国外跨国石油公司技术创新体系现状与特点分析.
１
国外石油公司技术创新体系
科学技术的进步和油气资源开发难度的不断增加，使
油气勘探和开发越来越需要多学科、多专业的协同［１］。为适应这一需要，一些领先的大石油服务公司逐步横向发展，一专多能成为多功能的综合性油田服务公司。世界油田服务业三巨头斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯，这三家大的综合性油田服务公司实力雄厚，优势明显。２０００年这三大油田服务公司占据了全球物探市场的４５％、测井市场的８８％、压裂市场６９％的份额，在油田服务市场上具有很强大的竞争力［２］。
１．１斯伦贝谢公司技术创新体系
斯伦贝谢公司是一家全球性的技术服务公司，由斯伦
贝谢油田服务公司和斯伦贝谢Ｓｅｍａ公司两部分组成。斯伦贝谢油田服务公司总部位于法国巴黎，在油田服务领域处于领先地位，为国际石油工业提供服务和技术。斯伦贝谢
Ｓｅｍａ公司总部位于美国纽约，是一家大型的信息技术服务
公司，在智能卡技术供应方面处于领先地位，为油田、通讯、公用事业、金融、运输和公共部门提供信息技术服务［３］［４］。
斯伦贝谢公司于２０世纪２０年代末提供测井服务起家，几年后成为测井界的龙头。２０世纪５０年代为了在油田服务市场中扩大市场份额，斯伦贝谢公司开始了横向的扩张。先后收购、兼并了多家钻井、物探专业技术服务公司。通过兼并重组，公司完成了从勘探、开发到生产的一体化整合，形成了能够提供从物探、钻井、测井、完井到采油等系列产品和技术服务的全能型综合油田服务与供应集团。
斯伦贝谢公司于２００１年４月收购了Ｓｅｍａ公司，成功进
入了信息产业。斯伦贝谢公司在全世界１６０个国家拥有７．５
万名雇员。该公司每年投入大量的资金（约占总收入的６％）进行近、中、长期的技术开发，其多项技术在世界范围内始终保持领先。
斯伦贝谢公司最初的研发模式采用美国国家实验室的模式，将研究实验室设在远离公司作业区的地方，防止创新过程被日常生产问题干扰，所谓“蓝天”研究方式，将研究人员封闭在工作室。许多实验室建立了规章制度，不允许科学家发表他们的实验结果，一些实验室即使到现在也不许研究者上网。到２０世纪８０年代中期，斯伦贝谢公司为这种创新模式付出了很多。多个研究中心各自独立、封闭，作了许多重复性工作。这时斯伦贝谢公司找到了现代
Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的创始人，请求他们帮助公司的研发中心设计一个
全球网络。该网络建立后很快扩展，超出了Ｒ＆Ｄ组织，影响了整个公司。１９９５年斯伦贝谢公司开始重新考虑公司的组织结构，并于１９９９年开始改组，试图打破公司部门之间的壁垒，变成以客户为中心的模式。
斯伦贝谢公司以往实行集中决策，所有的决策都由公司最高决策层制定。这样做既不利于及时、有效地解决现场的实际问题，同时也无法调动员工的积极性。近几年斯伦贝谢公司正在实现逐步分权，即便是员工也赋予其相应的职权，使工作有灵活性。同时，通过公司内部的网络加强总部与各专业公司的沟通。有强大的信息系统来支持，保证了公司整体能够对市场的瞬息突变做出迅速的反应。
斯伦贝谢公司有一个层次分明、功能齐全的研发体系。斯伦贝谢公司研发机构被组织成一种十分灵活的形式，能够及时捕捉新的科学和技术机会，满足公司的业务
国外跨国石油公司技术创新体系现状与特点分析
高
建，董秀成
（中国石油大学工商管理学院，北京１０２２４９）
摘
要：在研究国外斯伦贝谢、哈利伯顿和贝壳休斯三大巨头石油技术服务公司与ＢＰ石油公司技术创新体
系的基础上，提出国外石油公司技术创新体系的全球化、层次化、专业化趋势特点，为我国石油公司技术创新体系建设提供决策借鉴。
关键词：石油公司；技术创新；创新体系中图分类号：Ｆ４１６．２２
文献标识码：Ａ
文章编号：１００１－７３４８（２００８）０３－０１１２－０５
收稿日期：２００６－１１－２０
基金项目：国家社会科学基金项目（０６ＢＪＹ０４２）
作者简介：高建（１９７９￣），男，山东东营人，中国石油大学工商管理学院博士，研究方向为技术创新管理与石油战略管理；董秀成（１９６３￣），
男，辽宁朝阳人，中国石油大学工商管理学院教授、博士生导师，研究方向为技术创新管理、国际商务与石油战略管理。
第２５卷第３期
２００８年３月科技进步与对策
Ｓｃｉｅｎｃｅ＆ＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＰｒｏｇｒｅｓｓａｎｄＰｏｌｉｃｙ
Ｖｏｌ．２５Ｎｏ．３Ｍａｒ．２００８
图１斯伦贝谢公司技术创新体系
注：本图资料来源于中国石油集团公司
需要和市场需要，研究部门汇集了公司内的大部分科学家。
公司总部设有分管科技的高层领导和科研管理部门。在董事会中专门设立技术委员会，并设有分管科技工作的副总裁。公司专设首席科学家一职，负责把握公司的科技研发，确保公司的技术始终位于行业前沿，同时负责直接向公司总裁通报全球行业发展动向，以便公司能在日新月异的科技变化中迅速做出反应，包括重大的战略选择。
图２
斯伦贝谢研发机构体系组成
注：本图资料来源中国石油集团公司
公司研发部门包括５个研究中心和１４个技术中心。研究中心重点是基础性研究，技术中心重点放在应用性研究。剑桥研究中心主要负责钻井工艺技术的创新，多尔研究中心主要研究测井技术，奥斯汀研究中心主要从事计算机和信息技术的研究，斯塔格研究卫星城则主要研究和解决与挪威大陆架油气田有关的问题。一般是由研究中心完成新产品和技术的基础研究，然后交给技术中心进行商业性开发和试验。斯伦贝谢公司的科研机构则同世界上４０多所有名的大学和研究所保持着科技合作关系，其中还包括我国的北京大学和清华大学［５］。
图３
斯伦贝谢全球研究中心体系
注：本图资料来源于中国石油集团公司
１．２哈利伯顿技术创新体系
哈利伯顿公司成立于１９１９年，是世界上主要的能源服
务公司之一。１９９３年公司将所有的油田服务机构合并，组建了哈利伯顿能源服务部，为油气田勘探、开发和钻井提供设备和服务，该公司大约１／２的业务在国外开展。下属有两大集团：布朗?鲁特能源服务集团、哈利伯顿能源服务集团，在全球特别是北海、中东、南美洲、非洲、远东、中国和前苏联拥有众多经营服务业务。
布朗?鲁特能源服务集团（Ｂｒｏｗｎ＆ＲｏｏｔＥｎｅｒｇｙＳｅｒ－
ｖｉｃｅｓ）：在石油上游工程建设方面成绩卓著，参与设计或建
造的海上平台原油产量占世界海上原油总产量的３５％。客户主要是阿科、莫比尔、英国ＢＰ、阿莫科和壳牌等国际大
石油公司。业务包括项目管理、工程的概念设计和详细设计、采办、工程建造和安装、作业支援和设备维修保养等。在陆地采油设施、油气处理装置、海上固定平台、海上张力腿平台、水下生产系统、海上浮式生产装置和油气输送终端等有长期经验。
哈利伯顿能源服务集团（ＨａｌｌｉｂｕｒｔｏｎＥｎｅｒｇｙＳｅｒｖｉｃｅｓ）在油气勘探、开发及开采的作业服务和提供设备方面位于世界领先地位。１９２１年即在固井作业方面独占鳌头；１９４９年进行的水力压裂作业开商业性增产措施作业之河；在定向钻井、完井作业、测井、油井测试、射孔和井控等方面也名列前茅。在６０多个国家设立了约３００多家服务中心，目前业务覆盖产层评价、钻井、完井、采油和油气井维护等。哈
高建，董秀成：国外跨国石油公司技术创新体系现状与特点分析第１１期１１３??
