确定岗位考核能力，建立科学合理的晋升制度。

绩效评估结果在人员处理中的应用——纪律处分、降职、调动。

第八章

传统的绩效评估方法——关键事件法、量表法、比较法、360度反馈法。

关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。其特殊之处在于基于选定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动。

关键事件法的应用——年度报告法、关键事件清单法、行为尺度评定量表法(BARS)、行为观察量表法(BOS)、混合标准量表法（MSS）.

关键事件法的实施步骤——正确编写“事件”的规则、获取关键事件所需采用的方法、编辑关键事件。

关键事件法的优点——被广泛应用于人力资源管理的许多方面，尤其应用于绩效评估的行为尺度评定与行为观察中；由于对行为进行观察和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确；勇更好地确定每一行为的作用。

关键事件法的缺点——搜集与整理关键事件要花费大量的时间和精力；对中等绩效的员工关注不够。

量表法主要有强迫选择量表法FCS，行为尺度评定量表法BARS，行为观察量表法BOS，混合标准量表法MSS。

强迫选择量表法的优点——在这种评估工具中，评估者的个人偏好或偏见性大大减少，从而保证了评估分数合理分布。而且评估者的评估不会受到员工外在条件的影响，因为评估者并不知道每组的四个选项中哪两个对员工计分有利，具体的计分结果只有人力资源部才清楚。

强迫选择量表法的缺点——使一个诚实客观的评估者很难按照自己的意愿去把握对员式评估的结果，不能让员工在评估中产生自我激励。

行为尺度评定量表法（行为锚定等级评定量表法或行为刻度评定量表法）由史密斯和肯德尔于1963年提出。

行为尺度评定量表法的优点——工作绩效的计量更为精确，工作绩效评估标准更为明确，具有良好的反馈功能，各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性，具有较高的信度。

行为尺度评定量表法的缺点——许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃，评估者有时很给区分自己观察到的众多被评估者行为与行为尺度评估量表上的选定行为示例的相似性，评估使用的行为是定位于不是定们于结果。

排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。

排序法的优点——简单实用，其评估结令人一目了然，有利于识别出好绩效的员工和差绩效的员工，对于某个评估因素上绩效有问题的员工，可以作为在该方面培训的对象，因此，排序法能够为员工培训奠定良好的基础。

排序法的缺点——当被评估的人较多的时候，要准确地将他们依次排列，费时费力，而且效果也不一定好；当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序，如果存在工作性质差异，或是对不同部门的人员进行评估，该方法不适用。

配对比较法，也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法。

配对比较法的优点——配对比较法是通过对被评估者进行两两之间的比较而得出的次序，因而，其评估结果更为可靠。

配对比较的缺点——这种方法也会受到被评估者人数的制约，当有大量员工需要评估时，这种方法显得复杂和浪费时间。

强制分布法的优点——有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。

强制分布法的缺点——如果一个部门员工的确都十分优秀，还要强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。

比较法的优点——成本低、实用、评定所花费时间精力相对较少，有效地消除了某些评定误差。

比较法的缺点——因判定绩效的评估因素模糊或不实在，评估的准确性和公平性就可能受到很多质疑，不能充分地指导或监控员工行为，不能公平的对来自不同部门的员工的绩效进行比较。

360度反馈，也称全视角评估或多源反馈评估，是一咱从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。

360度反馈法的基本步骤——明确反馈目的，资历模型设计，问卷设计，评估者的选择与沟通，反馈结果统计，针对评估结果的解决方案。

360度反馈主体摆地摊的原则——最近相关原则，有机结合原则，经济可行原则。

360度反馈法的优点——1、可弥补传统的直线型经理评估的不足湖海偏见，比较公平公正；2、增强员工特别是管理者的自我发展意识；３、加强部门之间的沟通，有助于团队建设；4、有助于人力资源部开展工作。

对360度反馈法的质疑——反馈的真实有交性，时间和金钱，反馈的后续行动。

有效推行360度反馈法的注意事项：1、正确定位360度反馈法的目的2、科学地确定绩效衡量指标体系3、评估前要进行有效的沟通4、对评估者进行有效的培训5、确保匿名6、防止作弊和鉴别偏见。

360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息还原多样性与匿名性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。

传统的绩效评估方法还有——工作标准法、不良事故评估法、自我评估法、自我报告法、短文法、面谈评估法。

第九章

现代评估方法主要有——关键绩效指标法（KPI）、目标管理法(MBO)、平衡计分卡法（BSC）。

关键绩效指标法是目标管理法与帕累托定律的有机结合。

KPI我称为关键绩效指标，是对传统绩效评估理念的创新，是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务动作状况的、可量化的关键性指标。

