(六西格玛管理)管理大讲堂σ质量管理
（六西格玛管理）管理大讲
堂σ质量管理
管理大讲堂：6σ管理（壹）
ByAMT管政
“6σ，壹种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的壹个。它是未来GE领导核心的基因成份。”——GE的前任总裁兼CEOJackWelch。
于和“狼”共舞的21世纪的中国，企业面临的压力前所未有，企业之间的竞争不再仅仅是产品的竞争，更需要有魅力的品牌、壹流的服务和灵活的市场运作。此时，中国企业需要的是壹整套标本兼治的，科学的，完整的，操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。而6σ管理法则和管理方法正是壹套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，且以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。
壹、6σ管理的起源和本质
1．6σ的起源
于二十世纪七十年代，MOTOROLA面对日本严峻的挑战，其主席BobGalvin 决定改善产品质量，来迎战日本高品质的挑战。于1981年，他要求其产品必须于五年内有10倍的改善。1987年，MOTOROLA建立了“6σ”的概念，基于统计学上的原理，“6σ”代表着品质合格率达99.9997%或之上。换句话说，每壹百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6σ”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。1989年，MOTOROLA就成功获得“MOTOROLABaldnigeNationalQualityAward”的质量奖项。
6σ管理法自MOTOROLA创立以来，且经通用电气（GE）等企业的成功实践和创新，已形成为现代质量管理理论实践体系。GE由领袖JackWelch带头领军，花费了六亿美金导入6σ创新，1996年正式全面实施，从1997年开始，销售业绩和利润每年壹直均以俩位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于GE的企业战略之壹6σ。
6σ管理法总结了全面质量管理的成功经验，吸纳了客户满意理论、变革管理、供应链管理等现代管理理论和方法，使质量成为企业追求卓越的根本途径，形成企
业质量竞争力的核心内容。欧美许多先进国家的知名企业如GE，MOTOROLA，Dell，HP，TexasInstrument(TI)，Siemens，Sony，Toshiba，CitiBank等等，于1990年初期就已先后加入6σ的行列。
“6σ”读作“6西格码”，也称为6个标准差，是壹项以数据为基础，科学的、系统的、追求几乎完美无瑕的企业质量管理方法。“6σ”以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力，是壹套灵活的、综合性的管理方法体系。σ值越高，工作方法及流程的缺陷越少。于以缺陷率计量质量特性时，用“”测量缺陷率，σ水平和缺陷率的关系如下图所示。
图：σ水平和缺陷率的关系
我们能够举个详细的例子来见见不同σ值之间的差别。也就是说，当企业提升壹个σ值时，其效果将是十分显著的。
4σ水平（6210ppm）6σ水平（3.4ppm）
每小时2万件邮件送错每小时有7件邮件送错
每天15分钟供水不安全每7个月有1次供水不安全
每周5000个不正确的手术每周1.7个不正确的手术
每月7小时停电每34年有1小时停电
每年20万次错误处方每年68次错误处方
表：4σ和6σ效果之对比
2．6σ的定义
关于6σ管理，目前没有统壹的定义。下面是壹些管理专家关于6σ的定义：
管理专家RonaldSnee先生将6σ管理定义为：“寻求同时增加客户满意和企业经济增长的运营战略途径。”
6σ管理专家TomPyzdek：“6σ管理是壹种全新的管理企业的方式。6σ主要不是技术项目，而是管理项目。”
我们能够把6σ管理定义为：“壹种提升客户忠诚度且持续降低运营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法，且借助于统计、IT、流程等技术和工具来实现其发展战略。”
3．6σ和全面质量管理（TQM）及ISO9000之对比
6σ和全面质量管理（TQM）既有壹些共同点，又有很多不同之处，这俩者的具体比较如下表所示：
6σTQM
企业和客户利益企业利益
领导层的参和领导层的领导
清晰且具挑战的目标追求全面
关注经济关注技术
跨职能流程管理职能部门管理
瞄准核心流程聚焦产品质量
绿带、黑带和黑带主管全员
表：6σ和TQM之对比
于壹次“6σ成果展示论坛”上，质量领域的专家壹致认为，6σ管理是全面质量
管理的继承和发展，6σ和ISO9000之间没有截然的鸿沟。关于6σ管理和全面质量管理及ISO9000的关系，主要表当下以下几个方面：
1）6σ管理是领导承诺的TQM。企业决策者的职责，于于确立公司的运营战略，且推动企业实现通过有效的持续的质量改进取得效益、获得长期成功的发展。因此，扎实有效地推进6σ管理，领导者就需要象JackWelch那样疯狂参和、庄严承诺。
2）6σ管理是财务驱动的TQM。6σ管理的核心特征是：高客户满意度和低资源成本即“经济性”。6σ管理强调从整个运营的角度出发，而不只是着眼单个的产品、服务或流程的质量，且且要将注意力同时集中于客户和企业俩方面，最终应该体当下财务结果上。6σ管理的目的于于降低风险，而非仅仅降低缺陷。所谓降低风险，壹方面是指降低客户购买产品或服务的风险；另壹方面是指降低产品或服务提供者即企业的风险，包括于质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素等方面所表现的财务业绩。
3）6σ管理是客户参和的TQM。于6σ管理中，以客户为关注焦点是根本宗旨。6σ管理业绩的测量从客户开始，来确定6σ管理的项目，因此，6σ管理的改进和设计是以对客户满意和流程增值所产生的影响来定义的。我们所于的企业或机构往往有着诸多领域迫切需要得到改进，然而我们所拥有资源的有限性又决定了我们必须分清主次，将重点放于那些客户最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是“客户质量关键特性”。它提醒我们于寻找质量改进机会的时候，不能只从自身出发，专注于企业内部而忽略外部的客户，而应该将客户的需求始终伴随着项目开展的全过程。
4）6σ是“后ISO9000”的突破改进。ISO9000质量管理体系的八项基本原则，均能够而且应该于6σ中得到体现。作为合格评定的ISO9001标准，其目的和6σ管理的目标显然不同。6σ管理是壹种长期的运营管理战略，通过运用壹整套质量管理的思想、体系、方法和手段，进行有效的、系统的“测量、分析和改进”，而且更强调突破性改进。
5）6σ是落实ISO9004的具体途径。作为指导组织实施持续改进的ISO9004标准，其中包含了很多和6σ管理相同的要素。6σ为落实和实施ISO9004提供了有效的途径和具体的方法。
6）6σ强调的是波动。而TQM所关注的是均值，但均值往往掩盖了波动，掩盖了质量方面的真正问题。6σ的核心是通过运用系统措施寻找降低和控制波动的方法，从而开拓了质量管理的空间和领域，使质量管理迈进了新的历史阶段。
二、6σ管理的特点和价值
1．6σ的特点
1）6σ管理首先是壹种目标管理。它把客户的期望作为目标，且且不断超越这种期望。企业从3个σ开始，然后是4个、5个，最终达到6σ。于每个过程中，均强调定义、测量、分析、改进和控制，企业于壹条规定好的轨道里良性循环前进。
2）真正“以客户为中心”。尽管全面质量管理也十分强调以客户为中心（或关注焦点），可是TQM于理解客户方面相对较少；于6σ中，以“客户为中心”最为重要。举例来说，对6σ业绩的测量从客户开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、客户）模型分析，来确定6σ项目。因此，6σ改进和设计是以对客户满意所产生的影响来确定，6σ管理比TQM更加真正关注客户。
