【必读】美国移动医疗的最新五大商业模式

【必读】美国移动医疗的最新五大商业模式

2014-08-06健康智汇

智汇君按：移动医疗可谓是医疗产业的“当红炸子鸡”，但是大多数只见打鸣，不见下蛋。美国是移动医疗创新的前沿阵地，虽然医疗体制与我国有所不同，但基本的商业模式是相通的。智汇君为大家精选了川财证券的这篇研报，分析了美国移动医疗最新的五种商业模式，干货甚多，读后必有收获。

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移动医疗的核心仍然是医疗，因此，移动医疗的核心闭环必然是医疗机构（医疗服务提供方）、保险公司（医疗服务支付方式）和病人（医疗服务主体）这三者构成的，而“移动”的因子则主要体现在围绕这三方参与者有哪些模式的创新，并最终如何实现盈利的闭环。

医疗机构的服务主要有三大类：医院——提供场所，医生——提供人力，药械——提供产品，因此围绕切入点的不同，有三大类的商业模式。

而医疗服务的支付方保险公司，也有公益性、政府性和商业性三大类，对应不同的服务目标，也有三大类商业模式。

最后针对消费者，也有健康人、病人、和愈后慢性病人三类，也可以以此为切入点设计商业模式。

因此，我们从盈利模式来梳理移动医疗的商业模式，即向谁服务，谁付费，决定了不同的商业模式。

目前医疗信息化应用部署最多的是信息/通信和监测类应用，监控和诊断应用的普遍性次之。美国在移动医疗服务应用的部署和规划方面是全球领先的。全球一半以上的应用在美国，欧洲约占1/5，非洲拉美占12%，亚太地区占4%。美国是移动医疗健康方面最大的市场，特别是在信息/通信交互应用方面。这与美国的私立医疗系统快速筹集资金的能力有关，这使得其有能力部署高级通信和数据服务，而且在计费管理和数据管理方面具有较大的灵活性。

整体来看，欧洲在互联网、信息化等方面表现比美国要弱，因此互联网医疗的成功模式并不多，主要有几个方面的原因，首先创新环境相对较差，缺少像硅谷这样的创业土壤；其次，欧洲的监管机制严格，因此有潜力的欧洲企业例如以色列在寻求进一步发展的时候都将总部迁到美国，互联网公司在相对自由的市场经济发展的会更加顺利，最后语言分散也是主要原因。因此我们对模式的分析主要集中在美国市场。

1.以Provider为切入的商业模式

模式1：从Provider（医院）切入：重点在于流程创新

这里的医院指国外的Hospital，而不是Clinical，国外的公立医院比较少，因此这类的商业模式创新也不多，更多的是一些流程管理上的创新。

例1：Vocera—医院的通信设备

盈利模式：为医院提供移动的通讯解决方案并向医院收费。

商业模式的基本框架：首先，在美国对病人信息安全性要求很高，有专门的HIPPA 法案规范信息的使用和传输。一般的移动设备是不允许传输与病人有关的信息的（比如医生不能使用个人的email 发送患者信息）。Vocera 的设备符合HIPPA 要求，而且非常适合团队使用。因此，Vocera 具备了技术壁垒，和政策壁垒。

其次，公司的产品设计在于语音识别呼叫，目的是为了提高病人安全，改善病人体验，提高员工工作积极性、简化工作流程，因此医院是最终的买单方。

产品特点：

1）体积小，免提：象胸牌一样挂在胸前就可以了，不用拿在手里。

2）单键控制：通过语音识别来完成通讯，帮助完成各种指令。不用记各种的电话

号码。

3）可以呼叫一群人。病人出现紧急状况时，护士不能离开病人，在病床旁边，用Vocera 呼叫，“UrgentBroadcast to Rapid Response Team to Room XXX" 医院的快速反应抢救小组就会最快得赶到病房抢救。

4）随时随地的呼叫. 即使在隔离病房，穿着隔离衣，也可以隔着隔离衣，碰一下键，开始呼叫。

5）和其他的电子设别连接，更方便病人的监控。

发展规模：Vocera 在美国有300 多家医院客户，年收入接近 1 亿美金。公司也在2012 年上市，市值超过 6 亿美金。

例2：Kit Check—医疗机构的药品自动化处理方案

盈利模式：利用RFID 电子标签技术，做好医院的药品库存管理，向医院收费，七家付

费顾客，不久还会增加九家。

商业模式的基本框架：扫描箱+云端服务+RFID 电子标签(会让第三方给药品贴上标签)。

1）医院通常都会安排医护人员去检查治疗室内每个药品托盘中的药品情况，看有没有过期的药，或是需不需要补货，如果过期药品依旧存于治疗室内则可能出现用错药品的医疗事故。不过用人工方法一是有用工成本，二是效率低下，三是容易出错。Kit Check则用射频技术来做药品管理，给每件药品和药品托盘都打上RFID 电子标签。医护人员在检查药品时就把装满药品的托盘放入Kit Check 的扫描箱中，它能很快扫描识别出是否有快过期的药品并给出检查报告。

