学校中层干部有效管理的策略研究结题报告

学校中层干部有效管理的策略研究结题报告

丰县宋楼初级中学李德学

开好每周的行政办公会，通过谈话、讨论，做好常规的管理工作安排，及时地了解中层干部在管理中的一些问题，为本课题研究提供了不可或缺的资料。同时，以本校实际情况为依据，重视对一线教师及中层干部的访谈，了解对现阶段学校有效管理的满意程度如何。从而通过观察、访谈和文献研究法，分析与总结学校有效管理的策略。对课题研究过程中的阶段成果进行整合并比较分析，以下面一篇《学校中层干部有效管理的策略研究》结题。

一、概念的界定

有效管理：德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其他各界，其主要包括以下观点：管理者必须要有有效性；管理者的有效性是可以学会的；管理者必须学会管理自己的时间；管理者必须着眼于贡献；管理者必须重视“长处”；管理者必须集中精力于少数主要的领域和管理者必须做有效的决策等七个方面。

学校有效管理：它不同于一般的管理，学校有效管理是把个人发展与学校发展有机结合的管理；把制度上升为文化的管理；将以人为本作为发展目标的管理；基于解决理想和现实之间的差距问题的管理。

中层干部：是学校管理的中坚力量,是学校管理的直接组织者和实施者,是校长与教职工联系的桥梁和纽带，是上情下达、下情上报的信息通道。能否用好中层干部，调动和发挥他们工作的积极性、主动性，是学校管理成败的重要因素。

二、课题提出的目的和意义

目的:通过探讨学校中层干部管理中存在的消极现象及中层执行力不强的原因, 并针对现象、原因，探索提高中层干部有效管理的策略，努力打造出一支学校高效管理的团队。

意义：中层干部大都经历了直接面对教育教学管理等一线工作，对教研科研培训等工作都有亲自的体验和实践，通过第一线的磨练，都具有较强的专业背景、较丰富的教学经验，在教职工中也树立了一定的威信。

但是选拔为中层干部后，他们可能有时得不到校长的重视，又得不到老师们的理解，容易出现倦怠情绪，甚至产生想抛掉工作的冲动。中层管理者的本质决定了他们很少会直接从事具体的创造性的工作，平时工作一般满足于“上情下达、下情上传”，“不求有功、但求无过”是中层管理者典型的特色。正因为如此，大多数的中层管理者努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。“风吹两边倒”、“两边不得罪”、“不为而无错”等心态。不可否认，这种消极现象在学校中层管理者中是客观存在的，并且往往会给学校带来某些负面的后果，严重情况下可能会使整个学校处于瘫痪状态。

能否用好中层干部,调动和发挥他们工作的积极性、主动性,直接关系到全体教职工能否积极地、创造性地开拓工作新局面,从而形成“群英荟萃”、“各项工作齐头并进”的良好局面。

从当前中小学学校管理的现状看，学校中层干部作为学校管理中的中流砥柱，加强中层干部的管理是非常必要的。中层干部是校长开展工作、做好工作的主要依靠力量。要卓有成效地开展工作，就必须依据中层干部的职权范围予以授权和放权。学校发展离不开各个部门之间的密切合作。校长的地位决定了其思考问题、做出决策都应具有全局性和战略性的特点，而由于中层干部所处位置的局限性，其对决策的理解往往容易出现片面性，因此，校长必须加强对中层干部的工作指导，使其思想认识和工作方向统一到全局决策上来。校长必须对整个学校的工作负总责，中层干部要对分管的部门工作负责，这是由各自所处的工作地位决定的。竞争是激发中层干部内在潜力的重要杠杆。关心体贴是校长对中层干部的一种感情投入……

学校中层干部的管理及使用是一项复杂的综合工程，各学校都有自己独到的做法，可谓仁者见人，智者见智。除了已经达成共识的中层干部管理如：敢于授权、敢于放权、善于协调、加强指导、勇于负责、用养并重、鼓励竞争、关心体贴等等。本人也根据多年的校长经验，依据学校自身的实际情况，总结一些学校中层干部有效管理的策略如下：