3）6σ管理是壹种基于事实和数据的综合管理。6σ本身就是壹种测量标准和偏差的工具。小到单壹产品和服务能够衡量，中到壹个部门、壹个项目，大到壹个企业均能够计量。6σ把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到壹个新的、更有力的水平。6σ原理从分辨什么指标对测量运营业绩是关键的开始，然后收集数据且分析关键变量。6σ强调对数据的收集、分析。中国的企业家壹向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以于管理的时候更要注重量化。可是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。具体来说，6σ帮助管理者回答俩个重要问题：我真正需要什么数据/信息？我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？
4）对企业流程的强烈关注。无论把重点放于产品和服务的设计、业绩的测量、效率和客户满意的提高上或是业务运营上，6σ均把流程视为成功的关键载体。于6σ管理体系里，关注流程的内容壹般分为俩个部分。壹部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计、再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指IT行业编写程序或者是新产品的研发，根据客户的需求及时调整产品。
5）6σ管理是壹种文化管理。于很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的
目标。而通过实施6σ，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做。因此，组织文化的变革是6σ管理重要的组成部分。
6）6σ管理是壹种主动改进型管理。掌握了6σ，就好像找到了壹个重新观察企业的放大镜。实施了6σ管理的企业会突然发现，企业中存于的缺陷犹如灰尘，存于于企业的角角落落。这时候，企业中各个层次的职员均会主动地寻求消除缺陷、解决问题的方法，他们会不断地提问：当下是几个σ？问题于哪里？能做到什么？提高了吗？从而形成了壹种持续改进的氛围。
7）预防性管理。预防即意味着于事件发生之前采取行动，而不是事后作出反应。于6σ管理中，预防性的管理体当下：制定有挑战性的目标且经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。6σ综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。
8）系统性管理。和其它管理策略或方法不同的是，6σ系统是壹个连续性的提高循环圈。6σ运用壹套完整的方法论对企业的每壹个流程环节，运作方式，以至于企业文化进行改进和控制。整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。于企业大的6σ实施目标之下，分解出下壹层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。
9）6σ重视的是流通合格率。6σ管理对根据客户需求确定的关键环节计算流通合格率，真实反映了流程绩效，揭露了流程中严重的质量损失的环节，倡导“第壹次就把事情做好”，降低劣质成本，改善和提高管理效率。
10）6σ关注的是从供应商到客户的“流程图”。从供方、输入、过程、输出到客户形成的流程图，是6σ项目界定阶段的分析路线，它始终关注客户的需求，且不断向前传递，使我们于6σ管理中能识别流程角色、界定项目范围、全面了解流程、明确改进方向。
2．6σ的价值
1）提高客户满意度。于任何时候，客户满意的情况对组织而言均是极为重要的，它于很大程度上决定着组织的市场份额，因此也能够说决定着组织的生存和发展。组织要取悦于它的客户，可能需要很大的投入。换句话说，对客户有益的不壹定会对组织有益。6σ则强调从整个运营的角度出发，而不只是强调单壹产品、
服务或流程的质量，将注意力同时集中于客户和企业俩方面。
2）降低资源成本和风险。6σ中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误均代表了风险，但不是所有风险均能够以缺陷的形式表示。6σ的目的于于降低风险，而非仅仅降低缺陷。壹方面能够降低客户购买产品或服务的风险；另壹方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6σ来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。由于6σ的介入将使企业发现内部流程中的低效率点，利用6σ所含带的方法论和工具，降低成本，提高效益，获得经济效益。
3）从根本上提高产品/服务的品质，建立品牌，提高客户满意度及忠诚度。从长期利益来讲，6σ将会成为企业不断追求最高品质的巨大动力；而且，6σ坚持“以客户为中心”的运作原则，这对于提升客户忠诚度和客户满意度尤为重要。
4）培育优秀企业文化。虽然6σ是以达到完美质量为目标，但不要仅仅把它理解为只是壹个提高和控制产品质量的系统。6σ的优越之处于于从流程中改进和保证质量，而不是从结果（产品）中检验控制质量。于6σ的推行过程中，企业不同层次的职员会逐渐形成壹种互相协作来持续降低缺陷的文化。
管理大讲堂：6σ管理（二）
ByAMT管政
三、6σ管理的实施过程简析
1．6σ推进团队角色分配
6σ最初作为壹种管理方法，产生于MOTOROLA公司的管理实践，可是GE的神话铸就了它的显赫名声。这俩家公司对6σ有着不同的诠释，但俩家公司对6σ本质的认识是壹致的。GE认为客户、流程和员工是“6σ”质量管理的基本要素。他们做的每件事情均是为了保证基于这三者之上的高品质产品和服务。
客户是壹切工作的中心，他们决定品质；流程指为了满足客户的需要，于生产的进程中时刻和外界进行比对交流，此时由外而内的意识尤为重要；员工是这壹方法得以实施的“战士阶层”。
GE于“6σ”计划实施的过程中，将参和人员分为4类（倡导者、黑带大师、黑带和绿带，见图示），以明确他们的责任且进行和之相适应的专业培训。于具体项目实施的时候，可能会增加俩个角色：执行领导和项目团队，他们所处的角色分别如下：
图：6σ管理实施团队角色分配
1）执行领导（Executives）
6σ管理是由组织最高管理者推动的，执行领导于6σ管理的职责为：建立组织的6σ管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的测量系统；确定组织的运营重点；于组织中建立促进应用6σ管理方法和工具的环境。
2）倡导者(Champion)
6σ管理倡导者是实施6σ的组织中的关键角色，他们负责σ的部署实施和全部支援工作，负责确定或选择6σ项目，跟踪或监督6σ的进展。具体来说，他们的职责为：负责6σ管理于组织中的部署；构建6σ管理基础，例如：部署人员培训、制定6σ项目选择标准且批准项目、建立方案系统、提供实施资源等；向执行领导方案6σ管理的进展；负责6σ管理实施中的沟通和协调。
3）黑带大师（MBB-MasterBlackBelt）
又称为黑带主管。壹般来说，他们是6σ管理的专家，6σ实施技术总负责。他们为倡导者提供6σ管理咨询，为黑带提供项目指导和技术支持；协助倡导者选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6σ高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。他们担负的职责有：对6σ管理理念和技术方法具有较深的了解和体验，且将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的6σ项目提供指导；协调和指导跨职能的6σ项目；协助倡导者和管理层选择和管理6σ项目。
