ERP教材(给MBA学员精炼教材)

《企业资源计划（ERP）精练教材》

北京交通大学经济管理学院

张真继

2004年10月

第一章：ERP的管理思想

第一节：ERP理论的形成

企业资源计划（Enterprise Resources Planning, ERP）是由美国Garter Group Inc.咨询公司首先提出的。

ERP的宗旨是以市场为导向，对企业所拥有的资源（人、财、物、信息等）进行综合平衡和优化管理，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥自身潜能，取得最大的经济效益。

ERP理论的形成大致经历了基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-Ⅱ阶段及ERP 的形成阶段。基本MRP是在库存定货点法的基础上形成的。

一、定货点法

20世纪40年代初期，西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理中。

早在20世纪30年代初期，企业控制物料的需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物料设置—个最大库存量和安全库存量。最大库存量是为库存容量、库存占用资金的限制而设置的，安全库存量也叫最小库存量，即物料的消耗不能小于安全库存量。

为了不出现物料短缺而影响生产的情况出现，则应该在安全库存量的基础上增加—定的数量库存，而不能等到物料的库存量消耗到安全库存量时才补充库存，因为物料的供应需要一定的时间（即供应周期，如物料的采购周期、加工周期等），所以必须有一定的时间提前期。

在安全库存量的基础上增加的库存量作为物料订货期间的供应量，就应满足这样的条件：当物料的供应到货时，物料的消耗刚好到了安全库存量。这种控制模型必须确定两个参数：订货点、订货批量，如图1.1所示。

●●●●

斜率表示：物料消耗速度

最大库存量定货点

安全库存量数

量

时间

定货提前期图1.1 定货点法

这种模型在当时的生产环境下也起到了一定的作用，但随着市场的变化和产品复杂性的增加，它的应用受到了一定的限制。下面是订货点应用的条件：

● 物料的消耗相对稳定；

● 物料的供应比较稳定；

● 物料的需求是独立的；

● 物料的价格不是很高。

应该说，定货点法受到许多条件的制约，而且不能反映物料的实际需求，往往为了满足生产需求而不断提高定货点的数量，而造成库存数量和库存物料资金占用的数量增加，这样产品的成本升高，使企业缺乏市场竞争力。为此，在20世纪60年代中期，美国的管理专家约瑟夫·奥里奇（Joseph A.Orlicky ）博士提出了“物料独立需求和相关需求”的学说，在此基础上，人们形成了“在需要的时候提供需要的数量”的认识，发展并形成了物料需求计划（MRP ）的理论，即基本的MRP 。

二、基本的MRP （Material Requirement Planning ，物料需求计划）

在“物料独立需求和相关需求”的学说基础上，基本MRP 提出物料的定货量要根据需求来确定，这种需求应考虑产品的结构（即产品结构中物料的需求量是相关的），以实现“既要降低库存，又要不出现物料短缺”的思想。

基本MRP 主要解决间歇生产的生产计划和控制问题。在间歇生产的情况下，如何保证生产计划高效运行，保证及时供应物料以满足生产需要，是生产管理中的重要问题，这个问题解决不好，就会造成又库存积压，又物料短缺的情况。

MRP主要用于制造业，其要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方。这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业（石油、矿产）、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也体现了这种特点，MRP就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为“配方”）出发，实现了物料信息的集成。制造业的经营生产活动表现为一个上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产品，该产品是属于企业市场销售部门的业务；底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务；介乎其间的是制造部件，是生产部门的业务。