科技进步与对策
２００８年
利伯顿公司在钻井（多分支水平井完井系统、欠平衡钻井技术、小井眼钻井技术、固井技术等）、测井（Ｅｘｃｅｌｌ－２０００成像测井系统、Ｓｐｅｒｒｙ－Ｓｕｎ随钻测井技术、ＭＲＩＬ核磁成像测井、ＨＥＡＴ高温高压测井系列等）、油田服务、勘探开发软件（兰德马克Ｉ２０００系列）等多个方面拥有多项世界领先技术。
图４哈里伯顿业务支持系统
哈里伯顿公司为实施其技术领先战略，在全球范围内建立了４家研究中心，它们分别是卡洛敦研究中心（得克萨斯州）、邓肯研究中心（俄克拉何马州）、休斯敦研究中心（得克萨斯州）和雷德多普研究中心（荷兰）。４家研究中心根据公司的具体需要进行各自的研究或开展协作，积极为客户寻找解决问题的方案。目前哈里伯顿公司已与２０多所大学和美国能源部等建立了合作关系，同时采用了组建多学科综合协作研究小组的方法，解决了勘探开发工作中的一些重大技术难题，取得了很好的效果。
图５
哈利伯顿技术创新体系
１．３贝克休斯公司技术创新体系
贝克休斯公司是美国一家为全球石油开发和加工工
业提供产品和服务的大型服务公司，成立于１９８７年，由两家历史悠久的石油设备公司合并组成。１９９６年公司的营业总额超过３０亿美元，在世界各地的雇员约有１．８万人。该公司通过它的油田服务公司，提供钻井、完井和油气井生产的各类产品和服务。贝克休斯公司的战略目标是：建立高素质的企业文化，保持最优的产品系统，集中统一配置资
源，寻求公司内部各业务部门的发展机遇。
（１）ＢａｋｅｒＨｕｇｈｅｓＳｏｌｕｔｉｏｎｓ公司：主要负责石油公司的贸易活动。
（２）ＢａｋｅｒｏｉｌＴｏｏｌｓ（ＢＯＴ）公司：提供完井、修井和打捞设备的服务。专门研究提供解决油井寿命的办法，以便帮助用户提高采收率，降低成本。还可提供封隔器系统井下打捞设备、衬管悬挂器、维修工具和地下安全系统。设备具有流量控制仪器、膨胀式封隔器、过油管封隔器和过油管打捞设备以及铣割器。
（３）ＢａｋｅｒＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｈｅｍｉｃａｌｓＩｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｄ公司：提供油田化学品，并为钻井、
油井增产措施、采油和管线运输提供服务。也为炼油、石化、化工等行业提供特种化学品。
（４）ＢａｋｅｒＨｕｇｈｅｓＰｒｏｃｅｓｓＳｙｓｔｅｍｓ公司：主要提供油气工业和炼制废水处理工艺的设备。主要产品有旋流除砂器、感应气体浮选和过滤装置、海水注入和气体处理装置等。
（５）ＢａｋｅｒＨｕｇｈｅｓＩｎｔｅｑ公司：提供钻井和地层评价的技术和服务；提供定向钻井、随钻测量系统、钻井液系统、地面测井服务、取心和地下测量。
（６）ＨｕｇｈｅｓＣｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎＣｏｍｐａｎｙ（Ｈｃｃ）公司：是世界石油、天然气与地热工业用钻头的制造厂商和销售商，产品有Ｔｒｉｃｏｎｅ＆ｔｒａｄｅ、牙轮钻头、固定牙轮（金刚石）钻头和小井眼钻头。
（７）ＥＩＭＣＯＰｒｏｃｅｓｓＥｑｕｉｐｍｅｎｔＣｏｍｐａｎｙ公司：该公司在液－固和固－固分离系统，以及水和洗涤水处理工艺方面处于世界领先地位。该公司的核心分离技术包括沉积、浮选和致密介质分离、真空过滤、压榨和粘状介质过滤。
（８）Ｃｅｎｔｒｉｌｉｆｔ公司：该公司是油田电潜泵（ＥＳＰ’Ｓ）系统专利技术的领先者。可制造ＥＳＰ系统全部的关键部件，其中包括为油田应用设计的专用铠装电缆和变速马达控制器。
贝克休斯公司在其发展过程中兼并了大量的具有领先技术的油田服务公司，其中包括从事完井服务的布朗石油工具公司（ＢｒｏｗｎＯｉｌＴｏｏｌｓ）、ＣＴＣ公司、埃迪科公司（ＥＤＥＣＯ）和埃尔德石油工具公司；从事钻井液生产和服务的Ｍｉｌｃｈｅｍ公司和Ｎｅｗｐａｒｋ公司；从事泥浆录井业务的
ＥＸＬＯＧ公司；从事定向钻井和金刚石钻头生产业务的伊
斯特曼?克里斯坦森公司（ＥａｓｔｍａｎＣｈｒｉｓｔｅｎｃｅｎ）和德莱克斯公司（Ｄｒｉｌｅｘ）；从事随钻测试业务的Ｔｅｌｅｃｏ公司；从事打
捞工具制造和相关服务的Ｔｒｉ－Ｓｔａｔｅ公司和Ｗｉｌｓｏｎ公司；从事专用化学剂生产的Ａｑｕａｎｅｓｓ公司、Ｃｈｅｍｌｉｎｋ公司和Ｐｅｔｒｏ－
ｌｉｔｅ公司。在此期间，莱恩井业公司和西方地球物理公司也
间接并入了贝克休斯公司［６］。
贝克休斯公司技术创新体系的特点是：
（１）科研人员多，但是固定人员很少，绝大多数实行流动式管理。如贝克休斯公司有近一半员工从事技术性工作。其研发人员基本分为两类：一类是从事突发性技术改进工作的研发人员，其数目难以确定，他们是根据现场人
１１４??
