跨国公司案例资料
【导入案例1】
杜邦公司的发展
1802年，法国移民杜邦在美国特拉华州的威尔明顿建立了一家生产黑色火药的工厂。杜邦公司200多年的历史由此开始。成立之初的杜邦公司总值只有36000美元。200年后的今天，杜邦公司已从制造作坊发展成为世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一。产品涉及食品与营养、健康保健、农业、服装、家居及建筑、电子和运输等领域。它在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。
杜邦的历史证明，如果一个公司想要在几个世纪里持续发展，就必须不断地蜕变。早期的杜邦公司主要制造黑色火药；19世纪晚期，杜邦开始转型为炸药制造商；1925年前后，杜邦再次转型为化学品制造商；20世纪90年代开始，杜邦又开始新的转型，以公司在生物科技方面的优势为驱动力，努力使公司在21世纪成为一家以综合科学为特征的公司。
杜邦历史上的每一次转型都是以科学和技术方面的成就为基础的。科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式。今天，杜邦的新口号是“科学创造奇迹”，这进一步表明了杜邦坚持科技领先的决心。
思考题：杜邦公司在200多年的历史中成功的原因是什么？作为一家全球性的跨国公司，杜邦公司如何面对21世纪的机遇和挑战？
【导入案例2】
上海通用的竞争优势
通用汽车公司的首席执行官瓦格纳曾经表示，为了保持在全球汽车行业的领先地位，通用汽车公司必须成为亚洲汽车行业的领先者，而要成为亚洲的领先者，中国市场是战略重点。目前，通用汽车公司在中国的投资已近20亿美元，有3家合资企业和2家独资企业，上海通用汽车公司正在成为亚洲的生产基地。通用汽车公司正在以国际先进水平创建上海通用汽车公司。
上海通用采用“以顾客为中心”这种目前世界上最先进的理念为企业导向。作为一个永恒的主题，“以顾客为中心”这一理念已成为上海通用全体员工的第一行为标准。在产品开发设计、买车提车、维修咨询和售后服务的每一个环节中，都努力实践“以顾客为中心”的主题。
上海通用采用“柔性化生产”这种目前世界上最先进的生产系统。“柔性化生产”是“以顾客为中心”理念在生产上的延伸，它能够根据顾客需要和市场变化，灵活安排生产计划，在同一条生产线上同时生产不同类型的产品。
上海通用采用“单层拉动式营销网络”这种目前世界上最先进的营销模式。顾客可以到通用公司的“品牌专卖店”直接向厂家订货，选择自己所喜欢的轿车类型及它的配置、颜色和内饰等，由厂家生产出来后再来提货。
思考题：通用汽车在中国的投资为什么具有竞争优势？它是怎样获得这些竞争优势的？
【导入案例4】
联想并购IBM，走向国际化
联想集团是中国个人电脑生产企业的龙头老大。2002年9月，《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团名列第六；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届最佳管理公司评选中，联想获得全部评选的第一名。2004年3月，联想集团作为第一家与国际奥委会签署合作协议的中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。美国IBM公司是世界500强企业，在2004年度全球500强排名中名列第19位，是世界最大的信息工业跨国公司。其业务主要集中在五大领域，即：服务、硬件、软件、金融和企业投资。
2004年12月，联想集团与IBM签署了个人电脑业务并购协议，爆出2004年全球个人电脑市场惊人之举。联想集团以12.5亿美元（其中6.5亿美元现金和6亿美元股票）收购IBM的全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购、生产和销售。新联想集团董事长杨元庆说，联想得到了IBM用几十年打造的全球网络，得到了IBM的笔记本电脑的研发和生产能力，得到了国际一流的管理团队和员工队伍。通过这次收购，联想不仅在产品、营销网络方面走上了国际化的快车道，也在股权结构、融资渠道、战略伙伴等深层面实现了国际化。
思考题：通过联想集团并购美国IBM案例，分析中国企业走向国际化应采取哪些经营方式？
【导入案例5】
可口可乐历史上最大的失败之举