MRP的基本功能是实现物料信息的集成，保证及时供应物料，降低库存，提高生产效率。物料需求信息由以下四个要素组成：

●需要什么；

●何时需要；

●需要多少；

●何时订货。

物料的需求信息、产品结构、采供提前期、库存信息是运行MRP的四项主要数据。这些数据的准确度，决定了MRP的有效性。

美国生产与库存控制协会（APICS）在1960年前后研制出了第一套物料需求计划MRP 软件系统，其代表了现代企业资源管理系统的初步形成。

MRP一般包含以下模块：

●主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）模块；

●物料需求计划（MRP）模块；

●物料清单（Bill Of Material，简称BOM）模块；

●库存控制（Inventory Control）模块；

●采购订单（Purchasing Order）模块；

●加工订单（Manufacturing Order）模块等。

三、闭环MRP

基本MRP是建立在下面两个假设的基础上：一是生产计划是可行的，即假定有足够的设备、人力和资金来保证生产计划的实现；二是假设采购计划是可行的，即有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应。但在实际生产中，能力资源和物料资源总是有限的，因而往往会出现生产计划无法完成的情况。因此，为了保证生产计划符合实际，必须使计划适应资源，以保证计划的可行性，这就是闭环MRP的思想。

20世纪70年代，闭环MRP在基本MRP的基础上，把需要与可能结合起来，通过能力与负荷的反复平衡，实现了一个完整的计划与控制系统。简单地说，闭环MRP的形成是在MRP基础上增加了能力需求计划，形成了“计划-执行-反馈-计划”的闭环系统，使系统具有生产计划与生产能力的平衡。

通俗地说，MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制的功能模块，MRP是ERP不可缺少的核心功能。

四、MRPⅡ（Manufacture Resource Planning，制造资源计划）

MRPⅡ是在MRP的基础上发展起来的反映企业生产计划和企业经济效益的信息集成系统。它是由美国著名的管理专家奥列夫·怀特（Oliver W.Wight）提出的一个新概念，由于它的英文缩写也是MRP，为了便于区分，就称它为MRPⅡ。

20世纪60年代后期，世界上主要发达国家相继进入买方市场后，制造企业之间的竞争日趋激烈，越来越多的企业认识到先进的企业管理方法是在竞争中生存的基本因素。他们不断地尝试各种管理方法、管理技术和管理手段。越来越多的企业采用了可行的和成熟的管理技术或管理方法，逐渐成为一种基本规范。经过三十多年的考验，事实证明成功的核心体系是MRPⅡ，它代表了现代制造企业公认的管理准则。它适用于小批量或单件生产结构复杂的企业。由于现代社会的个性化趋势，产品的开发生产逐步走向个性化小批量、多品种的模式，使MRPⅡ的应用更加普及。

MRPII与MRP的主要区别就是它运用了管理会计的概念，实现物料信息同资金信息的集成，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的经济效益。衡量企业经营效益，首先要计算产品成本。要描述产品成本的实际发生过程，以MRP的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费（间接成本）进行累计，得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的赢利性。MRPⅡ把传统的账务处理同发生账务的事务结合起来，不仅说明账务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉。例如：将体现债务债权关系的应付账、应收账同采购业务和销售业务集成起来等。

按照物料位置、数量或价值变化，来定义“事务处理（Transaction）”，使与生产相关的财务信息直接在生产活动过程中生成。在定义“事务处理”的相关会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转账登录，保证了“资金流（财务账）”同“物流（实物账）”的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于作出实时决策。

MRPII的商品软件由各种功能模块组成，模块的数量可能不同，各个模块的功能强弱不一，但是它们的逻辑结构基本一致。一般包括如下模块：

●产品数据管理模块；

●主生产计划模块；

●物料需求计划模块；

●库存管理模块；

●能力需求模块；

●销售管理模块；

●采购模块；

●车间作业管理模块；

●财务管理模块；

●质量管理模块等。

这些模块结构上相互独立，但功能上相互依存。例如，产品数据管理（Product data management，简称PDM）模块将所有零件号、工艺规程、产品结构等有关数据存储在数据库中，以零件号为特征字段，用来建立物料清单、加工工艺过程及装配工艺过程，为其它模块提供了原始数据的管理。

综上所述，MRPⅡ的基本思想就是把企业作为有机的整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学的方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使其协调发展，并充分的发挥作用。