图６贝克休斯公司组织结构
员反馈的客户需求，临时从生产技术人员中抽调来的；另一类是长期从事应用性技术研究的研发人员，固定研究人员的数目大约为２１０￣３５０人。
（２）科研人员的管理实行“双轨职业途径”，即技术专家轨道与技术管理轨道。在技术人员进入研究中心后，可以面对两种选择：技术专家型、技术管理型。两种方式同一级别几乎享受同等待遇，甚至技术专家的待遇要稍高于同级别的管理人员。这就为技术人员走专业研究道路提供了良好的前景。
１．４ＢＰ公司的技术创新体系
ＢＰ公司由前英国石油、
阿莫科、阿科和嘉实多等公司整合重组形成，是世界上最大的石油和石化集团公司之一。ＢＰ公司的主要业务是油气勘探开发、炼油、天然气销售和发电、油品零售和运输以及石油化工产品生产和销售。ＢＰ公司总部设在英国伦敦。ＢＰ公司目前的资产市值约为２０００亿美元，拥有愈百万股东。ＢＰ公司近１１万员工遍布全世界，在百余个国家拥有生产和经营活动。ＢＰ公司的研发体系分两个层次，
第一层次：是总部直属的技术中心，包括上游、下游、化工等多个研究院，分布在全球７个地区，ＢＰ的第一层次上游研究中心有７００人，分布在Ｓｕｎｂｅｒｙ（英国）、Ａｂｅｒｄｅｅｎ（英国）、Ｈｏｕｓｔｏｎ（美国）、Ａｎｃｈｏｒａｇｅ（美国）、Ｎａｐｅｒｖｉｌｌｅ（美国）５个地区。
第二层次：是分散在各业务单元的技术应用人员，大约有６千人分布在１２６个单元中，主要从事生产技术支持。
ＢＰ公司第二个层次的研究开发分布在１２６个业务单元中，
大约有６千人，主要从事生产技术支持。ＢＰ公司上游研究中心每年有３０％研究人员与５０个上游业务单元研究人员
不定期交流。
图８ＢＰ公司的研发体系层次结构
图９ＢＰ公司的双层面研发体系
２
国外石油公司技术创新体系特点分析
石油工业是一个高风险、技术密集型的行业，在全球
经济一体化不断发展、市场竞争日益加剧的新形势下，企业为降低运营成本、提高竞争实力，更加注重科技战略，突出强调技术的价值在于应用而不仅仅是创新和拥有，在重视科技领先性的同时，更加注重其实用性。研发工作的指导思想已发生重大转变，由传统的学科导向转向了当前的问题导向，并由此引发研发模式发生深刻的变化。
２．１技术创新体系全球化
全球化的技术创新体系是国外跨国石油公司与工程
技术服务公司的显著特点，以斯伦贝谢公司为例，５个研究中心和１７个技术中心分布在全球８个国家，这些研究（技术）中心充分利用全球的智力资源与地位优势，最大化提高研发效率。
表１
石油公司研究中心全球化
公司名称
研究中心（技术中心）国家
司伦贝谢
研究中心５个技术中心１７个
美国（１）英国（１）俄罗斯（１）挪威（１）沙特（１）／美国、英国、法国、挪威、中国、日本哈利伯顿研究中心７个美国（６）荷兰（１）贝克休斯研究中心３个美国（１）德国（１）英国（１）威德福
研究中心３个
美国（１）英国（２）
２．２技术创新体系层次化
石油公司研发机构的层次化是多年来石油公司技术
创新体系建设的重要特点，总部直属整体产业链的多个涉及上下游的研究中心（公司），在此之外通过自建和合作共建众多重点实验室，技术创新体系具有整体性与层次性。
２．３技术创新体系专业化
世界大石油公司和服务公司越来越认识到与学术机
构信息交流的重要性与密切合作的必要性，纷纷在世界各
图７
贝克休斯公司研发组织结构
高建，董秀成：国外跨国石油公司技术创新体系现状与特点分析第１１期１１５??
科技进步与对策
２００８年
序号技术中心
地
区
研究领域１壳牌研究与技术中心英国桑顿石油产品２贝莱尔技术中心
美国休斯敦油气勘探开发３Ｗｅｓｔｈｏｌｌｏｗ技术中心美国休斯敦石油化工４化学研究中心
比利时Ｌｏｕ－
ｖａｉｎ－ｌａ－Ｎｅｕｖｅ塑料
５ＧｅｒａｎｄＣｏｕｒｏｎｎｅＳｈｅｌｌＲｅｃｈｅｒｃｈｅＳ．Ａ法国里昂
油品
６Ｐｒｏｄｕｃｅｔｅ，
Ａｎｗｅｎｄｕｎｇｓ
ｕｎｄＥｎｔｗｉｃｋｌｕｎｇｓＬａｂ德国汉堡油品
７ＢｅｒｒｅＩ＇Ｅｔａｎｅ，ＳｏｃｉｅｔｅｄｅｓＰｅｔｒｏｌｅｓ
法国马赛化工８壳牌东方研究有限公司
新加坡油品
９Ｓｈｏｗａ壳牌Ｓｅｋｉｙｕ中心实验室
日本油品、生物技术、新能源和材料１０
Ｔｓｕｋｕｂａ实验室
日本
化工产品
表４
壳牌石油公司国际技术中心一览
年份公司
地点
研究目标１８８０诺贝尔斯实验室（俄国）圣彼得堡煤油／运输用油１８９５英荷皇家壳牌公司（荷兰）代尔夫特石油制品１９１４英荷皇家壳牌公司（荷兰）阿姆斯特丹汽油１９１６英荷皇家壳牌公司（美国）加利福尼亚化工１９１９
泽西标准石油（埃克森）公司
（美国）新泽西州炼油
１９２２标准发展公司（美国）新泽西州
石油工程／专利技术
１９２７埃索研究实验室（美国）路易斯安那州化工１９２８壳牌开发公司（美国）加利福尼亚化工１９２９汉堡生产研究中心（美国）休斯顿
地球物理１９４７壳牌贝莱尔研究中心（美国）休斯顿
石油勘探开发１９５８埃索汉堡研究中心
（德国）
下游技术１９６４埃克森生产研究中心（美国）休斯顿石油勘探开发１９７５
壳牌Ｗｅｓｔｈｏｌｌｏｗ研究中心
（美国）休斯顿
下游技术
表３
石油公司研发组织专业化
注：本表资料来源于中国石油集团公司
ＥｘｘｏｎＭｏｂｉｌＳｈｅｌｌ
ｂｐ
第一层次上游研究公司下游研究公司
公司战略性研究开发的主体
勘探开发研究中心
（荷兰海牙）下游研究与技术中心（阿姆斯特丹）
总部直属研究中心：
包括上游、下游、化工
等多个研究院（在全球７个地区）
第二层次专项技术研究单元（实验室）：
从事有市场前景的产品开发或某些专项技术研发，不参与公司层面的研发工作（全球）
研究与技术开发中
心：负责炼油、化工产品开发和地区的勘探开发等方面的研发（荷兰、英国、美
国、日本）业务单位下属技术开发机构：主要从事技术支持（全球）
表２
石油公司研究体系层次化
地的主要大学和研究机构附近建立独立的研究中心，注重技术协作和技术研究联盟，普遍采取了既满足彼此需求又节约成本的产学研一体化的合作研究形式，以更好地分散商业风险，适应动荡多变的石油技术市场环境，从而使石油科技研究走向国际化、合作化的道路越来越宽广，更加贴近市场，对市场的反应更加敏捷、快速。
由于不同地域、不同合作科研院所存在不同的技术优势和人才优势，国外石油公司在不同地区特别是实验室与
科研院所建立专业化的研究分支机构，专业化研究不同的产业技术和产品。
以壳牌石油公司为例，壳牌勘探开发技术中心设在荷兰海牙，壳牌研究与技术中心设在阿姆斯特丹，分别负责上下游研究，另在荷兰、英国、美国、日本等国家有１０多个研究与技术开发中心，分别负责油气勘探、开发、炼制、储运、化工等各个方面的研究工作。
３结论
随着科学技术的发展，技术创新成为石油公司核心竞
争力的关键所在，世界跨国石油公司与工程技术服务公司在加大研发投入与提高人力资源管理水平的同时，积极调整改革技术创新体系，广泛利用世界各地智力资源，呈现出技术创新体系的全球化、专业化和层次化。作为我国民族石油工业的三大石油公司要充分借鉴跨国石油公司技术创新体系的特点，改革石油企业大而
全、力量分散、合作创新水平低的技术创新现状，构建适应知识经济环境的石油公司“一个整体核心、多个层次系统、三大板块结合、产学研合作创新”的技术创新体系。
参考文献：［１］
ＡｎｄｒｅａＢｏｏｎａｃｃｏｒｓｉ，ＦａｂｉｏＰａｍｍｏｌｌｉ，ＭａｓｓｉｍｏＰａｏｌｉ，ＳｉｍｏｎｅＴａｎｉ．ＮａｔｕｒｅｏｆＩｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＳｙｓｔｅｍＣｏｍｐａｎｉｅｓ．Ｒ＆ＤＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，２９（１），１９９９：５７￣６９．
［２］
冯连勇等．世界大型油田服务公司发展趋势分析及对中国公司的建议［Ｊ］．石油大学学报（社会科学版），２００５，２１（４）：１￣５．［３］张运东，薛红兵，杨虹．２１世纪初国际大石油公司的科技发展战略［Ｊ］．世界石油工业，２００４，１１（４）：３８￣４１１．
［４］黄书先，唐涛．国外石油公司科技创新管理体系浅析［Ｊ］．石油天然气学报，２００５，２７（３）：４０７￣４０８．
［５］葛万生，罗彩珍．国外石油技术服务公司近年来经营管理特点与发展趋势［Ｊ］．国际石油经济，２００３，９（１１）：２４￣２６．
［６］安丰全，高安荣．国际大石油技术服务公司发展特点剖析［Ｊ］．国际石油经济，２００５，９（１３）：２１￣２４．
（责任编辑：焱
焱）
１１６??