4）黑带（BB-BlackBelt）
6σ黑带是6σ管理中的关键角色。黑带来自企业的各个部门，经过6σ革新流程和工具的全面培训，熟悉6σ革新过程，负责指导或领导改进项目，且对绿带提供培训和指导。于壹些组织中，他们是专职的且具有壹定的技术和管理工作背景。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。于任职期间需完成壹定数量的6σ项目且为组织带来相应经济效益。他们担负的职责包括：领导6σ项目团队，实施且完成6σ项目；向团队成员提供适用的工具和方法的培训；识别流程改进机会且选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达6σ管理理念，建立对6σ管理的共识；向倡导者和管理层方案6σ项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。
5）绿带（GB-GreenBelt）
6σ绿带是组织中经过6σ管理方法和工具培训的、结合自己的本职工作完成6σ项目的人员。壹般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6σ项目。壹般情况下，不同角色的人员比例是这样的，每1000名员工，有1名黑带大师；10名黑带；50-70名绿带。
6）6σ项目团队（SixSigmaTeam）
6σ项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，壹般由3-10人组成，且且应包括对所改进的流程负有管理职责的人员和财务人员。
2．6σ的实施条件
实施6σ管理，能够把企业质量管理水平用数据来反映，任何壹个企业只要见其Σ值是多少就能够和它的参和市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6σ作为企业的运营管理的中心环节，成为壹种规范化的工作体系，才能有效地实施6σ管理，真正实现质量管理的以客户为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6σ企业做到：具备长远发展规划准备参和全球竞争；具有壹个比较扎实的管理基础；拥有壹支素质比较高的员工队伍；能得到企业最高管理者的大力支持。3．6σ的推进的五个通用步骤
按照MOTOROLA、GE的通行做法，执行6σ管理的载体是壹个项目组。计划开始，关键要筛选出适合不同角色的人构成项目组，项目组的成员根据于组里的不同角色分头接受培训。6σ的推行就是项目组根据要改进之处设立出专案，对它进行定义、测量、分析、改进和控制的过程。
1）定义
6σ成功的关键是要求找出合适的项目，也即应做项目界定。这是6σ模型的基础，也是6σ成功实施的前程。定义（Define）即识别、评估和选择正确的项目，其主程程序是如图所示：
识别潜于项目
评估项目
选择项目
比较项目使命
选定项目团队
图：定义阶段的程序
于定义阶段，要识别潜于的6σ项目。项目的信息有多种来源，包括来自客户（内
部和外部）的调查方案。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命，进行目标比较且得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，且安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。对团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参和且发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6σ实施各阶段适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高客户满意度。6σ质量的含义是要具有使客户忠诚的产品（服务）特性，又无缺陷，如下图所示，因此我们于界定项目的时候必须首先要界定提高客户忠诚度、降低运营成本的目标。
图：6σ管理可实现的目标
2）测量、分析、改进和控制阶段
6σ过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。于项目界定之后，依照MAIC流程实施6σ管理。
由于6σ管理的关键是通过壹套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此6σ管理非常重视流程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用。
阶段项目工具
测量（M）·流程图
·因果图（C&E）
·控制图项目的质量
·排列图（Pareto）
·散布图
·测量系统分析（MSA）
·失效模式分析（FMEA）
（识别潜的关键流程输入变理和输出变量）
·流程能力指数
·客户满意度指数
分析（A）·头脑风暴法
·多变量图（multi-Varicharts）
·确定关键质量的置倍区间
·假设检验
·箱线图（BoxPlots）
·直方图
·排列图
·多变量关联分析
·回归分析
·方差分析（ANOVA）
改进（I）·质量功能展于（QFD）
·试验设计（DOE）
·正交试验
·响应曲面方法（RSM）
·展开操作（EVOP）
控制（C）·控制图
·统计过程控制（SPC）
·防故障程序（PokaYoke）
·流程能力指数（Cp,Cpk）
·标准操作程序（SOPS）
·流程文件（程序）控制
表：各阶段所使用的项目工具
（1）测量阶段
于这个阶段需要开始描述流程，测量业绩且将流程文件化；开始计划数据的收集；验证测量系统后，开始测量流程能力，以达到识别产品特性和流程参数，了解流程且测量其性能的目的。6σ管理壹开始，企业对流程现状有壹个准确的评估。A．测量业绩且描述流程
B．6σ项目团队通过测量业绩（或问题），将流程用文件化来描述，其流程步骤如下：
a.流程图分析。利用流程图来说明产品（服务）形成全过程，为了说明流程所有可能的波动偏差，应把所有人力资源、文件、程序方法、设备和测量仪器均包括于流程的说明中。流程图应使用标准或公认的图形符号（或语言）及结构来绘制流程图。
b.识别关键客户需求
按照朱兰博士质量思想，以及6σ质量观点，质量应包含俩层意思：壹是特性满足客户需求——让客户满意；壹是不存于不合理的缺陷——成本最少。因此，识别客户需求，尤其是关键客户需求，是6σ测量阶段的又壹关键，客户满意的质量是由客户的价值观所确定的。通过客户满意流程图的分析，我们应通过调查，了解客户的认知质量（需求），掌握关键的客户需求，特别是产品或服务特性（感知质量）壹旦不能满足其需求将直接影响满意程度，直至抱怨的因素必须加以关注。
c.确定关键产品，特性和流程参数。这是提高质量降低成本的壹个重要系统。因为我们知道全新产品和流程均存于性能（或标准），均很重要且需加以控制。然而有些性能（关键产品特性KPC）和参数（关键流程参数KCC）需要特别地控
制。因为，这些产品性能和流程参数如存于较大的偏差将影响到产品的安全，因家的法规，装配产品功能或随后的制造和服务部门的产品质量。
d.识别且记录潜于的失效模式、影响和致命度。其目的是识别且记录那些对客户关键的流程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的流程参数（即输入变量）。随着项目的进行，流程文件也会不断更新。
B．数据的收集
6σ团队就要为测量阶段后面的活动和下壹阶段——分析阶段策划数据的收集。根据测量阶段的实施要求，于测量业绩且描述流程以及计划数据收集之后，需对测量系统进行验证，且开始测量流程能力。
C.验证测量系统