五、ERP

从上已知，MRPⅡ仅能改变企业内部资源的信息流，但随着全球经济一体化的加速，企业与其外部环境的关系越来越密切，MRPⅡ已经不能满足需要。于是，不仅能处理企业内部资源信息流的，同时还能处理与企业外部环境有关信息流的，即体现了按市场需求制造及供应链管理的思想的ERP软件系统应运而生了。

ERP还打破了MRPⅡ只局限于传统制造业的旧的观念和格局，把触角伸向各个行业，特别是金融业、通信业、高科技产业、零售业等，大大扩展了应用范围。

ERP是在MRPⅡ基础上作了以下几个方面的改进：

●融合其他现代管理思想和技术来完善自身系统，以提高系统的适应性和优化生产过

程。

●建立在Internet/Intranet基础上的网络系统，将人、财、物及信息结合为一体，充分

发挥整体系统的效率。

通过把客户需求、企业内部制造活动和供应商资源整合在一起，形成供应链。通过

对供应链所有环节进行有效控制和管理，强调事前控制和系统集成，为企业提供质量、效益、客户满意、环境变化等战略问题的分析。

应该说，ERP 是在MRP Ⅱ的基础上发展起来的，它建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

最后，通过图1。2对ERP 理论的形成进行简要的总结。 阶段理论基础软件系统的形成阶段问题的出现如何确定定货时间和定货数量如何在供应链范围内有

效利用资源如何实现管理系统的一

体化如何保障计划得到有效

实施和调整20世纪

60年代20世纪

90年代20世纪

80年代20世纪

70年代MRP

MRP ⅡERP 闭环MRP 定货点法库存管理BOM等供应链混合型生产网络与通信等

系统集成技术物流管理决策支持等

能力需求计划车间作业管理 计划、执行、反馈

与控制循环等

图1.2 ERP理论的形成

第二节：ERP 与MRP 、MRP Ⅱ的区别

从ERP 形成的过程中可以认识到：

（1）ERP 是一个高度集成的信息系统。 （2）从MRP 到MRPⅡ再到ERP ，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化。

（3）MRP 是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的生产过程中物料的缺件与超储的矛盾；MRP 仅仅解决了企业物料供需信息的集成，而MRP Ⅱ融入了财务会计信息，实现了物料信息与资金信息集成；ERP 是包括MRP 和MRP Ⅱ所有信息集成功能的面向供应链管理的信息集成系统。简单的说，MRP 是ERP 的核心功能，MRPⅡ是ERP 的重要组成。

ERP与MRP、MRPⅡ的主要区别：

（1）资源管理范畴方面:MRP是对物料需求的管理，MRPⅡ是对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上的所有环节进行有效管理。

（2）生产方式管理方面：MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而到了90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的多角化经营需求。

（3）在管理功能方面：ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还充分利用企业业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）的思想，增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。

（4）事务处理控制方面：MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。

（5）在计算机信息处理技术方面：ERP采用客户机/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-commerce）、电子数据交换EDI，能充分利用互联网及相关的技术。此外，还能实现在不同平台上的相互操作。

第三节：ERP的核心管理思想

ERP是现代管理思想的产物，它将许多先进的管理，如BPR、供应链管理、敏捷制造、精益生产、并行工程、及时生产（JIT）、全面质量管理等思想体现在ERP软件系统中，极大地扩展了管理信息系统的范围，成为崭新的现代企业的管理手段。

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下几个方面：（1）体现对整个供应链资源管理（Supply Chain Management）的支持

在知识经济时代，企业仅靠自己的资源不可能有效参与市场竞争，企业间的合作联盟

逐渐形成。现代企业的竞争已从单个企业之间的竞争发展为供应链之间的竞争。必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会的一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

ERP可以使得企业内部的信息通行无阻，再加上供应链管理，透过网络与系统的有效结合，可以使客户与厂商间形成水平或垂直整合，真正达到全球运筹管理的模式。ERP可以与SCM系统整合，利用信息科学的最新成果,根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用,从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。