企业海外业务战略
1. 行业结构分析 1.1 海外业务在公司业务组合与各业务比重 公司的经营业务大致可分为证券运作、机械制造、海外工程和国内工程四大块。根据目前掌握的资料来看,各业务块的经营情况大致如下: 表1.1：各业务块的相对比例 从上述图表中可以看到: (1) 国内施工与海外业务是按地理位置来划分的，但基本上同属一种行业，即土木工程施工行业。公司目前在土木工程行业中的固定资产、营业额以及利润额都占支配
地位（达到80%以上）；可以由此定义路桥建设目前基本上是一个以土木工程施工为主业的企业。 (2)虽然有很大的修正可能性,现行《公司法》第十二条规定： “……公司向其他有限责任公司、股份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公司外，所累计投资额不得超过本公司净资产的百分之五十，……”。 目前我们的重机制造已经是股份制企业，国内三个工程部也将逐渐转向股份化，都将被视为公司的对外投资。而我们的证券运作刚刚起步，现在不是将来也不会是公司的主营业务。所以，只要《公司法》的这项规定不变，海外业务在相当长的一段时间里将是公司的主营业务。 公司在施工行业中的‘国内工程’和‘海外业务’这两个业务块所采用的科技、资源类型基本一样，所不同的主要是市场的地理位置及其条件；此外两个市场上所用的行业标准也有较明显的区别。所以可以认为公司的国内施工和海外业务基本上是同一行业在不同地区的业务。因此也比较具有可比性。表 1.2是在表 1.1 的基础上对国内工程和海外业务的比较。 从表2可见，目前我们在国内施工市场的表现要明显好过在肯尼亚和也门这两个海外市场的表现。 1.2海外业务的结构与范围
本课题国内外研究现状分析
. Word资料●本课题国外研究现状分析 教育科研立项课题如何申报与论证博白县教育局教研室朱汝洪发布时间： 2009 年 4 月 2 日19 时24 分一、课题申报的基本步骤第一步： 阅读各级课题申报通知，明确通知的要求；第二步： 学习研究课题管理方面的文件材料；第三步： 学习研究《课题指南》，确定要申报的课题（可以直接选用《课题指南》中的课题，也可以自己确定课题）；第四步：组织课题组，认真阅读关于填表说明的文字，研究清楚课题《申请评审书》各个栏目的填写要求；第五步： 根据《申请评审书》各栏目的要求分工查找材料和论证；第六步： 填写《申请评审书》草表；第七步： 研究确定后，填写《申请评审书》正式表（一律要求打印）；第八步： 按要求复印份数；第九步： 按要求签署意见、加盖公章；第十步： 填写好《课题申报材料目录表》；第十一步： 按时将《申请评审书》《课题申报材料目录表》和评审费送交县教研室科研组转送市教科所（也可以直接送市教科报，但必须报县教研室备案）。
二、教育科研课题的选题1、课题的选题方法。 一是从上级颁发的课题指南中选定；二是结合学校的实际对课题指南中的课题作修改；三是完全从学校的实际出发确定课题。 2、课题的选题要依据的原则。 一是符合法规和政策；二是切合当地和学校实际；三是适合教师的水平和能力；四是切中当前教改热点。 3、课题名称的规表述。 ①研究，如小学生学习兴趣培养的研究。 ②实践与研究，如高中学生探究性学习的实践与研究。 ③应用研究，如合作学习理论在初中语文教学中的应用研究。 ④实验与研究，如杜郎口模式的实验与研究。 ⑤探索与研究，如农村寄宿制小学学生管理的探索与研究。 三、立项课题的论证例说（以2009 版市课题申报表的要求为准）1、课题论证的含义。 课题论证，也叫论证与设计、设计与论证，是对所要申报的课题的选题依据、研究目标、研究容、研究重点、研究难点、研究思路、研究步骤、研究条件等进行的阐述与设计。 2、课题论证的包括的容。 不同级别的课题申报表（课题申请、评审书）要求有所不同，但基本上包括两大方面的容： 一是关于本研究课题的论证，二是关于对课题实施的论证。 3、课题论证例说。
海外投资项目可行性报告的内容及案例
海外投资项目可行性报告的内容及案例 可行性研究报告是中方投资者或中方投资者与外方合作伙伴对拟建项目在经济、技术、财务以及生产设施、管理机构、合资（合作）条件等方面进行研究评价的文件。应对项目建设决策提供全面、科学的依据, 因此其内容必须实事求是, 提供的数据资料要准确可靠, 对项目的建设和企业的生产经营要进行风险分析。 一、根据国家对境外加工生产项目可行性研究报告的要求, 该报告必须包括以下几方面的内容： 1、项目合作各方的基本情况； 2、项目的总投资、注册资本、出资方式、资金落实方案； 3、根据市场调查确定的项目建设规模和产品方案（含对本地区相关产品结构高速的影响）； 4、技术设备和工艺过程的选择及依据 5、市场情况分析（含周边市场及转口的可能）, 经济效益（含汇率风险考虑）及投资环境的评估； 6、项目进度计划； 7、结论问题和建议 二、从企业角度来看, 为了使可行性研究报告更加充实, 论据更加充分, 在具体的编制过程中, 应大致包括以下几方面的内容： 1、项目名称（中文、英文）, 注册国家地区和地址等； 2、项目合作各方的基本情况；名称、注册国家（地区）、法定地址、电话、传真和法定代表人姓名、职务、国籍等；中方企业的概况：包括项目单位的性质、资产情况, 其中包括固定资产、流动资金、所有者权益、资产负债情况, 技术设备状况、技术力量状况, 管理情况, 职工情况, 主要产品及市场情况, 经济效益情况, 出口情况, 发展前景展望等；外方合作伙伴情况简介； 3、项目背景（由来）及设立该项目的必要性和可能性； 4、拟建项目总投资（包括固定资产投资、流动资金和建设期利息）、注册资本、合资各方出资比例。中方股本额及自有资金额, 出资方式、资金来源及构成、筹措方式及贷款的偿还能力、方式及担保方等； 5、合资经营期限、合资各方利润分配及亏损时应承担的责任等；
中矿资源最新：中矿资源确立海外发展战略
中矿资源确立海外发展战略 中矿资源是我国商业性固体矿产勘查技术服务领域的优势企业，自2003年以来，中矿资源积极响应党中央、国务院提出的充分利用国内外两个市场、两种资源，矿产资源勘查开发工作“走出去”的政策号召积极走出国门，中矿资源自承担了中国有色金属行业第一个走出去项目——中国有色集团赞比亚谦比希铜矿的勘查技术服务业务起，先后承接了包括巴基斯坦杜达铅锌矿项目、巴布亚新几内亚的瑞木镍钴矿项目、阿富汗艾娜克铜矿项目、津巴布韦大岩墙霍普韦尔铂钯矿项目的勘查技术服务,这些项目均是我国有色金属行业“走出去”的代表性的项目。2006年，中矿资源确立以海外业务为的主发展战略，凭借在海外固体矿产勘查技术服务领域丰富的经验，以及人才、技术上的优势，承接的海外工程规模不断扩大，长期稳定的客户群体逐年增加，2011年，伴随公司签署了几内亚某区铝土矿勘探项目、刚果金加丹加省卢本巴希某矿权区铜钴矿勘查项目等多个大型勘查 项目，公司固体矿产勘查技术服务业务已经在包括赞比亚、津巴布韦、巴布亚新几内亚、老挝、马来西亚、巴基斯坦、阿富汗、蒙古、几内亚、刚果金等10国家的几十个项目同时开展，公司的海外市场规模逐年扩大，长期合作客户稳步增加。目前中矿资源已经在其海外业务比较集中的赞比亚、津巴布韦、马来西亚等国家建立了分支机构，2011年下半年，中矿资源又在天津滨海新区设立中矿（天津）海外矿业服务有限公司，作为其海外业务的物流配送和后勤保障基地。目前，中矿资源已经具备同时在海外十几个国家同时开展业务的能力，公司已