2）药品管理领域它的竞争对手有MedKeeper 等。而Kit Check 用射频技术而不是用条码技术也是让它吸引投资人的原因。

3）使用云端服务而不是单纯的本地识别解决方案会给Kit Check 更广的空间，现在它的付费方式已经是很灵活的按需付费(按使用次数收费)。而掌握了药品使用数据的公司则相当于最能把握市场需求，他们可真正切入医药库存管理领域，进而步入医院药品导购业务。数字医药可能由此改变医药生产和分销方式。模式2：从Provider（医生）切入的商业模式

在美国，医生是独立执业的，有点类似于国内的个体户；但是在我国，医生是隶属于医院系统的。这就导致两点：一是我国医院具备品牌价值，医生相对价值缺失，医生的激励体制完全绑定与医院的激励分配；二是基于医院品牌的医生具备市场强势地位，向医生收费的模式在中国很难成立。

国外的体制决定了从Provider（医生）切入，不只是医生，更多的是诊所，而诊所为了吸引更多的病人，所提供的医疗服务产业链非常长，包括约诊提醒、治疗提示、测试结果、患者数据管理、接入医学研究、健康服务信息和健康信息等等，由于国外的医生相对弱势，因此是整个互联网医疗当中以此为突破口盈利模式创新最多的方向。

?例1：ZocDoc—致力提供线上医疗服务预约

ZocDoc 总部位于纽约，成立于2007 年，目前已在美国11 个城市开展业务，融资总额接近1 亿美金，估值7 亿美金。投资人包括高盛（Goldman Sachs）、创始人基金（FoundersFund）、科斯拉创投（Khosla Ventures）和俄罗斯数码天空科技（DST）等。

盈利模式：患者免费，医生收费，为医生拉客源。

Zocdoc 采取对患者免费，向医生收费的商业模式。病人可以更方便地选择和预约医生，医生可能得到更多病人，尤其是保险覆盖的病人，意味着更多收入。每个月医生需要支付250 美金使用Zocdoc 平台。按照Zocdoc 公布的医生数量，其年收入应该在千万美金以上。未来，Zocdoc 还有更多的收费模式，就是向医疗保险公司收费。保险公司都希望患者去看"性价比"高的医生，而Zocdoc 的推荐可能影响患者的选择，替保险公司降低成本。

ZocDoc 可以根据地理位置、保险状态及医生专业为患者推荐医生，并可在平台上直接完成预约。取消的时候也可以在网页上直接操作，不需要打电话。?例2：CliniCast—利用大数据提高诊所服务质量

盈利模式的核心：向诊所收费，为诊所提供提高全面高效的诊疗方案。

商业模式的基本框架：

1）大数据优势，以提高患者对诊所的信赖感和依赖性。核心产品ARTO Oncology 系统连接各种各样的数据源（包括政府、诊所、药企和基于各种调研的数据），一方面可以提供治疗成果预测、生活质量评估、花销估算等个性化服务，另一方面更重要的对于诊所来说，国外诊所由于比较分散，病患数据不多，目前大多数医疗机构的病患数据局限于自身积累，但Clinicast 可以从大量医疗

机构的数据库中找到更多样化的病患数据，这样更容易给病患匹配参考性的案例，而这在传统诊所有限的案例库中很难做到，可以降低误诊率。

2）定位清晰，只针对癌症患者。

模式 3：从 Provider（药械）切入的商业模式

除了单纯销售药械以外，对药品制造商和医药器械生产商的服务是基于Provider（药械）的商业模式的基础。遗憾的是，在国内我们目前尚未看到互联网在这一领域的商业实践。

针对药械厂商的业务流程服务，我们大致可以分为如下几种：一是为产品设计和研发进行的数据采集和分析咨询服务；二是临床试验数据采集和分析；三是产品的推广；四是产品的物流配送销售。