（2）体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想

ERP支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：一是“精益生产LP （Lean Production）”，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系；二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”，当企业遇到特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看作是企业的一个组成部分，运用“并行工程”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。

（3）采用计算机和网络通信技术的最新成就

ERP除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用，使ERP易于扩展为供应链管理的信息集成。

（4）ERP同企业业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）密切相关

信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企

业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。为了提高企业供应链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，不仅包括企业内部，还把供应链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供应链的业务流程。ERP应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。BPR的应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供应链的业务流程和组织机构重组的方向。

（5）以物流和信息流为核心

在供应链上，除了人们已经熟悉的“物流”、“资金流”、“信息流”以外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。就是说，供应链上有5种基本“流”在流动。ERP 的核心，由物流和信息流构成，两者再将企业本身、客户、供货商三者串联在一起。物流由供货商经企业流向客户，由供货商提供的材料，经企业本身生产完成品交给客户；信息流则由客户的订单和厂内的生产预测所引发，经企业本身产生采购单给供货商。工作流决定了各种流的流速和流量，是企业业务流程重组（BPR）研究的对象。ERP提供各种行业的行之有效的业务流程，而且还可以随着企业工作流（业务流程）的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。

总之，ERP不仅面向供应链管理，体现BPR、精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度；结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期；它还要结合约束理论（TOC，Theory of Constraint，是优化生产技术OPT的发展）来定义供应链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供应链的有效产出。

ERP不仅仅是信息系统，更是一种管理理论和思想，它充分利用企业的所有资源，包括内部资源和外部市场资源，为企业制造产品和提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。由于这种管理思想只有依赖计算机软件系统才能实现，所以实现该管理思想的ERP常常被当成是一种计算机软件系统或软件包，这实际上是一种表面的认识。应该重复地说，ERP既是一个信息系统，更是一种管理理论和思想。只有深刻地了解ERP 的管理思想和理念，才能真正地理解、掌握、应用和研制ERP软件系统。

第二章：ERP的原理

第一节：基本概念

（1）物料编码

物料编码是唯一区分每一个不同物料的编码，同一种物料，不论出现在什么产品上，只能用同一个代码；而不同的物料，哪怕有极微小的区别也不得用同一个代码。物料编码有一定的字段长，是计算机识别和检索物料的首要途径。

物料编码是ERP的最基础工作。

（2）工作日历

工作日历也称生产日历，它包含企业或车间的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期和设备检修日等，这样在进行MPS和MRP的运算时会避开休息日。

（3）工作中心

工作中心是各种生产能力单元的统称，也是发生加工成本的实体。工艺路线中一般每道工序要对应一个工作中心，也可以几个连续工序对应一个工作中心（这种情况往往出现在焊接装配这类作业）。工件经过每个工作中心要发生费用，产生加工成本。属于同一车间所有工作中心发生的费用可作为计算车间成本的基础。

工作中心的作用：

●作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的计算对象。分析能力计划执

行情况也要以工作中心为对象，进行工作量（以小时计）的投入/产出分析。

●作为车间作业分配任务和编排工序进度计划的基本单元。派工单是以工作中心为对

象并说明各加工单的优先级。

●作为车间作业计划完成情况的数据采集点。

●作为计算加工成本的基本单元。计算零件的加工成本是以工作中心文件记录中的单

位小时费率乘以工艺路线文件记录中占用该工作中心的小时数得出的。

设置工作中心是一项细致的工作，要充分考虑到设置的原则，能使工作中心起到上述4个作用。工作中心可以是一台功能独特的机床或生产装置、一组功能和费率相同的设备、一条生产线或装配线、一个成组单元、由若干工人组成的班组、某种生产单一产品的封闭车间。对外协工序来讲，对应的工作中心则是一个外协单位的代码。