一、鼓励竞争，重视中层干部公平选拔机制的构建

一个人内在潜力的发挥程度，取决于实现自我价值欲望的强烈程度，这是一种内在驱动力；而一个人内在潜力的发挥程度，取决于外部压力转化为内在压力

或工作动力的程度。因此，鼓励竞争是公平选拔中层，管理和培养中层的前提。鼓励竞争包括骨干教师竞争中层干部，中层干部之间存在竞争，一方面激发一线教师竞聘中层干部的主动性，另一方面是挖掘中层干部内在潜力的重要手段。

因此，校长要激发中层干部勤奋工作的积极性，除了对其加强教育以提高其做好工作的自觉性以外，还必须运用竞争手段给其形成压力，促使其更好地工作。同时，运用竞争手段，首先要坚持公平原则，指给所有中层干部创造平等的竞争条件、同等的评价标准。以公平公正为前提，才能使同事及各部门的中层信服。并且要促使工作实绩较差的中层干部看到差距，形成压力就需要经常对中层干部的工作实绩进行考核，并在适当范围内予以公开；要使中层有适当地危机感就需要以工作实绩来评价中层干部的称职与否；要使中层干部能看到晋升的希望努力工作就需要从中层干部中选拔能者对空缺的重要领导岗位进行补充。

学校多年来非常重视对中层干部的选拔培养，公平选拔机制包括明确选拔的条件和必要的资历,除了常见的学历、任职年限等条件外,应该重视候选人的业绩要求。坚持“能者上，庸者下”的原则，态度决定业绩，工作业绩是关键，如教务处中层干部选应强调具备优秀教师资历,德育处主任应来自于优秀班主任。对业绩的要求能够确保职位对专业能力的要求,同时对教职工强调了绩效的重要性,有利于正面引导。

同时也重视选拔程序的透明度，在选拔程序上采用个人申请和竞聘演讲露锋芒，专家评议和教职工民主测评显民意，学校领导小组投票决定批准。

中层干部是学校管理的重要力量,加强对中层干部的管理,建立健全对中层干部的选拔考核制度,是学校管理水平的体现,一定程度上决定了学校的发展。因此对中层干部的选拔和培养，要努力做到选贤举能、公平选拔、竞争上岗和用养并重，努力选拔一批优秀的学校管理中层，增强学校核心决策力。

二、合理授权，重视中层干部执行力的培养

中层干部是校长开展工作、做好工作的主要和重要的依靠力量。要使工作卓有成效地开展，就必须对中层干部予以合理授权。凡属中层干部职权范围内的事情,应尽量放手让他们独立思考、自主解决问题,这样不仅能激发他们工作的积极性，而且有利于中层执行力的提升。

合理授权，就好像是管理者用人的“分身术”。成功的管理者就是能最大限度的调动各方面的力量，齐心协力为实现学校共同育人目标而努力。可以说，合理授权，有利于调动中层干部在自己领导岗位上的积极性、主动性和创造性；有助于锻炼中层的才干和提高他们的执行力。而授权不是简单地分权给中层，放手让他们去处理，在工作过程中要给予及时地引导、指点协调和协助，促使中层去努力工作，在实践中锻炼提高。

总之,我们对中层干部的管理应当做到职责分明,有奖有惩,这样他们才能把自己的工作做实、做好，在学校工作中发挥应有的作用。因此，校长必须敢于和善于授权中层干部，只有这样中层干部通过独立解决管理中的难题，哪怕有时会处理不当，才能积累经验，迅速提升自己的执行力。

三、因才施管，打造高效中层干部团队

因才施管，适才而用，是有效管理中层的必要条件。

“一群商人在一条船上谈生意，船在行进中出了故障，渐渐下沉，必须让乘客跳水。船长深谙世事，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式分别去说服他们。于是他对英国商人说：“跳水是一种体育运动”，英国人崇尚体育，听罢即跳；他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗?”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下；他对德国商人说：“我是船长，我命令你跳水”，德国人严于纪律，服从了命令；他对意大利人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不行”，意大利人多有逆反心理，说不让跳他偏要跳；对非常现实的美国人，船长就说：“跳吧，反正有人寿保险，不跳就死定了”；对中国商人则说“你家中还有80岁的老母，你不逃命怎么对得起她老人家的养育之恩!”

