中国的连锁超市现状

中国的连锁超市现状

近年来，连锁经营以其特殊的竞争优势广泛渗透于零售业以及饮食业等服务业中，以经济实惠、规范经营、方便快捷、轻松随意等诸多优点赢得了广大消费者的认同。连锁超市作为零售业的一种新型业态，采用“顾客自我服务、一次购齐”的销售方式，以经营食品和日常服务器等中低档商品为主，实行高周转率、低利润率、价廉物美的销售方针，带来了零售业的又一次革命。?

??中国的超市从2080世界年代传统的食杂店形态起步，经过二十多年的历程，蓬蓬勃勃不断发展，进入21世纪，中国最有实力的超市企业以直接投资、特许加盟或兼并重组等方式，大规模实施跨区域发展，其中上海大型超市一半以上的网点分布在其市域之外。发达国家的超市零售业态，中国内基本都已出现。如折扣店、购物中心和工厂直销等。生鲜日需品在超市商品结构中占据分量越来越重。市场已成为中国零售业内量具活力的一部分。

???20世纪90年代初20世纪90年代后期21世纪初?引入阶段连锁企业的分店规模一般不超过10家成长阶段综合超市、大型超市、使得店等业态成熟阶段大型超市开始以直接投资、特许加盟或兼并重组等方式，大规模实施跨地区发展。大型超市开始以直接投资、特许加盟或兼并重组等方式，大规模实施跨地区发展。

据中国商务商2004年2月11日分布的数据，2003年中国前100家连锁经营企业销售总额达到3500多亿元，共有店铺2万家，占同期中国社会消费品零售总额的7.8%。连锁经营100强中，前30强销售额达到2704.2亿元，店铺总数达到10321个。名列榜首的是2003年刚实现合并的上海百强集团有限公司，销售额485.2亿元、店铺4357家。具体排名如今，在传统零售百货商业开始走向没落的时候，超市之间的竞争激烈化程度开始加剧，人们开始认识到在销售业态进行变革的同时，还应在物流方式上进行变革。作为连锁经的核心技术，物流成为超市经营竞争的焦点，物流技术与物流管理成为连锁超市提升利润的一道门槛。

??连锁超市物流主要存在的问题

对于连锁超市来说，他们直接面对广大的消费者，可得性、便利性、经济性都是追求的目标。连锁经营零售企业的物流系统具有地域跨度小、运用距离短；动态性强、复杂多变；物流大量化、规模化；二律背反现象成尤为突出等特点。而且，连锁店进出货量较大的主要是食品以及日用品。因此，采购物流是连锁超市物流的根本，与供应商达成至关重要，否则供应商不及时供货或者掐断货源，超市就成无源之水。但是，连锁超市作为供应链上极有控制权的一员，其物流是否顺畅呢？在我国，当前连锁超市物流主要存在如下问题：

??一、即时配送率低

??我国连锁超市企业目前物流管理和物流效率尚有欠缺，即时配送率低，配送的差错主和残损率也较高，供应链不畅。

??比如，超市中比重日渐增加的农副产品多是生鲜产品，2000年我国城镇居民消费支出中，易腐类食品消费占51%。但由于目前我国还没有建立一套完整的冷链系统，缺少足够的配套保鲜设施。我国果品贮存保鲜量不足总产量的20%，蔬菜贮存保鲜量不足总产量的10%，而发达国家一般50%。

??此外，快速消费品对消费及时程度要求也很高，运输过程中对货龄（从生产日期到目前的市场）要求已经发展到近于苛刻的地步，一般在大型超市，如果饮料的货龄超过1周就不会要了，超过一个月货龄的饮料会成为滞销品。

??以全球最大的零售商沃尔玛（Wal—Mart）的物流配送为例，其建设了多种类型配送中心，提供快速、准确的物流服务。以沃尔玛在中国采购的物流来说，沃尔玛有三种选择：一是从国际供应商在世界其他地区进货，二是从国际供应链商设在中国的厂家进货，三是从中国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了85%从中国市场上进货这一比例。这样，一方面满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品愿望，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给