关键工作中心：关键或瓶颈工序的工作中心。关键工作中心的定义是：

●经常满负荷或加班加点；

●需要熟练技术工人使用，不能任意替代或随时招聘；

●工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协；

●设备昂贵且不可能随时增添；

●受成本或生产周期限制，不允许替代。

（4）工艺路线

工艺路线是说明零部件加工或装配过程的文件。在MRP系统中，它要根据企业通常用的工艺过程卡来编制，但它不是技术文件，而是计划文件或管理文件。不做加工技术要求和方法的说明。

工艺路线的作用：

●计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据；

●计算占用工作中心的负荷小时，提供运行能力计划的数据；

●计算派工单中每道工序的开始时间和完工时间；

●提供计算加工成本的标准工时数据；

●按工序跟踪在制品。

●BOM替换物品维护

（在产品结构上的某些物品可以有多种选择；有些是根据客户订货的要求，有些是受供应或库存条件的限制，也有由于成本或质量的要求。在替代时，用量还可能有变化，要规定替代物品同原有物品的数量折算关系。）

（5）独立需求

需求数量是由企业外部，也就是市场需求确定的物料（例如：产品或部件），称为独立需求件。

（6）相关需求

物料的需求量和需求时间是由其它物料（如父项物料）确定的，可以由计算机系统计算得出，这类物料称为相关需求件。

（7）物料清单（BOM）

也称物料用量清单或产品结构，简称BOM，是描述产品构成的一种方法，一般按从原料到成品的实际加工过程，划分层次，建立上下层物料的从属关系和数量关系。在化工、制药和食品行业称为配方、公式或包装说明。凡是需要计划和调度的物料项目均应置于物料清单之中。

任何产品，都可以按照从原料到成品的实际加工过程，划分层次，建立上下层物料的从属关系和数量关系。通常，我们称上层物料为父件，下层物料为子件；父件与子件的关系是相对而言的，一个物料既是上层物料的子件，又是下层物料的父件。

物料清单中最高层物料为0层，是最终产品；其余各层（1层以下）为相关需求件。产品结构的最底层都是外购件，包括原材料和配套件。产品结构中的每一物品都表示物料的完成状态或者说是一种库存状态。它含有完成了某种加工或采购过程，可以入库储存的意思。

物料清单的作用：

●使系统识别产品结构。用计算机辅助管理，首先要使系统能够“读出”企业制造的

产品结构和所有涉及到的物料。为了便于计算机识别，必须把用图表达的产品结构

转换成数据格式，这种用数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。

●联系与沟通企业各项业务的纽带。物料清单是运行MRPII系统的主导文件，企业

各个业务部门都要依据统一的物料清单进行工作。它是接受客户订单、确定装配需

用的可选件、计算累计提前期、编制生产与采购计划、配套领料、跟踪物流及生产

过程、追溯任务来源、计算成本、投标报价、改进产品设计的三化工作（标准化、系列化、通用化）等都需要参照的重要文件。上述各项业务涉及销售、计划、生产、供应、物料、成本、设计、工艺等部门。物料清单体现了数据共享和信息集成。在

所有基础数据中，物料清单的影响面最大，对它的准确性要求也最高。建立物料清

单，从表面上看似乎会给企业某些部门增加了工作量，但从企业管理整体来看，将

减少各个部门在查询、统计、传递和复制报表等方面大量的工作。

（8）计划BOM

当最终产品除了基本型号外，有较多的选装件或可选件，通过选件的不同组合，可以产生很多的变型产品，这时，如果把每一种组合的可能性都定义一个物品编码，物品编码数据将会很庞大，也不便于组织安排生产，通常这类企业事先通过预测，先安排通用件、各种基本组件的生产（按一定的百分比），待接到客户的有明确选件要求的订单时，再组织最终装配的生产，这样，可以在最短的时间内满足客户需求。这种情况下，主生产计划项目就是通用件、各种基本组件，而系列的变型产品用一个产品大类代码来表示，此时，进行主生产计划生成，需要使用计划BOM作为拆分的标准依据，与标准的BOM相比，它用于主生产展开，因此称为（主生产）计划用物料清单。