经发展成为我国有色金属行业首家成规模“走出去”商业性综合地质勘查技术服务公司。 2012年，中矿资源勘探股份有限公司业绩将会更加辉煌，公司领导带领全体职工秉持“工作第一、信誉至上”的企业理念，形成了以“诚信卓越、和谐共进”为核心价值观的企业文化，发扬“团结、创新、求实”的企业精神，用实力来说话，向质量要效益，并使企业品牌深入人心，展望未来，中矿资源将坚定不移的执行“走出去”的发展战略，立志成为国际一流的固体勘查技术服务型矿业公司。
海外项目管理情况汇报材料
海外项目管理情况汇报材料 ×× ×培训评估分析 驻外项目部管理情况汇报材料 ×××自年月以来，在公司正确领导和有关部门大力协助下，我公司积极实施“走出去”发展战略，提高开发境外工程承揽和建设能力，努力积累国际工程建设的经验，进行了一些有益的探索。现就我公司在外事管理工作的一些做法汇报如下： ××境外工程项目部概况 ××⒈约旦复合肥项目 ××该工程是我公司第一个海外工程，工程高峰期职工人数达到了余人，雇佣当地劳工余人。 ××⒉叙利亚麦哈德电厂改造工程 ××我公司中标叙利亚麦哈德电厂一号、二号机组改造、大修项目，现已进入工程设计及设备采购阶段。 ××⒊中东地区境外工程项目工作小组 ××根据领导的指示，我公司收集中东地区工程建设项目信息，承揽中东地区的境外工程。境外项目部的管理 ××⒈外事管理的基本原则 ××①外事工作归口管理。人力资源部代表公司行使管理职能，办理一切外事管理工作，接受公司外事局的业务指导。
××②外事管理业务专办。根据公司规定，公司外事管理事务由经过培训的专办员具体办理。 ××③国外工程项目部外事工作专人负责。指定人员负责办理项目部内部的任务申报、出国前的外事教育等各项事务，定期报送各类报表，遵守公司的外事管理规定。 ××⒉出国（境）任务报批 ××根据集团公司要求，我公司不论是本单位组团还是参加本系统其他单位的组团都严格按照要求进行任务的报批，严格控制出国（境）人数，坚持少、小、精的原则，减少不必要的支出。对没有实质工作内容的团组坚决抵制。到目前为止，我公司从没有参加系统外的团组出国考察。 ××⒊出国（境）人员审查 ××人员审查严格按照任务批件的人员名单进行，对集团党组管理的领导干部严格控制出国（境）的人数和次数；对公司的中层领导干部的审查始终坚持专业对口、精干高效的原则，不搭车出国（境）；对出国（境）执行劳务的人员，本着结构合理、精干高效的原则。 ××另外，对于党员领导干部和重点岗位的人员在办理因私护照时，严格按照干部管理权限进行审批，从不乱开口子，防患于未然。××⒋外事教育 ××我公司的外事教育分为两种方式，一种针对短期出国的，一种是针对境外项目执行劳务的。 ××对短期出国人员的外事教育，按照集团要求进行。重点是理想
国内外项目管理现状及发展趋势
?项目管理论坛? 国内外项目管理现状及发展趋势 袁经勇 (东华工程公司,合肥 230024) 摘 要 通过对国内外项目管理现状及发展趋势之综述,为有兴趣于项目管理者提供参考。 关键词 项目管理 教育与培训作者为东华工程公司副院长、总工程师、高级工程师 在人类跨入21世纪的今天,世界经济已开始进入知识经济时代,也就是把知识转化为效益的经济时代。而项目管理正是实现这种转化的重要方法和手段。所以,项目管理作为管理科学的最新分支,无论在研究还是在应用方面都正在迅速发展。为使有兴趣于项目管理者了解当前国内外项目管理现状和发展趋势,特综合编写此文,以供大家参考。1 何为项目与项目管理 所谓项目是指为创造唯一的产品或服务而进行的临时性活动。这里的“临时”是指每一个项目都有明确的始点和终点,而“唯一”是指其产品或服务在一些识别方法上与其他项目的产品或服务都有不同。 而项目和管理则是指将相关的知识、技能、方法和技术应用于项目活动以满足项目要求。项目是由过程构成的,项目管理属于典型的过程管理,可以通过过程,如启始过程、策划过程、执行过程、控制过程和结束过程来完成项目管理。 2 项目管理发展历史与阶段划分 项目管理的历史最早起源于美国,二战期间美国研制原子弹的曼哈顿计划和20世纪60年代的阿波罗登月计划最早采用了项目管理方法并取得了成功,由此而风靡全球。20世纪80年代以后,随着信息时代的到来,项目管理得到了广泛的应用。目前在美国白宫的行政办公室、世界银行、I BM 、ABB 、摩托罗拉、诺基亚等核心部门都采用项目管理。 我国项目管理的实践起步较晚,20世纪70年代,通过13套大化肥的引进,我们对西方公司的项目管理,特别是设计管理模式有了初步的认识,80年代通过世界银行贷款项目,如1984年的鲁布革水电站项目,开始实行项目管理,到90年代初开始倡导创建国 际型工程公司,直到后来推行项目法人负责制、建设监理制和招标制等对项目管理的发展起了很大的促进作用。但与国际先进的项目管理水平相比差距仍然很大,比如:项目管理作为管理科学的一个分支,在我国教委1997年新修订的学科目录中还没有列入。等等。 随着项目管理方法的应用和发展,对项目管理本身的研究也越来越深入。根据项目管理的发展历史和研究成果,项目管理专家们把项目管理划分为两个阶段:20世纪80年代之前称为传统的项目管理阶段,80年代以后称之为现代项目管理阶段。3 项目管理主要研究机构 目前,国际上研究项目管理的机构主要有两大体系:一个是以欧洲为首的“国际项目管理协会”,另一个是以美国为首的“美国项目管理学会”。他们为推动国际项目管理的现代化都做了卓有成效的工作。 国际项目管理协会(International Project Management Ass ociation ,缩写为IPMA )于1965年在瑞士注册,属非 盈利性组织。1967年由其主持在维也纳召开第一届国际会议,项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。其主要成员是各国的项目管理协会,目前,有28个国家组织为其正式成员,代表着世界2万多名会 员,正式成员组织中的个人成员可自动地成为该协会的个人会员。IPMA 负责协调国际间具有共性的项目管理的需求,并提供范围广泛的产品和服务,包括研究与发展、培训和教育、标准和认证以及举办各种研讨会。 美国项目管理学会(Project Management Institute ,缩 写为PMI ),成立于1969年,是国际项目管理领域处于领先地位的非盈利性专业协会。负责建立项目管理标准、提供学术交流、教育程序和专业认证等服务。它的成员主要以企业、大学和研究机构的专家为主,现有会员已超过7万。 ?8?化工建设工程 2001年第23卷第3期
汇丰银行的海外发展战略