测量系统是指测量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。为获得6σ管理所需的测量结果应建立完整有效的测量流程，以确保测量系统精确可信。应对测量系统进行的分析和验证包括：分辨力、准确度、精密度、测量流程能力
（2）分析阶段
这个阶段需要对测量阶段中得到的数据进行收集和分析，且于分析的基础上找出波动源，提出且验证波动源和质量结果之间因果关系的假设。于因果关系明确之后，确定影响流程业绩的决定因素，这些决定因素将成为下壹阶段——改进阶段关注的重点。这壹阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题，且找出改进的切入点，即绩效结果的决定因素。
A．收集且分析数据
于测量阶段，已对流程业绩、产品特性等输出变量以及流程参数等输入变量进行了识别和测量。测量的目的是要充分利用这些数据，因此要制定好数据收集计划，计划中应包括数据收集的地点、具体收集方法、数据收集的人员等。针对收集到的数据要利用壹定的工具进行处理，以便更清晰、直观地分析数据，找出数据变化的趋势。此时常用的工具有坐标图、直方图等。
B．提出且验证关于波动源和因果关系的假设
掌握了数据（特性）的偏差状态之后，要对其有所改进，首先要了解哪些因素会造成其波动，即哪些因素是这壹特性的波动源。影响特性值的因素会有很多，此时可用头脑风暴法找出所有的关联因素。通过头脑风暴法可得出多个影响因素，此时要对这些因素进行理整，且进行壹定的合且、归纳和分类。确定且解释这些因素间的关系以及因素和结果之间的关系将有助于问题的解决。此时可用壹种目
前应用较为广泛的工具——因果图。
C．确定流程业绩的决定因素
找出影响因素和因果关系后，仍要确定哪些是“关键的少数”因素。解决问题时应该把握重点指向，也就是说，要集中力量改进那些能够产生明显效果的因素。排列图是进行这壹步骤时常用的壹种工具。排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为"Pareto图"，它主要基于帕累托原理，该原理是VilfredoPareto提出的。排列图分析能帮助人们确定这些相对少数但重要的因素，以使人们把精力集中于这些问题的改进上。它是用来寻找影响产品质量的各种因素中主要因素的壹种方法，由此来确定改进的切入点。
（3）改进阶段
改进基于分析的之上，针对关键因素确立最佳改进方案。于此阶段，可通过质量功能展开，策化试验设计，进行正交试验等手段来对关键问题进行调整，改善，此阶段需注意，应从小入手，关键问题逐壹解决，切不可囫囵吞枣，操之过急，影响整个设计或管理的发展方向。所有这些，也要建立于流程业绩的数学模型基础上，以确定输入的操作范围及设定流程参数，且对输入的改进进行优化。（4）控制阶段
主要对关键因素进行长期控制且采取措施以维持改进结果。定期监测可能影响数据的变量和因素、制定计划时所未曾预料的事情。于此阶段，要应用适当的质量原则和技术方法，关注改进对象数据，对关键变量进行控制，制定流程控制计划，修订标准操作程序和作业指导书，建立测量体系，监控工作流程，且制定壹些对突发事件的应对措施。
之上这些流程且不是单壹的，独立的，而是相互关联的统壹体（如下图）。由这些流程很容易见出，6σ是壹种基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、经验办事。其基础是需求，作用及流程的量化，从而能够客观地反映我们的现状，引起人们的关注。数据定义抽样数据收集统计分析试验设计控制数据定义测量分析改进控制。
管理大讲堂：6σ管理（三）
ByAMT管政
四、6σ管理的应用分析
1．6σ实施的俩种层次性
1）从人员和组织的角度来见，6σ的推进能够从个人、团队和组织三个角度来推进。第壹，于个人层次上引入6σ。对于企业的员工而言，引入6σ是壹个很好的感性决策向科学化决策转变的机会。第二，于团队层次上引入6σ。很多时候，团队指的是项目小组或部门，能够于小团体里面，主动找壹些项目来做，利用6σ的工具去改善流程。如果团体于整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这均能够用6σ来改善。第三，于组织层次上引入6σ。组织是壹个企业，也就是企业要全面导入6σ管理体系，这就涉及到整个企业文化的转变问题。
2）从整个组织的角度来见，能够把6σ管理的实施细分成运营、操作和流程三个层次的推进。把6σ管理放于了运营、操作和流程三个层次上，每壹层次上均有关联的长期和短期的业务目标，要想实现这些目标，必须按6σ管理的要求将战略、战术和工具展开。
组织
目标远景
长期短期战略战术工具
运营5年内成为顶尖
企业
2年内实现指定
的业绩
应用6σ实现
运营目标
开发展开
计划
指标的跟踪
和方案系统
操作所有的6σ指标
每年按壹定幅度
改进
实现关键指标的
改进幅度
要求6σ的人
力资源能力
确定6σ项
目挑选标
准
6σ项目的跟
踪和方案系
统
流程和所有流程有关
的关键质量特性
实现3.4PPM
实现和关键流程
有关的关键质量
特性的指定能力
建立6σ的人
力资源能力
把6σ突破
战略应用
于所有项
6σ突破的技
术和软件
目
表：运营、操作和流程三个层面的6σ管理
2．6σ管理的应用范围
首先，从应用的行业来见，不管是服务性或生产性企业，均会有工作程序，6σ致力于优化工作程序。如果壹个工作程序浪费许多我们的努力或是另壹种工作程序产生许多次品，这俩种工作程序均壹样伤害到公司本身和我们的客户。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从壹开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到测量服务标准的尺度。于服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。6σ是由客户开始由客户结束，且且是壹个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足客户期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的流程。
其次，6σ适用于任何水平、任何企业，它功能强，能够测量到百万分之壹的水平。因为它是要影响到整个公司，实施6σ需要上层领导的大力协助。6σ由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取且保持于国际市场上的竞争优势提供壹个非常有效的管理思想和实践。
3．6σ推进过程中的注意点
6σ管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决壹个问题。成千个这样的项目运用6σ的基本工具于公司各个层面优化工作程序。借鉴国内外推进6σ的经验和教训，我们认为，中国企业于实施6σ管理时，应该注意以下几点：
1）壹把手原则。6σ管理方法的推进和其他很多重要的管理系统实施项目壹样，首先需要“壹把手”的带领。也就是说，壹把手首先要转变观念，引导下属共同进步，共同推进先进的管理思想和管理方法。GE于刚导入6σ的时候遭到非常强烈的反对，这些均是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司仍有利润于增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后俩个选择：要么学习
6σ，要么离开GE。于这种强度下才顺利推行了6σ。
2）企业文化转变的权衡。实行6σ可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展仍是进行改变。当6σ管理思想和管理方法推进到壹定程度的时候，企业的文化可能会发生壹定的变化。因此，企业领导和企业管理层必须首先要从思想上认识到文化转变发生的可能性和必要性。企业实施6σ管理，首先要建设6σ管理的企业文化，要求企业最高领导层必须花大力气去改造他们和6σ管理不相适应的企业文化，以便全体员工的信念、态度、价值观和期望和6σ管理保持同步，从而创造出良好的企业文化，保证6σ管理的顺利实施。