?例1：Epocrates—为药企提供药品和临床治疗的数据库

Epocrates是全球第一家上市的移动医疗公司，为医生提供手机上的临床信息参考，其主打产品是药品和临床治疗数据库。1998年由两名Stanford的学生成立，1999年推出第一款产品——免费的移动用药指导，2000年突破了10万下载量，2004年Epocrates中的必备药、疾病和图书馆等资料开始出售，2008年成为全球第一款在苹果IOS系统应用的药品APP。2010年上市的时候，用户覆盖了全美40%的医生。Epocrates2012年营收约为1.2亿美金，75%来自于药企，主要是为其提供的精准的广告和问卷调查服务。Epocrates今年1月份以近3亿美金的价格被收购。

?例2：Medidata—同临床实验的云端管理

盈利模式的核心：为药企节省数十亿美元开支的软件公司，用来对临床试验进行云端管理和追踪

商业模式的基本框架：Medidata 公司通过扩大业务范围和销售渠道，在竞争激烈的医疗信息化软件(ctms)市场环境中，该公司是否达到预期的增长。Medidata 的软件平台不仅收集和管理医院和制药商的数据，并且对临床实验进行大规模监控，能大幅降低高昂的成本。为了保持增长，Medidata 打算扩展业务渠道、开展更多业务，不只是追踪新临床试验的数据，而且还尝试通过云端数据帮助制药公司分析哪些环节可以减少开支降低成本。它的竞争对手是甲骨文。

规模：如今拥有1,000名员工、销售额达到2.77亿美元。

展望：不只是追踪新临床试验的数据。它将帮助那些花了数十亿美元研发费用的制药公司弄清楚他们正在哪些方面浪费金钱。Medidata 称所取得新成就包括：只需对研究人员培训一次，而不是每项研究都要对他们重新培训：减少医生对每份临床文件进行数字“签名”的时间，每年能为其客户群节约9,000 个小时；在药物研究后期使预防无效或不实数据的成本减少大约3,000 万美元；利用FitBit 或其他穿戴设备来收集数据，而不是把患者叫进诊室。

2、以Consumer 为切入点的商业模式

以Consumer 为切入点的商业模式分为两大主要类型，一是以个人团体客户为切入点设计的商业模式，团体客户（公司客户）主要业务流程有：前期产品咨询、中期产品设计、后期产品提供。基于2C （Team）的商业模式主要集中在公司体检业务和公司健康险业务，而针对个人的2C （Personnel）商业模式，我国基于这个领域的创业公司最多。2C（Personnel）的业务流程主要包括：前端设备端、导诊端、药品配送端和健康指导。（中国目前的诊后服务多依托于以2B 医院为主的商业模式，且直接向 C 端收费的不多，故这里不讨论2C（Personnel）诊后服务部分）。

国外的2C 商业模式的公司也不少，尤其很多集中在大健康领域，但真正做大的并不多，我们截取了一个成功案例Wello 和一个失败案例ZEO，对比得出的结论是，可穿戴设备必须要真正挖掘到痛点，如果找不到痛点，不如做的全面，减肥仍然是目前最大的痛点。

模式4：以2C（Personnel）为切入的商业模式

?成功案例：在线私人教练服务Wello

盈利模式的核心：向有健身需求的客户收费，收费较为低廉。

商业模式的基本框架：用户通过一台联网的台式电脑或者笔记本电脑进行在线预约，并自由规划训练时间。Wello 为用户提供一系列训练课程，包括瑜伽、武术、力量训练和普拉提。一旦用户确定他们想要参加课程的类型，Wello 会为他们筛选出那些符合日程安排和训练方式（休闲型或紧凑型）的教练。用户可以选择训练25、40 或55 分钟，预订后可以得到一条链接，点进去后便可以进行一对一训练。

规模：目前已与逾150 位教练签订合约。此外，这家公司刚刚宣布已获得100 万美元种子轮融资，投资者包括KPCB、Mohr Davidow Ventures、Aberdare Ventures 和Mayo Ventures 等。

?失败案例：提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导ZEO

盈利模式：向客户收费，硬件销售

商业模式：提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导的公司。产品ZEO 是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO 也提供个性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。ZEO 的产品在美国很多百货公司都能买到，一套149 美金。后续的收入还包括个性化推荐产品和药品的佣金。软件应用是免费的，但是配套硬件设备需要付费购买。

但是，作为市场先锋之一的Zeo，从去年年底起悄悄地退出了人们的视线。至今公司也未对此做任何表态。据信公司已经完成了资产的抛售。我们认为ZEO 的失败有几方面原因：