从这一不无夸张的幽默中，我们可以悟出受不同文化、环境熏陶的人，其人生哲学、追求、价值观迥然各异，对其管理也应有所不同。因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的绩效。”

（https://www.360docs.net/doc/4c7835179.html,/caoys@126/blog/static/40301537200842735127543/）同时孔子也早就提倡要因材施教，这虽然是教育领域上的一格言，其实在管理上同样适用。

每个员工的性格、特点和工作方式都是大不相同的，所以在学校发展的不同时期和针对不同的员工都是有所区别的。例如：对于一个性格外向，心胸宽广的员工采用批评教育可能有效，但对于性格内向，心胸相对狭窄的人来说可能就j 接受不了批评，可能会适得其反。所以说管理要细分化，在大的原则和方法下，要有许多针对不同人群的实施方案。

任何事情都有两面性，每个人都有惰性，甚至只要情况允许，大多数人都只会完成不受惩罚的最低绩效。但同时，每个人也是有优点的，甚至可以无私奉献。所以管理上也要做好适当的引导与鼓励。但同时最不能忽略的就是员工所处于的心理以及社会层次。根据员工所处于的不同状态进行管理，以满足不同的需求。

因才施管即因人而宜实施管理，因才施管，才能有的放矢，从人性角度提升主动性与积极性，提升执行力，激发员工的最大潜能，提高人才管理的绩效。在多数人只能发现问题的地方找到机会，充分调动员工工作意愿，提高其工作能力，高效地完成工作目标。

四、归零心态，指引中层干部超越优秀

古时候一个佛学造诣很深的人，去拜访一位德高望重的老禅师。老禅师的徒弟接待他时，他态度傲慢。后来老禅师恭敬地接待了他，并为他沏茶。可在倒水时，明明杯子已经满了，老禅师还不停地倒。他不解地问：“大师，为什么杯子已经满了，还要往里倒？”大师说：“是啊，既然已满了，干吗还倒呢？”访客恍然大悟。这就是“归零心态”的起源。

归零心态是成功的第一步，做事的前提是先要有好心态，如果想要获取更多的知识、技能，获得更大的成就，必须定期给自己的内心清零。忘却成功，学习变化，就是不断清洗自己的大脑和心灵，不断学习，与时俱进。心态归零，即空杯心态是重新开始；心态归零，学无止境，我们应该不断学习、学习、再学习。而后，我们的生命才会更有价值。

能站在中层干部的位置上，绝对都是曾经教师队伍中的领头羊，没有曾经的辉煌就不可能脱颖而出。而作为中层干部，就要从昔日的骨干教师、优秀班主任等荣誉中转变过来，学会归零，尝试重新开始。过去的永远过去了，面对新的机遇、新的挑战，我们别无选择，唯有以平和的心态、坚韧的毅力去面对今天！

而且归零心态不是简单的忘记，而是让自己以平和的心态去接纳更多的声音、谏言。时钟每到子夜，都会归零，新的一天就会开始。所以，人生就像时钟，要学会经常归零，只有归零，才会有新的突破，才会有新的辉煌。

作为管理者要学会着眼于贡献、善于用人、注重提升沟通能力、学会合作，着眼于未来。没有人能够永远留住昨天的荣誉，因此，作为中层干部应该记住：无论过去如何成功，如何优秀，那都是过去。只有经常让自己归零的人，才能不断地超越自己，不断地进步，才能超越自己的优秀，获得更大的发展。

因此，总结学校中层干部有效管理的策略，并付之行动，真正地增强学校中层的执行力，培养中层干部良好的领悟能力、指挥能力、协调能力、创新能力、判断能力、授权能力等，才能打造学校的高效管理团队，才能有效保证教育教学任务的完成。只有拥有一支高效的中层团队，学校教育质量的提升才会得以保证，学生成才、教师立业、学校发展才会成为可能。

申请结题:

经过一年的努力，现在本人的个人课题研究工作基本结束，研究的过程就是不断的读书、观察、访谈、思考与总结的过程。现阶段本人主持的个人课题已经在博客上按时上传完了所有材料，完成研究工作，申请结题。