3）从管理角度来强化6σ的高度性和重要性。6σ管理不仅仅是壹种质量管理方法和管理技术，它更重要的是壹种管理思想、管理哲学。6σ的运行特点决定了它从壹种管理方法上升为壹种管理哲学，因为它涉及到企业生存和发展的俩个最关键的因素，提升客户忠诚度、降低企业运营成本。因此，企业推进6σ管理的过程中，必须要逐步将其理念渗透到了每壹步骤、每壹员工中。
4）6σ管理的推进需要全员参和。6σ管理的推进需要企业全员职员的参和，需要重视员工之间的协作，组织各种形式的小组讨论、学习，以达成共识、消除部门之间的壁垒，培育壹种新文化。花费了巨大人力、物力研究分析得来的改善建议、解决方案，若得不到组织团队的共识和接受，只能以失败而告终。
6σ管理的实质是对流程的持续改进，它是通过对流程进行改进来实现高质量、低成本和高的生产率，是壹种持续改进的方法论。实施6σ管理便是要对流程进行持续不断的改进。结合中国的实际水平来见，目前许多大中型企业的管理水平“平均为2-3σ水平，大多数企业低于2σ水平”，而3σ管理水平的企业是不具有竞争力的。6σ管理的实施是壹项系统工程，不是壹蹴而就的事，需要企业于文化、组织、人力资源、信息系统等方面的壹系列准备，需要长期不懈的努力，才可能收到预期效果。因此，中国的企业应该结合国情、厂情，有步骤、有选择的实施6σ管理。
参考文献
1.邓绩．跟上世界管理潮流，开展6σ管理．上海：上海质量，2000．
2.王金德．6σ管理——企业追求卓越的有效途径．上海：上海质量，1999．
3.王金德．6σ管理的计划和实施．上海：上海质量，2001．
4.王金德．质量经济管理的原则、方法和应用．国际先进质量管理技术和方法．北
京：中国经济出版社．
5.王金德，张东莉．实施6σ管理，推进企业以质取胜．北京：中国质协第二届
中美质量管理交流研讨会论文集，2001．
6.上海朱兰质量研究院，6σ管理系列教程．
7.Juran．SixSigmaLeadership，JuranInstitute.Inc.1999．
8.MikelJ.Harry．AbatementofBusinessRiskisKeytoSixSigma．QualityProgr
ess，2000．
9.马瑞民．6σ的力量．北京：管理透视，2002．
10.马海锐．用六西格玛武装战略管理．北京：赢周刊，2002．
11.刘晓冰，曹开玉，徐中．6西格玛--以数据为依据的管理方法．武汉：e-works
网站，2002．
12.六西格玛管理篇，网站．
13.6Sigma管理的六个主题，网站．
14.唐晓芬．如何见待六西格玛．上海：“六西格玛成果展示论坛”闭幕演讲，2000．
15.上海朱兰质量研究院．质量经济性——6SIGMA管理的基本原则，2002．
六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务
六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务 我们来看六西格玛过程改善的几个步骤：DMAIC。 D定义（Define）其要点是用数字来直观的表明"缺陷是什么"，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。 好的定义：小明在100堂课程中因为顶撞老师被要求“滚出去”50次，其中45次都是因为对老师使用“嘲讽脸”技能。改善目标：让小明被要求“滚出去”的次数下降到每百堂课不超过10次。 粗放的定义：小明在课堂上的脱堂率高达50%。改善目标：将小明的脱堂率降低到10%以下。无用的定义：小明经常被老师要求“滚出去”，老是无法好好上课。目标：改善小明的上课状况。 M测量（Measure）要点是保证全程引用数据的准确性。因为六西格玛作为一个“用数字说话”的工具，如果量都量不准，一切工作都是白费功夫。在具体的实际改善活动中，也发现很多实际过程中的缺陷就是由于“量的不够准”造成的。这一环节最重要的是做MSA（测量系统分析）。 A分析（Analyze）经过DM阶段找到问题，找准问题之后，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据（收集数据的方法涉及到测量的也要通过MSA），针对特殊的数据收集需求，可能还需要进行专门的实验设计（DOE），将收集来的数据通过诸如回归分析之类的数学方法加以甄别，找到真正影响结果的关键因素。 I改进（Improve）其实大部分改进项目进行到这里，已经水落石出柳暗花明了，“哪里不对改哪里”，Analyze（分析）阶段所找到的关键因素就是我们要改进的要点。这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决，有时候也可以用上TRIZ方法。 C控制（Control）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。也就是持续输出高质量的产品。 一、项目章程 流程焦点和战略规划六西格玛管理项目从一份项目章程开始。这份章程通常包括业务模式、问题或机会描述、目标描述以及项目范围。这份章程还可以确定团队领导者、团队成员、关键利益相关者和里程碑。这些关键要素的尽早确认对项目的成功至关重要。这可以使团队澄清他们就项目达成的一致和相互谅解，并使之形式化。如果你的组织大得足以组建团队，那么项目章程就是一个可以增加价值的简便快捷的工具。为了节省花在这项活动上的时间，这份章程可以仅限于目标、范围和业务模式。 二、项目计划
六西格玛管理的计划和实施
六西格玛管理的计划和实施 6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA管理的实施条件 实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企业： 第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争； 第二，必须具有一个比较扎实的管理基础； 第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍； 第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。 6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以
满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。 根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示： 1．6SIGMA管理（MFSS） 6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA 管理的成员组成如下（详见参考文献(1)）。
六西格玛管理及案例分析
六西格玛管理及案例分析 邵梦晨 摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。 关键词：六西格玛，6σ管理，武钢 （一）前言 在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。 （二）、文献综述 六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、
六西格玛管理的内涵及实施
六西格玛管理的内涵及实施 摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。 关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施 随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。 1 六西格玛管理内涵 六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动，将目标变成现实。6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的