汇丰银行的海外发展战略 李刚 作者简介：李刚，中国社会科学院数量经济与技术经济系博士研究生。 一、汇丰海外战略形成与发展机制 （一）汇丰“本土”与“海外”地区的界定 2012年末，汇丰控股在全球81个国家和地区拥有6600家左右的子机构，覆盖欧洲、亚太、美洲、中东与非洲等地区。不过，与其他银行不同的是，如何界定汇丰“本土”与“海外”地区一直存在争议。在2012年报中，汇丰明确将伦敦与香港作为总部，并选出了20个国家和地区（亚洲8个，欧洲4个，中东与非洲3个，北美2个，拉美3个）作为优先发展的成长型市场，这22个地区在集团的税前收入占比合计超过90%，也是汇丰的主要资本聚集地。因此，我们将英国和香港界定为该行的“本土”经营地，其他地区为“海外”经营地。 （二）汇丰组织结构的发展历程 2000年至今，汇丰控股（下称“集团”）保持矩阵制组织架构。十几年间，集团不断调整、完善组织结构，力争实现经营效率最大化。 图1：2011年以来的集团组织结构 资料来源：汇丰控股年报。 汇丰早期的组织结构是以业务线为主、地区管理为辅的二维矩阵制，后期是以集团、子公司（业务条线、经营区域）和职能构成的三维矩阵制。在演变过程中，汇丰着重于三方面工作：一是明确集团的主要职能；二是整合子公司下属业务条线，业务部门划分从以产品为基础转变为以客户群为基础；三是完善和推广
集团统一的技术平台。 （三）战略决策与调整机制 1、集团层面。 2000年后，集团的战略规划职能更加鲜明，并开展了大量并购活动以支持总体战略。一方面，不断调整总体战略，引导集团发展；另一方面，监督各部门与子公司严格落实。 表1：1999—2013年集团的三个五年规划 资料来源：汇丰控股年报。 从流程层面看，汇丰海外战略由董事会审核，管理委员会拟定，战略规划团队负责执行有关全球资本配置的职能战略。董事会辖下共7个委员会，包括审计、风控、金融系统脆弱性、薪酬与考核、提名、可持续发展和管理委员会。集团海外发展战略由管理委员会负责拟定。管理委员会共15人，包括3名执行董事和12名董事总经理，负责日常经营与投融资决策。值得注意的是，这15名管理委员会成员涵盖了主要业务、地区和职能条线的负责人。战略规划职能团队负责海外发展策略的具体执行，其前身为集团投资银行部，主要开展收购、兼并、转让和子公司的股权结构变动等活动（如项目开拓、价值评估、内部汇报等），协调各种资源形成合力，以及开展新领域投资。 2、子公司层面。 汇丰子公司经营多种金融业务，但实际管理被纳入矩阵结构中。矩阵管理以业务条线为主，并结合地区/功能的辅助条线。 （1）业务线 2011年，汇丰对业务部门进行整合，将全球资产管理从全球银行和市场中划出，并入个人金融服务，形成了新的四大业务条线：一是零售银行和财富管理（RBWM），主营资产管理、经纪和人寿保险业务，主要针对一般个人客户；二是
国际工程市场开发的现状与分析
国际工程市场开发的现状与分析 一、导言 随着21世纪经济全球化进程的日益加快，各大国际工程公司都把自身的发展目光由近及远的投向了全球，把工程建设的触角伸到了世界五大洲的各个角落。凡是有可利用的资源之地，凡是有可攫取利润之际，各大利益群体都不予余力的在竞争中求得生存之道。而随着国际工程建设225强的不断做大做强，工艺包专利的高度垄断化，国际工程建设市场的集中化程度越来越高，市场开发呈现出了一种弱肉强食的局面。 在这种情况下，如何认清自身形势，站对方向，在夹缝中求生存，在逆境中求发展，是公司实现两翼齐飞的关键所在。 二、国际市场的现状 随着经济全球化的发展和世界经济重心的不断变化，国际工程建设市场呈现出了以下几个特点： （一）国际工程建设的区域性 以我们所熟知的石油化工建设领域为例，石油化工建设市场呈现出了五大区块的特点。它主要是根据油气产地和就近加工为原则，以降低成本、提高收益为目标。跟据市场需求和国力发展所划分的。主要包括非洲地区（主要是北非和几内亚湾）、中东地区、中亚地区、美洲地区（主要是墨西哥湾地区）和亚太地区（主要是南亚和东南亚）。这五大区域都是目前国际工程建设的重点区域。 在这些区域中大多数都是发展中国家和欠发达国家（中东地区例
外），它们大多有丰富的油气资源，并已从中获利。而且急需取得更大的发展，因此有更加迫切的项目需求。而作为中东地区，丰富的油气资源是该地区的主要经济支柱，是社会发展的基础，并且其依赖程度有逐年提高的趋势。 （二）项目规模逐年扩大 从近几年国际工程市场的发展趋势看，项目立项逐渐从单一项目向项目群发展，项目规模逐年增加。因此任何一个单独的国际工程公司特别是中小型的国际工程公司要想单独承担一个项目的几率是越来越小的。那么现在国际工程建设市场的特点就是多家国际工程公司和众多的专业型公司组成联合体，充分发挥各自的优势，以联合体的模式去参与竞争，共担风险，共享成就。 这就要求利益的相关方都要有自己的独到之处，以便能充分的发挥自身优势，为自身在市场博弈中谋求立身之地。大的国际工程公司开始了兼并整合的过程，向做大做强的方向发展，而专业型公司则更倾向于向做专做精的方向发展，已取得独一无二的市场效果。 （三）项目融资能力的要求越来越高 目前很多的国际工程项目都要求总承包方要有很强的融资能力，去满足项目的资金需求。从项目所在地高度集中的五大区域来看，只有中东地区的项目资金来源可以得到保证。而其它四个区域的项目大多需要靠融资来解决，这就对总承包商的资金能力提出了很高的要求，而对于总承包商来说也提高了项目运作的风险。而化解风险的最好方法就是分解风险程度，利益共同体共担风险。这也就势必要求分
国内外项目风险管理的现状分析
国内外项目风险管理的现状分析 一、国外研究现状 1.问题起源 风险管理作为一门系统科学产生于本世纪初的西方工业化国家。问题的提出最先起源于第一次世界大战时期及战后的德国，当时德国出现了近乎天文数字的恶性通货膨胀，企业经营程度的好坏已成为能否生存的严重问题。在这种情况下，德国开始研究企业风险，并制定了若干经营政策，以1915年著名学者莱特纳的著作《企业风险论》为标志。德国的风险政策，以理论性研究为主，以保护企业为目的，同时根据实际需要，在理论体系上结合了一些实际问题。德国学者强调处理风险的手段是风险的控制、分散、转移、回避和抵消等，至于应当选择哪一种，则要根据企业的具体情况而定。 2.初步实践 在企业的风险管理出现之初，美国的学术界对于进行风险管理的必要性就已经有了认识。1921年，著名学者马歇尔在《企业管理》一书中提出了风险负担管理的观点，他提出了风险转移和风险排除的风险处理方法。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中研究和探讨风险管理问题。 从此，对风险管理问题的理论探讨在一些大企业中开始初步实践并逐步展开。 3.概念产生 本世纪五六十年代，特别是在西欧经济战后复苏时期，在欧美兴建了一大批的煤炭、水电、能源、交通、水利项目，由于很多项目工期长，投资大，技术复杂，涉及因素广泛，加之宏观和微观环境的不确定性，使得项目在质量、成本、进度管理本身面临着许多风险因素，于是，项目风险管理概念就应运而生。 