敬请领导审阅本课题的结题报告和上传的相关材料！

此致！

敬礼！

申请人：李德学

2011-3-16

徐州市个人课题鉴定评分表

说明：请主持人填写相关信息。鉴定时间和得分栏主持人不填，由鉴定专家填写。

在稳妥中求实、在传承中发展

宋楼初级中学

（2010.10.27）

各位领导、各位同行

今天向大家汇报的内容是我在宋楼初中这几年的思路与方法、工作与感情。

一、稳妥务实画蓝图

我校于2004年组建宋楼初中新一届领导班子，那时满腔热血、下定决心要把宋楼初中办好，2007年学校初具规模时，我提出了把学校“做大、做优、做强”的发展规划，至2009年学校基本实现目标。2010年初我又提出“创建特色鲜明的优质初中”的奋斗目标。

二、凝心聚力谋发展

为实现学校的发展规范，我们全体班子成员、学校全体教职工同心同德，孜孜追求。广泛听取教职工的建议、广泛吸取学习外地先进管理经验，建规立章，各年级、各处室、各位负责人分工具体、责任明确，精细操作，此阶段我们称为“精细化管理”；常言说“人有千虑必有一失”，而学校的“一失”就可能造成几十名、甚至上百名上千名学生“一失”，所以办学“失”不得、“失”不起、不能“失”，因此我们又提出“无间隙式”管理模式，即“事事、时时、处处有人管，人人、件件抓落实”，无间隙式管理模式的提出消除了管理盲点，更进一步规范了管理行为，但这些管理是制度管理、刚性管理，是对“事”的管理、对“门房”的管理，而学校的主体是人，人有意

识、有态度、有能动性，所以在管理中又逐步注重对“人”的管理、对“心房”的管理，于是“加强师德教育、积淀学校文化”成为我工作的主题，先后提出“树正气、讲团结、比奉献；以实绩论英雄、以发展论成败；态度决定一切、细节决定成败”口号；要求全体教职员工“工作要上心、用心、尽心，工作上心的人时刻想着该做什么事，工作用心的人时刻想着怎样把事做好，工作尽心的人时刻想着做事不留遗憾”；在评优评先、职称评定、绩效考核工作中秉持“正大光明的树典型、立榜样，让师德高尚、技能突出、实绩突出的教职工扬眉吐气，让工作干的不好的人，时刻有压力”。这些措施的落实让学校风清气顺、一呼百应，形成了“拼搏、求实、创新”的文化氛围。

三、反思探索求创新

我校一贯把提高教学质量作为学校的核心任务，围绕这项任务我们时刻不敢怠懈，狠抓常规管理建设和管理常规的落实，针对“教学五认真”我们提出：备课要细、上课要实、辅导要勤、考评要严、作业要恒的要求。2007年，我校成为徐州市第一批课改定点学校，我们积极开展“课堂教学互动式，学生成长互助式，教学管理无间隙式”的三式研究，努力探讨激发学生“课前主动、课堂互动，课后联动”，培养学生“自主、合作、探究”的课堂教学之路，至2009年我们发现仍然有一批学生抄袭作业，考试试卷上的课本练习原题甚至例题仍然有学生不会做或做错，至2010年，我们决定：从学生学习的入口抓有效预习、从学生学习的出口抓作业当堂完成，进而构建高效课堂。课前预习是学生自己摸索，自己动脑，自己理解的过程，也

就是自学的过程。经过预习，学生的自学方法得到掌握、自学的能力得到了锻炼，从而达到让学生“学会学习”的目的。为此我们做出如下规定：1、各年级、各学科老师认真编写预习导学案引导预习，预习导学案分“预习导学、课前自测，问题发现”等几个部分，可制订预习模板，学科不同，课型不同，预习的方法自然不尽相同。2、语数外物等大学科放在晚自习时间预习，看班教师指导，史地生政等小学科课堂上先预习，上课教师随机指导。预习任务（提纲）或出示在前一天或出示在课堂的一开始。3、学生对新教材内容进行预习后，教师在课堂上应及时采取多种方式对学生的预习情况进行检查、反馈并给予一定的评价，激发学生的学习兴趣，促进学生的预习的主动参与性，提高学生课前预习效果。当堂完成“真作业”学生才能掌握知识形成能力，当堂完成作业教师才能真实了解每位学生学习目标是否完成、完成了多少，后续辅导才有针对性，当堂完成作业才能逼着教师上课少讲精讲。逼着教师精心备课、逼着学生有效预习，这样课教学效果才能提高。