（9）工程BOM

工程BOM是按照产品的实际结构建立的BOM。一般只反映父件与子件之间的层次、数量关系，不反映制造工艺阶段和子项的装配顺序，这种BOM主要用于产品设计部门和原材料供应部门。

（10）制造BOM

制造BOM是根据生产需要制定的。所谓生产需要，就是制定生产计划的需求和生产加工的需要。制造BOM由于是用于这种目的，所以它的构成除体现装配数量外，还要体现制造和装配顺序。

（11）成本BOM

成本BOM主要用于成本的计算。成本计算在不同的企业，对不同产品有不同的计算方法和计算细度，凡不进行成本计算的物料号不在成本BOM结构中出现。成本BOM通常给出了父件的组件及其成本信息。这种BOM格式有助于确定成本。成本BOM，在价值分析方面，对于试图减少项目成本来降低产品的总成本，或者考查成本上升的原因，也有很大价值。

（12）提前期

提前期指如果物品是采购件，自采购行为到采购入库需要的天数，如果物品是自制件，自生产投产开始，到完工入库的时间天数。

（13）累计提前期

累计提前期指自制件自己的提前期与其各下层子件的提前期之和。

（14）计划展望期

即计划的时间跨度，即MPS计划的时间长度，为了便于安排产品生产准备计划，通常不小于MPS计划对象的总提前期。

第二节：基本原理

从ERP的形成一节已知，MRP是ERP的核心功能，MRPⅡ是ERP的重要组成。为了说明ERP的基本原理，需要对MRP、MRPⅡ的基本原理加以阐明。

一、基本的MRP

1．MRP作用及逻辑流程

企业生产产品从原材料的购买开始，任何产品最终都由原材料构成。原材料经过一定的生产加工，发生物理和化学变化，然后经过组装和配制形成产品的组件，即中间件，再通过一定的加工（组装等）形成最终产品。

MRP是对主生产计划（MPS）的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划、时间计划和进度计划。MPS的对象是最终产品，但产品的结构是多层次的，一个产

品可能会包含成百上千种需制造的零配件与外购材料，而且所有物料的提前期（加工时间、准备时间、采购时间等）各不相同，各零配件的投产顺序也有差别，但是加工必须是均衡的，才能满足MPS 的需求，这些就是MRP 要解决的问题，可以用简化的逻辑流程图来表示，如图2．1所示。 主生产计划

零部件生产计划

物料采购计划产品结构信息

物料需求计划库存信息图2.1 MRP逻辑流程图

MRP 主要解决以下问题：

● 生产什么？生产多少？（来源于MPS ）

● 要用到什么？（根据产品结构信息，即BOM 表）

● 已有什么？（来源于库存信息）

● 还缺什么？（来源计算结果）

● 何时安排？（来源计算结果） 物料需求计划子系统是生产管理的核心，也是生产计划部分的核心。它将把主生产计划的产品分解成各零部件的生产计划。物料需求计划的计划时间单位明细到小时。 MRP 运算与制订的基本原理是：

● 由最终产品的主生产计划导出有关物料（组件、材料）的需求量与需求时间； ● 根据物料的提前期确定投产或订货时间。

MRP 需求数据的来源有以下两个：

● 主生产计划数据。从MPS 中得到在何时、应产出何种产品及数量是多少的信息。

这是根据较高层的物品或成品的需求派生出来的需求；

● 独立需求数据。在极少数情况下，由于一些原因，对零部件的独立需求不包括在

MPS 中，如维修、服务用的备件与特殊目的的需要等。

制订MRP 依据的关键信息有：

● 主生产计划（MPS ）。物料需求计划由MPS 推动；

物料清单（BOM ）。

2．MRP 基本构成

（1）主生产计划

主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。

（2）产品结构与物料清单

MRP 要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的时间和数量，首先要使系统能够知道企业所制造产品的结构和所有要使用到的物料。产品结构包括构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP 产品拆分的基础。如图2。2是一个圆珠笔产品结构图。 圆珠笔