六西格玛管理系列培训的讲座7
关于6西格玛管理的业绩突破方法 6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是人们常常谈到的6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。这里，我们仅对DMAIC方法作一说明。 很多文章和书籍已对DMAIC方法作了比较详细的介绍了。这里，我们对其做一简单的归纳。 一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要容是大致相同的。各阶段的主要工作如表5-1所示： 表5-1：DMAIC过程各阶段的主要工作
每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。表5-2列出了每个阶段使用的典型方法与工具： 表5-2 支持DMAIC 过程的典型方法与工具 阶 活动要点 常用工具和技术 D 阶段 项目启动 ? 头脑风暴? 排列图 ? 亲和图 ? QFD
也许有人会问：“DMAIC与PDCA循环有什么不同？” “DMAIC所使用的工具与质量改进工具有什么不同？”“6西格玛项目与QC小组的项目有什么不同？”这里，让我们来看一看DMAIC方法的一些特点： 特点1：正如前面介绍的那样，6西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织发展战略与目标追溯分解而来的。每一个6西格玛项目都应支持顾客满意程度的改善，支持组织的战略目标的实现。对管理者来说，需要“做正确的事情”，而不仅是“把事情作正确”。同时，在项目定义阶段还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在
六西格玛管理方法
六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。 又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为： 首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西
6SIGMA管理的计划和实施文件
6SIGMA治理的打算和实施 □王金德 6SIGMA治理事实上是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的治理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析缘故，改进优化和操纵效果，使企业在运作能力方面达到最佳境地。因此6SIGMA治理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA治理的实施条件 实施6SIGMA治理，能够把企业质量治理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就能够与它的参与市场 竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营治理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA 治理，真正实现质量治理的以顾客为中心和以数据为依据的差不多原则。这就要求预备实施6SIGMA企业： 第一，必须具备长远进展规划预备参与全球竞争； 第二，必须具有一个比较扎实的治理基础； 第三，必须拥有一支素养比较高的职员队伍；
第四，必须能得到企业最高治理者的大力支持。 6SIGMA治理不仅给顾客提供中意的产品，而且在提供给客户以中意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA治理需要一定的预算投入，必须在企业的长远进展规划中体现。依照摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的 0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可依照企业不同进展时期作调整，在开展6SIGMA治理的第一年，投入比例相对会高些。 依照美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量治理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA治理。现在可用比6SIGMA治理更简单的方法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客中意度、零缺陷治理等。另外，6SIGMA治理对企业职员的素养提出了较高的要求，6SIGMA需要职员参与测量、分析、改进和操纵的各种项目，要自我治理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA治理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA打算（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：
最新六西格玛案例分析
六西格玛管理案例分 析
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、 时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
六西格玛管理的管理理念是什么.doc
六西格玛管理的管理理念是什么4 六西格玛管理的管理理念是什么 六西格玛管理理论是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在六西格玛管理中，我们可以看到“平衡计分卡(Balanced Scorecard)”,“限制理论(Theory of Constraints, TOC)”，“业务流程管理(Business Process Management)”等方法的应用，它们构成了六西格玛管理理念和管理原则的基石，构成了六西格玛管理实践的基础，而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。六西格玛管理的理念是:追求卓越，以事实为基础进行科学决策，强调全员参与，始终以客户为导向，通过减少缺陷、缩短运营周期来降低成本，从而提高顾客满意度和实现最大收益。 1、六西格玛管理的战略现 六西格玛管理总结了20年来TQM(全面质量管理)的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，并将六西格玛管理上升到战略高度，通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷、缩短运营周期、降低成本、提高顾客满意度和实现最大收益。 六西格玛管理不仅具有战略的含义，而且能够推动公司战略的形成和实施，是实施公司战略的有效工具: ①六西格玛管理依靠实际数据、统计计算方法和健全的反馈