4.独立学科 1963年，在美国出版了《企业风险管理》一书，引起了欧美各国的普遍重视。此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专门化，使风险管理逐步成为一门独立的专门的学科。 5.风险划分 1987年，美国学者Cooper和Chapmen按照风险的特性将风险分为技术风险与非技术风险。1993年美国学者Tahetal应用风险分解结构原理对风险进行了相应的研究。 1999年T ah和Carr在HRBS方法的基础上发展的风险评估方法主要用于风险的定性分析。2000年Zdoganmeal为了有效进行项目的风险管理，将项目的风险分为国家风险、政府风险和项目风险三大类，并形成决策策划程序，大大提高了项目的风险管理水平。 6.领域渗透 在西方工业发达国家，项目管理的应用范围已从最初的国防、航天和建筑部门，广泛普及到了医药、化工、矿山等部门。随着对风险管理的重视，在西方发达国家，各企业都相继建立了风险管理机构，专门负责风险分析和研究等方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和美国风险管理协会等专门研究工商企业风险管理的学术团体。风险管理协会的建立和风险管理教育的普及，表明风险管理已渗透到社会的各个领域。 7.管理准则 1983年，在美国风险与保险管理协会年会上，云集纽约的各国专家学者，讨论并通过了“101条风险管理准则”作为各国风险管理的一般原则，这标志着风险管理已达到了一个新的水平。 8.走向全球 国外一些大型土木工程项目均采用了风险管理，如美国的英国伦敦地铁项目、华盛顿地
2020年境外商务会展公司发展战略和经营计划
2020年境外商务会展公司发展战略和经营计划 2020年3月
目录 一、2019年公司经营情况回顾 (5) 1、聚焦主营业务，升级办展形式 (5) 2、优化管理模式，提高整体效率 (6) 3、加强技术创新，支持项目研发 (6) 4、沉淀企业文化，优化人才结构 (6) 二、行业格局和趋势 (7) 1、对外开放深入推进，为出国办展营造良好环境 (7) 2、政府大力促进境外出展业务，政策利好不断 (8) 3、我国企业竞争优势不断积累，推动出国办展市场规模增长 (9) 4、国家战略催生新的出展项目 (9) 5、出国展览指标总体增长，展览与贸易形成互动 (10) 6、5G技术即将普及，数字化经济给展览带来转型机遇 (10) 三、公司核心竞争力 (10) 1、公司在境外自办展领域中的地位 (10) 2、公司的竞争优势 (12) （1）境外自办展覆盖四大洲11国，在“一带一路”新兴市场具有明显先发优势，抗风险能力较强 (12) （2）展会产品竞争力较强，充分满足客户的境外参展需求，具有显著品牌优势 (13) （3）工业化流水线办展的组织运营体系 (13) （4）稳定获得境外展馆的排期 (14) （5）丰富的办展经验和买家资源 (14) （6）线上线下互动互补的展会服务模式 (15)
四、公司发展战略 (16) 1、业务定位 (16) 2、业务形态 (16) 3、业务目标 (16) 五、2020年度经营计划 (17) 1、境外自办展扩展计划 (17) 2、在线数字展览平台建设计划 (18) 3、信息化升级计划 (18) 4、人才发展规划 (18) （1）加快人才引进 (19) （2）强化人才培训 (19) （3）推行激励政策 (19) 5、管理体系规划 (20) （1）完善财务核算及财务管理体系 (20) （2）建立有效的内控及风险防范制度 (20) 6、再融资计划 (20) 六、公司可能面对的风险 (21) 1、境外办展地政治经济风险 (21) 2、汇率波动的风险 (21) 3、营业收入季节性波动风险 (22) 4、全球经营的法律风险 (22) 5、产业政策变化风险 (23) 6、核心业务人员流失或缺乏的风险 (24)
国际公司发展战略
国际公司发展战略 1、发展定位 紧紧围绕集团公司建设综合性国际能源公司的战略目标，在保障集团公司海外工程建设项目的同时，大力开拓外部市场，提升公司核心竞争力，发展海外工程建设EPC总承包业务和工程项目管理（PMC）业务，成为具有专业管理水平和技术实力的国际工程承包商。 2、发展思路 大力实施“走出去”战略，建立高效有序的海外业务体系，加快打造国际化人才队伍，积极发展海外工程建设EPC总承包业务，稳定海外工程施工总承包和专业承包业务，降低施工清包比例，以现有海外市场为平台，立足非洲，逐渐开拓中亚和中东市场，以工程建设带动装备制造和检维修业务开拓海外市场，实现公司海外业务规模的可持续发展。 3、发展目标 （1）收入、利润目标，海外业务要占到企业总收入的百分比 到“十二五”末期，东北炼化营业额目标达到100亿元人民币，利润目标达到3.5%。其中海外业务营业额目标达到30亿元，占企业总收入的30%，海外项目利润目标达到5%。 （2）市场目标 高端业务，包括小型EPC承包、PC总承包和施工总承包，比例力争达到95%以上，同时降低低端业务比例，控制施工清包的比例在5%以内。 集团公司内部市场比例保持在40%左右，集团外部市场比例保持在60%左右。
3、业务部署 重点发展以设计为龙头的EPC工程总承包和以工程监理为基础的PMC项目管理业务，充分发挥现有设计、监理资源，优化资源配置，提升项目管理水平；以EPC工程总承包为平台，推进装备制造向研发、设计、制造一体化方向发展；稳步发展施工总承包（P或者PC），扩展海外市场分额；逐渐退出竞争激烈的劳务性低端业务。 加大国际市场开发力度，全面提升国际市场的覆盖面 公司要继续加大国际市场开发力度，不断拓展新的合作伙伴，特别是与欧美公司的合作。目前公司与意大利SAIPEM、法国TECHNIP 均有投标合作关系，与韩国的三星、GS、大禹等公司的合作也在逐步展开。下一步还要继续确定一些重点的合作伙伴进行市场开发，力争每年都有新的合作伙伴的突破。 在市场地域上，公司在中东市场和非洲市场上要扩大突破，力争在中东市场建立区域总部，市场范围覆盖整个中东地区。在非洲市场方面，除继续加大阿尔及利亚市场开发力度外，要拓宽尼日利亚、尼日尔、安哥拉等国市场。公司下一步还要设法在独联体国家市场有进一步的突破，力争建立公司第三个区域市场。 公司还要加大在国际工程承包过程中，拓展国际贸易业务，把中国高质量的设备、材料等推向国际市场，努力拓展公司的国际事业空间。
国内外工程项目管理现状比较与分析