笔芯杆

笔芯头笔油墨笔帽

笔心笔筒图2.2 圆珠笔组成

（3）库存信息 库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP 中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP 识别物料的惟一标识。 ①现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量；

②计划收到量（在途量）：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量；

③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量；

④提前期：又称前置期，是指为按时完成本工序工作，需要以前工序提前开始的时间，包括排队时间、运输时间、准备结束时间以及加工时间等；

⑤订购（生产）批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数

量；

⑥安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。

根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：

净需求量=毛需求量+已分配量-计划收到量-现有库存量

二、闭环MRP

从基本MRP的原理中可知，基本MRP是建立在假定已有了主生产计划，且是在可行的前提之下。这也就意味着在已经考虑了生产能力是可能实现的情况下，有足够的生产设备和人力来保障生产计划的实现。另外，它也假定物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划的实现。因此，用基本MRP方法所计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。

闭式MRP理论认为主生产计划与物料需求计划应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检和执行控制。闭环MRP流程如图2．3所示。

生产规划需求信息

投入与产出控制

作业计划与控制

能力需求计划物料需求计划

产能负荷分析

主生产计划

可行

可行

N Y

N

Y 调整调整

调整必要时调整

图2.3 闭环MRP流程图

闭环MRP 的过程如下： （1）企业根据发展的需要与市场需求制订企业生产规划，根据生产规划制订主生产计划，同时进行生产能力与负荷的分析。该过程主要是针对关键资源的能力与负荷的分析过程。只有通过对该过程的分析，才能达到主生产计划基本可靠的要求。

（2）根据主生产计划、企业的物料库存信息、产品结构清单等信息来制订物料需求计划。

（3）由物料需求计划、产品生产工艺路线和车间各加工工序能力数据生成对能力的需求计划，通过对各加工工序的能力平衡，调整物料需求计划。如果这个阶段无法平衡能力，还有可能修改主生产计划。

（4）采购与车间作业按照平衡能力后的物料需求计划执行，并进行能力的控制，即输入输出控制，并根据作业执行结果反馈到计划层。

因此，闭环MRP 能较好地解决计划与控制问题。

从图2．3中可以看出闭环MRP的特点：

●主生产计划来源于企业的生产经营规划与市场需求（如合同、订单等）；

●主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的运行，从而保证

计划是可靠的；

●采购与生产加工的作业计划与执行是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投

入与产出过程；

●能力的执行情况最终反馈到计划制订层，整个过程是能力的不断执行与调整的过

程。

三、MRPⅡ

闭环MRP的运作过程主要是物流和信息流。MRPII是在闭环MRP的基础上加入了管理会计（即资金流）的管理，实现物料信息同资金信息的集成，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的经济效益。

MRPⅡ是利用计算机网络把生产计划、库存控制、物料需求、车间控制、能力需求、工艺路线、成本核算、采购、销售、财务等功能综合起来，实行企业生产计算机信息的集成管理，全方位地提高了企业管理效率。MRPⅡ的逻辑流程如图2。4所示。

在流程图的右侧是计划与控制系统，它包括了企业的决策层、计划层和执行层，是经营计划管理的流程。中间是基础数据，这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务联系起来。左侧主要是财务管理，这里仅列出应收帐、应付帐和总帐。各个联线表明信息的流向和之间拥有相互关系。

经营规划

客户信息需求信息

资源清单业绩评价

成本会计车间作业

采购作业销售计划生产计划资源需求计划主生产计划

粗能力计划

物料需求计划能力需求计划成本中心

工艺路线工作中心

物料清单

库存信息

会计科目

供应商信息应付帐总帐应收帐

可行?

可行?

可行?

执

行

层

计

划层

决策

层

计划控制系统

基础数据财务系统 图2.4 MRPⅡ逻辑流程图

MRP Ⅱ管理模式的特点：

（1）计划的一贯性与可行性

MRP Ⅱ是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。

（2）管理的系统性

MRP Ⅱ是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其它职