KPI遵循SMART原则——具体的、可测量的、可实现的、实际的、有时间限制的。

运用KPI方法进行绩效评估时应注意的问题——不同岗位应有不同的KPI指标组合；KPI指标与绩效目标的衡量；可量化的量化、难以量化的细化、但评估手段要量化、可操作；

激励指标与控制指标相结合。

目标管理是管理大师彼得·德鲁克在1954年提出，即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。目标管理的核心是强调企业群体共同参与者制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

目标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进行——计划、执行、检查、行动。

目标管理法的应用步骤——制定公司年度目标与实施方案；组织总目标的分解：制定部门目标与实施方案；制定个人目标与实施方案。

目标管理法的优点——权力责任明确、强调员工参与、注重结果、目标管理法吸纳了任务管理法和人本管理法的优点。

目标管理法的缺点——尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但是它没有具体指出达到目标所要求的行为；员工可能会试图达到高潮短期目标而牺牲长期目标；目标管理没有为相互比较提供共同的基础；目标管理经常不能被使用者接纳。

平衡计分卡法，20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究所所长戴维·诺顿提出，是一种全新的组织绩效管理方法，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩。

平衡计分卡法的实施步骤——明确公司战备与定义建立平衡计分经营单位；绘制战略地图；建立BSC；制定战略实施计划；将BSC与部门BSC及个人BSC连接。

平衡计分卡法的核心作用——平衡计分卡为企业提供了一个整合的框架；平衡计分卡为企业提供了一个战略执行的工具；打造企业的战略性绩效管理系统；平衡计分卡是一个过程管理的工具；平衡计分卡是一个自主管理的工具；平衡计分卡是一种管理思想。

平衡计分卡法的适用范围——竞争压力较大的企业；以目标、战略作为导向的企业；具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、以主式体制的企业；成本管理水平较高的企业。

平衡计分卡法运用于绩效评估的注意事项——切勿照抄照搬其他企业的模式和经验；提高企业管理信息质量的要求；正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系；平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。

第十章

资质也作素质、胜任力麦克里兰提出的资质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。

基于资质的绩效评估，将资质与绩效联系起来，认为资质是影响绩效高低的决定因素，在对员工评估时就要以胜任某一岗位的资质要求为基础。

实施以资质模型为基础的绩效评估要遵循的程序——资质库的编制、资质模型的建立、以资质绩效评估的实施、绩效评估结果的运用。

资质库的编制是基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点，也是其他一系列基于资质模型的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，资质库为资质模型具体运用绩效评估搭建了桥梁。

对资质的分类有三种思路——与工作相关的资质，包括任务资质、结果资质、产出资质；与人有关的资质，包括知识、技能、态度、价值观、取向和承诺；良好绩效者的特征所构成的资质，如领导、解决问题和决策。

以资质为基础进行绩效评估的理论依据在于资质是区分绩效高低的依据。

确定资质模型的思路目前有三种：基于研究的思路：即分析优秀员工与一般员工的关键行为，找出他们的关键区别，从而确定资质内容，其对应的方法为“归纳法”。基于战略的思路：即根据组织战略、组织愿景来构建资质模型，其对应的方法为“推导法”。基于文化价值的思路：即根据组织文化、价值来确定，其对应的方法为“修订法”。

资质模型建立的过程——澄清企业战略、在岗人员样本分析和选择、行为特征数据分析、建立资质模型、验证资质模型。

基于资质模型的绩效管理操作——制定绩效目标，形成工作期望，结交辅导，绩效评估。

一个合格的绩效考评体系必须达到以下双重功效——能够保障人力资源在当前产生很高的绩效，能够保障人力资源在将来为组织创造更高的绩效。

四化法——量化、细化、流程化、特征化。

与发展式绩效评估相关的前沿理论——

优势理论：由马库斯·白金汉和唐纳德·克里夫顿提出。

蓝海战略思想：由欧洲工商管理W.钱·金和勒妮·莫博涅合著的一本关于战略的著作。

互惠原理：是美国心理学家罗伯特·B.西奥迪尼在《影响力》一书中揭示的一种原理——一个人在接受了其他人的某种恩惠以后，在潜意识中就有一咱要偿还这种恩惠的负债感。

六圈理论：是浙江大学杨发明博士提出的一套关于职业生涯定位的理论。六个圈分别是：梦想圈、价值圈、兴趣圈、专长圈、性向圈、趋势圈。

发展式绩效评估（DPA）操作流程：“岗位绩效考评标准”和“个人发展绩效考评标准设计”——生成为个人的“DPA 绩效评估表”——实施DPA考评——与员工进行绩效面谈——下一期的DPA评估项及指标的确定。