机制来辅助决策，所以它能够用一种共同的语言(或一组靠数据来支持的观点)使公司的高层领导团结在一起，能够帮助公司更有效、更成功地制定、整合、规划、实施企业战略和使命； ②六西格玛管理能够增强公司的注意力，提高反应速度和适应力，所以它能帮助组织迅速对不断变化的市场状况作出反应，寻求新的经营方向，提高对客户需求的灵敏度，从而改善与客户的关系，同时增加股东价值； ③六西格玛管理可以加速公司的全球化进程，利于公司的合并与收购，确保电子商务投资及相关战略和基础设施的有效实施； ④六西格玛管理还可以改善营销渠道，增强公司的学习效果，缩短学习周期，并降低商业风险。 2、六西格玛管理的效益观 六西格玛管理正是一种质量管理实践，它注重质量的经济性，当企业投资改进有缺陷的过程时，原先质量低下时的高成本下降了，而上升的顾客满意度又挽回了部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对企业产品的购买，从而带来企业年收入的增加。六西格玛管理正是从顾客满意和降低缺陷这两个方面来定义质量的，也是通过提高顾客满意度和忠诚度，以及降低缺陷和劣质成本的实践来实现六西格玛目标的。六西格玛管理可以实现顾客与企业的双赢以及经营风险的降低，它将给企业带来巨大的经济收益，并且提高市场占有率，提高顾客的满意程度。像通用电气实施六西格玛管理后，1998年年底因此获得的收益是7.5亿美元，1999年是15亿美元左右，分析家认为，到2010年前公
6西格玛管理的实施方法
6σ-企业管理的重要方法 6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。全面质量管理在最初取得成功之后，由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持，该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。此外，在高科技的世界环境中，如果公司想赢得竞争，其首要目标就是提高质量。但是质量只是组织衡量自己的一个参数。而6σ是改进综合管理过程的一种方法。尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷，但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。增加利润。当组织成功实施6σ时，他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合，以确保管理人员对成功做出重要承诺。 6σ适用于任何类型和规模的组织。它是一个过程，一个概念，一套工具，以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。但是，必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。 σ（Sigma）和流程改进 ?如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程，并且可以改进一个σ水平 可以获得以下好处： 利润率提高20％ 产量增加12％-18％ 裁员12％ 减少10％的资本投资-30％ ?国外成功经验的统计数据表明，企业能否全面实施6σ创新，每年可以增加
一次σ直到达到水平4.7σ，无需大量的资金投入。在此期间，利润率显着提高。 ?当到达4.8σ什么时候，然后增加σ关卡需要重新设计流程（6σ设计），资 本投资增加，但此时产品/服务的竞争力增加，市场份额增加。 6σ管理的实现方法 一般七个步骤 1，找出问题 找出需要改进的问题，确定目标后，召集相关人员成为改进工作的主力军；并选择负责改进的人员，并制定工作计划进行跟踪。（应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人） 2，研究当前的工作方法（包括数据收集） 测量当前水平并建立改进的基准。 3。分析并确定原因 收集经验丰富的员工，分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因；使用头脑风暴法，控制图，系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。4。规划和制定解决方案
六西格玛管理方法及应用分析
2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月
六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运
2017六西格玛管理考试试题与答案解析
六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导
六西格玛管理案例分析
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、 专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
2016年六西格玛管理考试试题及答案 (1)
单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力
C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队 六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益 关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。
六西格玛管理战略实施中的领导力问题
六西格玛管理战略实施中的领导力问题背景随着六西格玛管理战略在中国认知度的不断提升，有越来 越多的本土企业开始认真考虑在本企业中全面实施六西格玛 管理战略来突破性的改善经营业绩和提升竞争力。 背景 随着六西格玛管理战略在中国认知度的不断提升，有越来越多 的本土企业开始认真考虑在本企业中全面实施六西格玛管理 战略来突破性的改善经营业绩和提升竞争力。但是，必须指出 六西格玛管理战略的实施其本质是一个至上而下的变革，其成 功的关键因素在于高层领导一如既往的推进变革的勇气和决 心。由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与我们所熟悉 的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西 格玛管理战略成功的前提和保障。 在中国六西格玛实施不太长的这几年中，已经有太多的企业实 施六西格玛没有取得应有的成效和经济效益，往往流于形式， 短的几个月长的也不过一两年之后就不了了之。原因是多方面 的，但领导力是最重要的因素。根据最近我们对中国本土企业 六西格玛实施的现状的研究，那些实施一年后没有取得任何实 质性的经济效益或企业的流程体系没有显著提升的企业，最高 层领导往往对本企业的六西格玛推进没有有效的关注和介入， 更不用说一如既往的热情和支持了。在一些大型企业的实施 中，高层领导少有关注整体的推进，甚至没有参与任何导入期 的针对高层领导的培训。当然也谈不上在项目实施期间对项目 的评审和监控。其原因主要还是在对六西格玛实施的认识上 面，有相当多的企业高层领导以为六西格玛的实施仅仅是运营 层面的改善或某些TQM工具以另外一种面目出现而已。另外， 本土企业，尤其是大型国营企业的领导往往把自己定位成战 略、计划、企业愿景的设计者和规划者，对于如何实现这些计 划和愿景往往缺乏关注，这种缺乏领导层的介入对六西格玛的 推进是致命性的。首先是资源没有保障，各部门不可能把最合 适的人员选出来承担项目的改善工作，其次是项目的选择上缺 乏方向，于是只好由各部门、甚至是由黑带人员自行选取改善 项目、自我评估项目进展，最后把一个六西格玛的实施的变成 了一场自我管理的运动，最后是缺乏进一步推进的动力。自然 难于持久，也不可能带来企业管理能力的长足进展。 六西格玛实施中所需要的领导力或领导才能是一种影响团队 实现其目标的综合能力和行为。请注意，我们这里用的是“影 响”，而不是“带领”、“推动”或“管理”，等等。这在六 西格玛战略中是尤其重要的，因为六西格玛的成功有赖于组织 中每一个成员的参与和行为的改变，那种靠“带领”、“推动” 或“管理”来推进的变革是没有生命力的。这里我们似乎陷进 了一个悖论，一方面六西格玛是至上而下的变革，可另外一方 面高层领导又不能“带领”或“推动”这一变革？问题的关键