20世纪80年代，百事可乐的“百事可乐新一代”、“为了那些思想年轻的人们”的广告动摇了可口可乐的领导地位。为此，可口可乐公司出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查，结果表明只有10%~20%的顾客对新口味的可口可乐表示不满，但是另外一些测试却提供了相反的情况。为了确保万无一失，可口可乐公司投入400万美元在13个城市中邀请约19.1万人参加了无标记的不同配方的可口可乐的比较，55%的参加者更喜欢新可乐。1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐宣布更改其行销99年的饮料配方，并把旧可乐撤出市场。
可口可乐公司举行了一次有200家报纸、杂志和电视台记者出席的记者招待会，但他们大多数人并未信服新可乐的优点，他们的报道一般都持否定态度。在新可乐上市的4小时之内，接到抗议更改口味的电话650个；到6月中旬，批评电话每天多达8000个。一些激进的忠诚者成立了“美国老可口可乐饮用者组织”，威胁控告可口可乐公司。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产。这一消息立刻使美国上下一片沸腾，当天即有18000个感激电话打入公司免费热线。当月，可口可乐的销量同比增长了8%，股价攀升到12年来的最高点每股2.37美元。但是，可口可乐公司已经在这次行动中遭受了巨额的损失。
思考题：可口可乐公司更改口味过程中最大的失误是什么？对其跨国投资决策有何启示？
【导入案例6】
惠普公司国际化经营中的技术转让
美国惠普公司（Hewlett-Packard Co. Ltd.）是由D. Packard和B. Hewlett于1939年在美国加州硅谷创立的。经过半个多世纪的努力，它已成为世界闻名的国际电子公司，其主要产品为计算机及外围设备等。通常，高科技企业在做海外投资时，是将低附加值的生产制造活动转移至海外子公司，而高附加值的研发活动仍留在母公司。但是，惠普公司作为一个世界知名跨国公司却认为，海内外公司是一个整体集团，应注重全球资源的最佳组合及整体利益的最大化。惠普公司在新加坡的海外投资被看作是跨国公司向海外子公司进行技术转让的典范。
20世纪80年代惠普公司在新加坡投资工厂生产喷墨打印机时，已有80%的零部件是来源于子公司自己的采购渠道；到了20世纪90年代初，惠普公司新加坡工厂开始对打印机的一些功能进行改进，其中最成功的一项是针对日本市场的需求，将美国公司的500c彩色喷墨打印机在机械结构上重新设计，并开发出专门针对日文的软件，使惠普公司成功地打开了日本市场。惠普公司敢于把研发活动和关键技术转移到海外子公司，海外子公司又开发出具有本土特色的技术，这不仅使创新技术回流到母公司，在全球市场形成新产品畅销的局面，同时为跨国公司创造了全球市场的竞争优势。
思考题：惠普公司将公司的研发活动和关键技术转移到海外子公司，这说明跨国公司在国际化经营中又有什么新突破？发展中东道国如何吸引跨国公司在当地建立研发中心？
【导入案例7】
日本松下成功的组织管理
日本松下电器公司是由日本的“经营之神”松下幸之助于1918年创立的。到20世纪60年代时，已成为日本最大的家用电器制造商，之后随着海外投资的增加而不断发展，现在已成为一个全球性大型跨国公司。松下公司在发展的道路上，及时进行组织结构调整，使公司的权利配置与机构配置更加合理。
20世纪30年代初，由个人负责制改变为产品事业部制，除了财务工作外，生产、营销、研发等工作由事业部部长负责。在事业部试行三年后，松下公司对这一制度进行革新，由个人负责的企业改为股份公司，将各事业部拆分成独立的公司，总公司是分公司的持股公司，分公司比事业部有更大的自主权。
第二次世界大战后，为了加强总公司对事业部的领导，由副总经理和业务董事兼任新设立的三个事业部的事务总长。为了适应扩大业务的需要，松下公司又推行了著名的“一个产品一个事业部”的体制。
20世纪80年代中期，松下公司开始向海外发展。随着经营产品的多样化，松下公司又将众多的相互独立的事业部按产品类别划归“事业本部”管理，大大精简了总公司机构。
松下公司的集中领导和分散经营的管理机制成效显著。一方面事业部分权管理，使各事业部各显神通；另一方面，总公司的统一领导，有利于信息和资源共享，避免重复决策，缩短了信息传递和决策过程。
思考题：简述不同时代日本松下公司组织结构的类型，分析其成功与组织结构演变的因果关系。