商店带来压力。

??现在，我国许多连锁经营的零售企业也建立了自己的配送中心，为企业内部的连锁网点提供物流配送服务，一些连锁企业配送商品比例已经超过企业经营品种的50%。但是总体来看，配送中心的运作效率不高，配送的差错率和残损率较高。

??二、超市企业之间竞争手段趋同，导致企业毛利下降。

??由于超市经营具有很强的外溢性，即一个企业的管理模式、营销手段、经营等很容易因人员流动等因素被其他企业仿效。因此，现阶段各连锁企业竞争手段趋同，没有“一招鲜，吃遍天”的现象。

??最近中华全占心对从所统计的超市企业单位面积销售额数据看，外资企业平均每平方米销售额为2.06万元，内资企业平均每平方米销售额为1.40万元，最高的是中国台湾的企业，平均每平方米销售额为3.9万元，欧洲企业平均每平方米销售额为3万元，目前上海企业平均每平方米销售额为2.19万元，北京企业为1.7万元。

??从销售利润率看，近几年，我国零售企业平均毛利率水平在17%左右，而平均纯利水平不到2%（我国500强零售企业的平均利润率有1.47%，前100强的平均利润率也仅为2.56%）：而国外大型跨国零售企业的毛利率一般都在10%左右，但纯利却有3－4%（例如沃尔玛2000年的纯利水平在3.26%左右）。国外零售企业尽管人工成本较高，但先进的经营方式和管理模式却使其成本远远低于我国。

?三、库存金额偏高，周转时间也偏长

??在我国，流通业还是国发经济的一个薄弱环节，对国发经济的贡献率仅为7.8%。而据商务部提供的数据，2003年，国内流通业销售收入的利润率仅为1.06%，我国企业500强中的流通企业流动资金周转速度仅为2.3次，而发达国家流通企业资金周转速度达到20次以上。流通效率低、效益差是摆在国内流通业前的直接问题。

??四、融资难，导致连锁超市扩张难，缺乏物流技术方面的动力。

??近年来，内资连锁零售企业由于不能与外资一样利用其著名的品牌得到银行的贷款，只能采取“滚雪球”的方式扩张，融资难束缚着内资连锁企业的发展，他们与外资连锁企业规模上的差距越来越大。2002年全球30家最大的零售商门店数总和在12万个以上，遍布88个国家和地区。世界上最大的跨国零售企业集团沃尔玛公司2002年销售额2465.25亿美元，是我国2002年零售企业百强销售总额的7%，2003年沃尔玛销售额为2587亿美元。目前，沃尔玛本土外市场已经拓展到了九个国家：墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎各、英国、韩国、加拿大、中国，门店已达3550个，其中美国以外的门店为1357个，占38.2%。在大型海外连锁店的冲击下，我国一些实力弱的中小型超市已成为第一批“牺牲品”。

??连锁超市物流改进策略

??到2020年，我国国内生产总值比2000年要翻两番，我国社会消费品零售总额的增长速度年均要达到9%的增长水平。按2003年社会消费品零售总额45842亿元计算，到2020年社会消费品零售总额将达到20万亿元，是2003年的4.3倍，对于这样一种消费品市场规模的扩大，零售商业发展的空间是巨大的。

??但是也要看到，在距离2004年12月11日，中国加入WTO时的承诺的零售业正式向外资开放的日期还有半年时间的时候，跨国零售企业集团一定会设法进入中国。到目前为止，全球零售企业200强中，已有12.5%的企业进入我国，还有12%的企业已经进入亚洲，并随时准备进入中国，另外在世界200强中，还有50家积极发展本土以外的市场，虽然他们目前还没有进入亚洲，但不排除直接进入中国的可能性。