六西格玛管理课程(教材)
目录 1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 3 2.六西格玛简介 6 历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛7 3.6σ管理对企业文化的影响8 4.6σ管理的六个主题9 真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败10 5.领导在实施6σ管理中的职责11 强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。12 6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13 确定13 地位13 条件14 标准14 7.人员培训与教育机制16 教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构18 8.6σ管理及项目选择基本原则19 质量经济性19
质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21 实施23 9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25 定义—测量—分析—改进—控制 10.6σ管理的计划和实施26 实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41 附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43 过程能力PC与过程能力指数Cp：43 长期过程能力指数与短期过程能力指数44 单位产品的平均缺陷数DPU 45 每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45 流通合格率RTY 45 b.六西格玛相关术语47 11.6σ活动中经常会遇到的障碍48 缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49 附1: 6σin Motorola 51 附2: 常见问题解答61
六西格玛管理_第八讲_
六西格玛管理 (第八讲) 焦叔斌 近年来,国内外一些领先企业纷纷推广了一种名为 六西格玛管理!的活动,这一活动也成为了欧美等国的标准化、质量管理机构以及其他各种类型的管理咨询机构的热门业务。到互联网上的相关站点浏览一下就会感觉到, 六西格玛管理!活动大有成为继ISO 9000之后的又一管理热潮之势。 六西格管理的实质是对过程的持续改进,它是一种持续改进的方法论。六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司。70年代后期,在日本企业的强大攻势下,几乎所有的美国产业都面临着巨大的竞争压力。在这种形势下,摩托罗拉公司从1980年开始了其 质量振兴计划!,内容包括加快产品开发、大幅度提高产品质量以及通过调整生产过程来降低成本等,希望以此来提升企业的竞争力,从而能够同竞争对手抗衡。六西格玛管理构成了这一计划的关键。六西格玛管理在摩托罗拉的实践取得了显著成果,摩托罗拉公司由于其在质量方面的显著表现而于1988年荣获了美国马尔科姆?鲍得里奇国家质量奖。此后,许多著名企业如通用电器、爱立信、I BM 、A BB 、索尼、DEC 、柯达等也都纷纷开展了这一活动。这一活动的广泛开展对于当代的质量管理产生了极为重要的影响。 六西格玛管理活动体现了 只有能够衡量,才可以实施改进!的思想。管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量,就不能认识事物,就谈不上确立目标。正是基于这种认识,摩托罗拉公司在开发六西格玛管理方法论时,首先确定了用以衡量企业各方面质量的一种通用的、可横向比较的测量尺度,在此基础上设定了企业质量改进的奋斗目标,进而又提出了实现质量目标的一套系统化的步骤或程序。 1.质量的衡量与质量改进目标 要改进质量,首先必须能够衡量质量。摩托罗拉公司创造性地引入了一个衡量质量的通用指标,称为 百万机会缺陷数!(defects per million opportunit y 简称DPM O )。这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。一般而言,缺陷率、合格率等指标无法在不同产品、不同部门之间进行横向的比较,因为不同产品、不同种类的工作其复杂程度不同。对象越复杂,出错误的机会也就越多,反之出错就会少一些。但相对于同样的出错机会而言却是能够比较的。因而利用出错机会作为通用的衡量尺度是符合逻辑的。 依据这一尺度,摩托罗拉公司确立了其质量改进的目标,这就是要将百万机会缺陷数(DPM O)降至3.4。这个数字的意义可以理解为,如果面临着100万次出错的可能性,实际出错只允许有3.4次。 由于DPM O 是一个比率,从而可以将之与正态曲线上的一定 (西格玛)范围内所包括的面积相对应,每一个DPM O 的取值都可以用一个相应的西格玛值来表示,反之也一样(注:在将DPM O 与西格玛值进行对应时,正态曲线设定为离中心值有1 5个西格玛的偏移)。DPM O 的值越小,则其相对应的西格玛值就越大,意味着质量水平就越高。因此,从这个角度来说,西格玛值可以用于度量质量水平。4西格玛的质量水平对应着的DP M O 为6210,5西格玛的质量水平对应着的DPM O 为233,而6个西格玛的质量水平便对应着DP M O 为3.4这一目标。这就是 六西格玛管理!这一名称的由来。 对于制造业而言,六西格玛质量水平对应着过程能力指数(C P 值)为2的情况。这一目标可以说达到了一种近乎完美的境界。 2.实现六西格玛目标的 六步法! 现代质量管理是通过对过程进行改进来实现高质量、低成本和高的生产率的。实现六西格玛质量目标便是要对过程进行持续不断的改进。持续改进是通过六个步骤的循环来实现的。这六个步骤分别为: (1)明确你所提供的产品或服务是什么? 这里的 你!代表组织的过程链条上的任意一个环节,可以是一个部门、一道工序或一个团队等。这里的 产品或服务!指的便是这一特定环节的输出。通过这个步骤的活动,要明确你所提供的产品和服务是什么,同时也要确定测量你的产品或服务的单位。 (2)明确你的顾客是谁?他们的需要是什么? 这里的顾客是指过程链上的 你!的下一个环节,你的产品或服务质量的优劣是由你的顾客来判定的。在这一步骤中,要明确你的顾客,明确顾客的关键需要,并要同顾客就这些关键需要达成共识。 (3)为了向顾客提供使他们满意的产品和服务,你需要什么? 这是要明确为了满足你的顾客的需要,你需要什么?谁来满足你的需要?从过程链的角度来看,这是要明确你的上一个环节,以及为了使你能够满足顾客的需要,他们应当为你提供什么条件。 (4)明确你的过程。 在这一步骤中,通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。 (5)纠正过程中的错误、杜绝无用功。 在上一步对过程的现状充分认识的基础上,分析过程中的错误和冗余,制定纠错后的理想流程图。 (6)对过程进行测量、分析、改进和控制,确保改进的持续进行。 计算过程的DP M O 及相应的西格玛水平。制定并实施用新过程取代旧过程的改进计划,将取得的成果与他人分享。 通过周而复始地实施这六个步骤,企业就可以实现持续改进,逐步实现六西格玛质量水平。 在六西格玛管理方法论中,蕴含着丰富的思想内涵。以顾客为中心、有效的领导、全员参与、面向过程的管理、系统化的管理、持续改进、以事实为依据和互利互惠的组织间关系这八项现代质量管理的基本原则在六西格玛管理活动中得到了淋漓尽致的体现。(待续)# (作者单位:中国人民大学工商管理学院副教授 ) ?标准化知识讲座? 中国标准化?2000?10 ?