各位领导、各位同行，以上仅是我校这几年工作中一些做法和体会，，有成功也有失败，有欢乐也有痛苦，有希望也有失望，我们坚持对工作不断反思总结，不断的从工作中找出问题又想法解决问题，用一句话归纳我校就是：在稳妥中求实、在传承中发展。

引领中层干部走出“两难境地”

一个称得上好的学校，那必然是积极团结、奋发向上的，富有凝聚力的。其中必然有一股正气，教师中、学生中的每一个人都必然努力向上，当然中层干部则到极其关键的作用。中层领导干部既是群众最直接的领导者，同时又是领导和群众之间桥梁，他们的一言一行，以及他们的为人、作风、业务能力直接影响上传下达。

一、分析“两难境地”

1、心理与体力不能两全

中层干部往往来自教学一线，曾经是学科教学上的佼佼者，在教学上取得骄人的成绩。教而优则仕，因为教学实绩突出，劳苦功高，受到校长的赏识而得以提拔重用。由于是学科教学上的“把关”教师，是学校的中流砥柱，所以虽然走上了管理岗位，但课务量并不会相应减轻。他们不得不任劳任怨，超负荷承担着学科教学的重任，做好“排头兵”和“领头羊”。否则，如果没有教学实绩作支撑，中层领导的话就不灵，也会自感底气不足。

2、管理与被管理的无奈

同时，中层干部往往都有很强的上进心，对自己的前途充满憧憬，希望能在专业上有所建树，成名成家。教师当上中层干部后，工作量明显增加，每天要应对不少“鸡毛蒜皮”之类的杂活琐事，时常会被校长呼来唤去，整天就像“无头苍蝇”一样穿梭于校长、教师和学生之间，承担着“上情下达，下情上传”的“跑龙套”角色，为管理所困，被管理所累。为了担负起中层管理者的使命，在教师中树立起良好的管理者形象，中层干部又不能对自己的管理工作有任何疏忽。中层干部不仅工作辛苦而且责任重大，而功劳却常常与他们无缘，那是“领导有方，教师努力”的结果；但失败了却要承担方方面面的指责和压力，所以中层干部不敢稍有懈怠和马虎。人的精力毕竟有限，繁重的管理工作势必会拖累中层干部钻研学科教学的时间，影响其自身专业的跨越式发展。但既然走上了中层干部的工作岗位，就不能“赖着茅坑不拉屎”，辜负校长的一片好心和期望，而被套上“不善管理”或“管理无能”的不雅称号。

于是，中层干部一直处于“两难境地”：既不能只管“自留地”而漠视“责任田”，也不能只管“责任田”而荒了“自留地”，要想“鱼和熊掌兼得”真的好难。

二、走出“两难境地”

作为校长要在给中层干部压担子的同时，要善于引领中层干部创造性地开展工作，使其做到教学和管理“两手抓，两手都要硬”，而不至于顾此失彼。

1.明确职责，使中层干部不做“勤杂工”

中层干部自然要勇挑重担，乐于奉献，敢于揽权。但如果中层干部没有明确的分工和职责，意味着中层干部什么事都要做，没日没夜，没头没脑，整天就像个“勤杂工”，“两眼一睁，忙到熄灯”，哪里还有精力去钻研自己的业务，学科教学肯定会大受影响。同时，没有明确的分工也会造成人浮于事，相互推诿，降低工作责任心和有效性，使中层干部劳而无功，学校各项工作处于无序和混乱状态，学校管理终究上不了档次。如此恶性循环，使中层干部整天手忙脚乱，疲于奔命。

作为校长要给中层干部做好职责分工，使其明确自己分管的条线，清楚自己服务的对象，避免由于工作的重复交叉而无从入手，使中层干部在自己的岗位上有事可做，增强工作的责任感和使命感，提高分管工作的有效性。唯有这样才能使中层干部从杂乱无章的工作怪圈里解放出来，在做好管理工作的同时不忘研究教学，不忘自身专业成长，不为管理所困扰。

2.下放权力，使中层干部不做“消防员”