??2004年3月16日，商务部副总长张志刚在全国商品流通改革发展会议上说，2004年12月11日前将取消对外商投资商业企业地地域、股权和数量等方面的限制。这意味着我国商业领域对外开放的速度进一步加快，内资商业企业发展受保护的过渡期缩短，内外资商业企业

即将在公平的市场填平展开全面竞争。为了在这种环境下生存，刚步入成熟期的连锁超市只有及时更新物流策略，才能使生命周期延长。

??一、连锁超市单店业务流程瓶颈分析

??成为连锁超市单店作业瓶颈的是订货、补货环节。首先，订货、补货的信息要准确，其次，反映要灵敏，再者，到货要迅速。在实现可得性、新鲜度的前提下，降低物流总成本，达到最佳整体效益。

??超市经营的食品和一些日用品属于同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，市场使其销售成功的要素在于高的可得性，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。

??但是，我国一向将物流系统的地订货处理的各项活动上，这种片面式的系统体系在一定程度上削弱了企业的竞争力。因此必须扩展其他功能，如需求分析、决策管理、信息流等。以沃尔玛物流系统为例，无缝贯穿于物流循环的全过程。所谓“无缝”即整个供应链非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需缺货，不用再检查商品，有效降低了成本。沃尔玛施行统一的物流业务指导原则，不管物流的基础上是大还是小，都是一个完整的网络当中的一部分。

??二、连锁超市配送中心建设

??对于整个超市系统来说，配送中心的建设很重要。从图2可以看出，配送中心中是厂家和门店的桥梁和纽带。随着连锁业的快速发展，配送中心的现代化建设十分紧迫。

??国外的配送中心不仅设施齐全，与单店全部联网，连续补货系统（CFR）完善，而且在运输路线规划上都有讲究。连锁超市来说，既可以自建配送中心，也可以外包给第三方物流企业来做。现阶段，在我国，还很难找到合格的第三方物流企业外包配送补货业务。

??物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客得形成物流需求的核心与动力。

??连锁超市要发展壮大，就是要提高顾客满意度。顾客满意店的提高一于物流成本的降低，顾客可以买到更加便宜的商品；另一方面于物流成本的提高。只有对整体进行协调，实行大批量的统一采购和全方位代理功能，在较大范围内选择有利资源，才能获得较大价格优惠。同时，实行规模运输和合理配送，才能降低进价和物流成本。

三、连锁经营市场细分应明确，准确进行市场定位。

??为了避免趋同化的竞争，连锁经营超市要求市场更加细分和规范，不同业态应形成自己的目标顾客群和自己的利润空间。

??中小型超市与大型超市的定位肯定不能完全一样，因为他们面对的收入群体不同，有的目标顾客是中高收入者，有的目标顾客是中低收入者。其次，消费品层次也应有所区别。如果超市选址在商品房聚集的地方或写字楼、宾馆附近，应适当开发较高层次消费品精美的饼干、礼品等。若选址在居民区内，应尽可能提供多品种、多规格的老百姓家居服务器。四、完善信息系统的各项功能，建立高速有效的信息网。

??连锁超市应要求供应链上的企业普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。连锁超市本身要完善信息系统的各项功能，建立高速有效的信息网。先进信息系统可使企业优化成本管理，实现物流运作的高效性。

??以沃尔玛为例，20世纪70年代后期，沃尔玛采用了电子数据交换（EDI）技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。而且供应商与沃尔的计算机系统互相连接，供应

方可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生策略，从而丰富了供应方的市场信息，减少不必要的博弈成本。

??众所周知，零售业渠道的兴衰与上游产业的竞争程度息息相关，与经济发展联系紧密。如果零售业能不断推动上游产业的发展，这是各方都愿意看到的结果。所以，连锁超市重任在肩，在入市承诺的零售业全面放开前夕，抓住时机，使本土连锁超市基础更稳，市场更巩固。