在校园里，我们时常可以看到中层干部忙碌的身影，校长布置任务要找他们，课务出现问题要找他们，学生出现差错要找他们，工作上遇到困难要找他们，中层干部成了学校管理的“应景之作”，成了学校的“消防员”，正所谓“有困难找中层干部”。中层干部的工作没有主动性和创造性，体现不出自己的价值。这种无目的、无计划的“应急工作”使中层干部压根儿就没有心思去认真钻研自己的学科教学，学科教学渐渐成了中层干部的“副业”，要想提高自身的业务水平简直难于上青天。

作为校长在赋予中层干部责任的同时要给予其相应的权力和空间，尊重他们的自主权，尊重他们对工作的独创性，使其在自己权力范围内精心策划和组织各

项工作。校长只有下放权力，中层干部才能有计划、有组织地安排好自己手头的各项事务，从而从容应对，有条不紊开展好自己的工作，不至于处于十分被动的局面，整天在校园里忙于救急。只有这样，中层干部才能既科学合理安排好自己的分管工作，又能腾出更多的时间搞好自己的业务，促进自己的专业成长，做到管理和教学两不误。

3.重视培训，使中层干部不做“井底蛙”

培训是最大、最有效的投入，是提升教师能力和水平的必由之路，为此各地十分重视教师的继续教育工作。但一提到培训，人们首先想到的是教师的专业培训和校长的管理培训，唯独缺少对中层干部的技能培训，中层干部成了“被培训遗忘的角落”，从而大大限制了中层干部管理水平的提高。中层干部只能闭门造车，管理工作机械重复，管理水平止步不前。“既要马儿跑，又要马儿不吃草”显然是不可能的。因此，没有培训，没有源头活水的注入，中层干部注定只能成为“井底之蛙”。

要在有限的时间里提高中层干部的工作效率，使中层干部既精于管理，又擅长教学，做到两不误，就要学校舍得投入，注重对他们的培训。

同时采用“走出去，请进来”的方式，让中层干部开阔眼界，拓宽视野，使中层干部不满足于现状，不再做“井底之蛙”。在不断培训中逐步增长见识，培养能力，提升业务水平和管理能力，真正做到“能文善武”，教学上有风格，管理上有个性。

如此之举，引领中层干部走出“两难境地”就会变得轻而易举，为有效发挥上传下达奠定了坚实的基础。

教师与中层干部：

上学期，通过对一线教师的访谈、观察，发现了一些教师对中层干部的不满意，主要表现在：

一、工作量从哪里来？

自去年执行绩效工资以来，大多数老师们都有情绪，原来的所有福利都没有了，连过节费都给取消了，他们一时不能适应。而且，以往我校的教务处主任、分管教学的年级主任以及其他部门主任基本不代课的，而绩效工资是倾向于一线教师，所以我校的中层干部工作量这一块都比较少了。

所以这学期，所有的中层干部都有教学任务。而且分管教学的年级主任都肩负重任，代课时量相对大的语文、数学、英语等科目。

二、指挥不到位

有些老师反映，某某主任对我们的教学常常是指手画脚，要求太死板。例如：上课十分钟必须检查预习情况，下课前必须要留十五分钟巩固、反馈……有老师说：“我根据自己的教学内容支配教学时间，我们要做的是紧随学校课改，坚持尝试咱们学校的课改教学课堂模式。比如说课前预习，我一定会认真地写好预习指导，但是不一定每天的预习时间必须是30分钟，我会在第二天去检查课前预习的情况，但不一定在一上课就检查，我也可能把检查安排在教学中，将预习检查贯穿于教学过程中。”还有的说：“预习指导不一定非要一样，咱们学校每个年级都有十几个班，每个老师的教学风格都不一样，怎么可能要求统一，有的老师要求组长检查，有的老师要求同桌互相检查等。”

这也是本学期要求分管教学的中层干部置身于教学中的一个出发点。

三、推卸责任

上学期，有几次教师和中层干部发生争执、闹别扭的情况。主要是因为有些教师在工作中需要中层干部去协助时，他们反映冷淡，事不关己高高挂起的态度激起老师的不满。例如：又一次，某某班级里在晚上少了东西，班主任找××主任帮一起查查此事，他说：你班里少东西，你都查不出来，我到哪儿查去……

增强中层干部的责任心势在必行。

中层干部中存在的主要问题：

倦怠、失意

实际上，后来经过我的了解发现有些中层干部在工作中感到有时得不到校长的重视，又得不到老师们的理解，于是出现倦怠情绪，甚至产生想抛掉工作的冲动，造成“职场停电”。

同时一所学校的校长只有一个，副校长毕竟也是极少数，大多数中层管理者只能在同级别之间调动。由于学校组织的结构层次是有限的，这就使得并非所有人都可以顺延梯级结构一步步向上走。并且，当中层管理者爬向顶端时，层级越往上越少，更进一步的机会也越来越小。在每一个结构层次上，都只有一小部分中层管理者得以超越，而大多数中层管理者只能选择留在现有的层级上。也就是说，中层管理者的个人事业经过发展后，进入了一个相对稳定、静止不前的时期。即因为主客观方面的原因，陷入了一种自我维持现状，而不能得以改变的境地，我们可以形象地把它称作“职业高原”。当中层管理者发现自己处于“职业高原”而“升迁”无望，但又没有其他出路时，容易造成“职场停电”。

由于信息技术的迅速发展，学校组织逐步扁平化，中层管理者的作用将逐步弱化。教师可以越级沟通甚至成为学校民主的体现，有些中层干部感觉自己好像只是在其位，并没有发挥其作用，难免会有些失意。

学校中层干部的执行能力的培养

校长的决策要通过学校中层干部严格执行和组织实施，才能得到教师的认可。因此，得力的中层干部既是校长施政的左膀右臂，也是校长决策的智囊团。提高中层干部的执行能力是学校管理的重中之重。

首先，何谓执行能力？

执行能力就是果断而不急躁，那就是克服拖延的能力，那就是应变能力。按照计划或者习惯，该干什么就干什么。就是把计划、方案变成现实操作的能力，它不是单一的素质，而是多种素质、能力的结合与表现，它体现为总揽部门全局、深谋远虑的洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种派兵遣将的指挥调控能力；一种“设定目标、坚定不移”的态度；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于创新的工作作风。

其次，如何有效培养学校中层干部的执行能力？

在全校营造积极主动想干事的氛围，培养机智灵活能干事的素质，打造不拖泥带水干成事的机制。具体可从以下几个方面阐述自己的观点：

1.竞聘上岗

学校中层干部的产生由“伯乐相马”改为“赛马”，全员竞聘上岗。首先，由校长室公布学校中层干部的职数，采用领导物色、群众推荐和个人自荐的多种办法相结合，确定每个岗位的候选人。然后，每个候选人展示反映自己绩效的材料，并进行竞岗演讲，与全体教师面对面直接对话。最后，组织全体教师对候选人进行投票，按得票多少产生每个部门的领导。要保证所有的操作程序规范、科学，实施阳光操作，让真正有才能的后备人选脱颖而出，进入中层干部岗位。

2.明确分工

学校中层干部分工要十分明确，防止由分工失误造成的工作的重复交叉或者管理的盲区；每个中层干部都要十分清楚自己所分管工作的职责，知道自己的服务对象。只有这样，中层干部上了岗才有事可做，工作起来才能胸有成竹。当然，这种分工是建立在互相协作的基础之上的。

3. 实战历练

为了提高中层干部的工作能力，只有让他们在岗位上摔打锤炼，为他们“加钢淬火”，在“赛马”的过程中增长才干。

不仅要加强学习，加强品德和人格学习，提高个人修养，增强团队精神；增强责任感和使命感，提升境界，开拓眼界；加强专业知识的学习，有丰厚的知识基础；加强组织管理方面的学习，培养灵活而扎实的管理技能。

而且还需要在实战中操练、反思。使用就是最好的培养，工作中，要为中层干部的进步提供广阔的天地，注重压担子，培养他们独立工作能力。球的半径相当于中层干部的能力，能力越大，工作的空间也越大。

总之，培养学校中层干部的执行能力，就是要充分发挥中层干部的桥梁作用，形成政令畅通的中枢；充分发挥他们的纽带作用，形成思想政治工作凝聚队伍的合力；充分发挥他们的骨干作用，形成完成任务的突击队；充分发挥模范表率作用，形成工作中的带头人。

同时，提高执行能力，既要靠人格的力量，更要靠制度的约束，健全和完善一套长效机制是提高执行能力的重要保证。

https://www.360docs.net/doc/4c7835179.html,/jiaoyu/2997/