国内外工程项目管理现状比较与分析 发表时间：2019-12-31T15:36:06.527Z 来源：《防护工程》2019年17期作者：董哲 [导读] 本文针对国外项目管理现状进行了分析，对工程项目管理现状、差距问题等进行了比对分析，结合企业工程管理现状问题提出了优化策略，旨在促进国内建筑企业的顺利发展，提高相关企业的竞争优势。 哈尔滨飞机工业集团有限责任公司黑龙江省哈尔滨 150060 摘要：本文针对国外项目管理现状进行了分析，对工程项目管理现状、差距问题等进行了比对分析，结合企业工程管理现状问题提出了优化策略，旨在促进国内建筑企业的顺利发展，提高相关企业的竞争优势。 关键词：国内外工程；项目管理；现状分析 1.国外工程项目管理概况 1.1国外工程项目管理的主要模式 第一、PMC模式。PMC即项目管理咨询承包。在该模式中，项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程，全方位的项目管理，它是业主的延伸，其与业主充分合作，确保项目目标的完成。包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商(EngineeringProcurementConstruction，简称EPC，即设计-采购-施工总承包)，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。主要特点及适用范围：本模式有助于提高整个项目的管理水平；有利于帮助业主节约项目的总投资；有利于精简业主建设时期的管理机构；有利于业主取得融资等等； 适用于投资在1亿美元以上的大型项目；建在一些缺乏管理经验的国家和地区的项目；利用银行或国外金融机构贷款的项目，贷款方一般会要求用PMC确保项目的成功，以降低其贷款风险；以及项目庞大，工艺装置多而复杂，而业主对这些不太熟悉的项目。 第二、PMT模式，PMT即项目管理团队。即投资方依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目经理部”。在该模式中，工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。主要特点及适用范围：PMT的工作深度根据PMT自身工作能力和经验的限制而降低。PMT通常只进行项目的宏观管理，将部分工作完全委托给一个或一个以上项目管理承包商完成；或由PMT指导和控制，由项目管理承包商实施具体管理工作内容。投资方成立PMT实施项目组织，投资方主要精力仍然放在核心业务上，避免分散精力；PMT作为投资方相对固定的临时机构，可通过项目实施积累建设经验和反复利用；有利于投资方项目建设资源的优化配置。 第三、CM模式。CM即代理型建筑工程管理模式。在该模式中，咨询工程师、CM管理公司、主承包商与业主都是直接的合同关系。CM管理公司与咨询工程师组成一个团队，共同决定设计方案,控制造价和编制进度计划，选择主承包商等。而CM管理公司与咨询工程师和主承包商之间只是协调关系。其基本思路是利用快速路径法（FastTrack），将项目的建设分阶段进行，通过各阶段设计，招标，施工的充分搭接，使施工可以在尽可能早的时间开始，以加快建设进度。主要特点及其适用范围：本模式一般在设计中途介入；最大特点是利用快速路径法缩短工期；一般由大型承包商承担；对设计变更的灵活性要求较高，或各方向的技术不够成熟的项目；建设周期长，工期要求紧的项目；对于设计简单、技术成熟或设计已经标准化、施工图设计已经完成的项目不宜采用CM模式。 1.2国外工程项目管理的主要特点 大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，对工程项目造成一定的影响。纵观发达国家工程项目管理的特点有以下的共同点：（1）项目管理组织结构层次简化，简洁有效，职责分明，关系明确，充分发挥市场机制的作用，不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。（2）依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用。尤其是称职的各层次的专业承包商，构筑了一种良性的行业环境。无论是PMC模式、PMT模式、CM式、还是EPC 模式，都必须由总承包商、承包商、分包商、专业咨询公司或监理公司等组成，由他们构筑起行业结构体系。 2.国内工程项目管理概况 我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚，基本上是20世纪改革开放后才开始的，真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目——鲁布革水电站。在我国的项目管理20多年的发展过程中，取得的成绩是显著的。初步形成了一套系统的工程项目管理理论和方法；推动了政府职能的转变，建立和制定了以资质管理为手段的三个层次的企业资质管理体系；促进了企业内部管理层和作业层分离实践。但目前质量事故、工程延期、费用超支等问题屡见不鲜，特别是近些年来出现的多起重大工程事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也为我们的工程项目管理现状敲响了警钟。这些事故大多都与项目管理有关，都是由于项目管理不善、管理不规范造成的，这表明我国工程项目管理还有许多问题急待解决。 主要表现在以下方面：对项目管理认识不足，观念淡薄；非专业机构和非专业人士管理项目；工程项目管理体系不健全；工程项目管理的范围有待扩展；项目管理水平落后；竞争中过分重视价格的作用；法律、法规不健全。 3.对我国工程项目管理发展的几点建议 3.1学习和借鉴国际上先进的管理模式 加快与国际惯例的接轨项目管理从承包商的资质管理，工程开工、竣工和投入使用制度，到建筑师等专业技术人员的资格注册等，国际上都有一套完备的法规。我们要在不断学习和借鉴国际上先进的管理方法和模式，跟踪国际发展水平，从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面着手，坚持目标管理方法，实现科学化、规范化、程序化、制度化。我们只有真正吃透国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场。 3.2抓好人才培养工作 继续发挥行业协会和高等院校以及现有的国际型工程公司的作用，强化工程项目管理专业队伍的培训力度。重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识，使我国设计单位的运行机制加速与国际通行模式接轨以适应当前国内外工程建设市场的需要。要把国内培训和国外的实践培训结合起来，总结和推广进入国际市场工程公司的成功经验，与国外工程公司签订人员培训合同，有针对性地为本公司培养各类专业及管理人才。在高等学校有关专业中增加项目管理的课程，普及项目管理知识，抓紧培养后备专业人才。
【国际工程】国际工程项目海外市场开发与管理
国际工程项目海外市场开发与管理 2018年12月7日都伟博士在中国铁建2018年国际工程项目经理高级进修班上为我们讲授了《国际工程项目海外市场开发与管理》相关课程。 目前国际工程承包市场正在经历前所未有的变革，变革的总体方向首先是从原来的微观带动宏观转变为宏观推动微观；其次是从项目导向转变为市场导向。 国际工程承包市场的基本特性。 国际工程承包市场开拓的基本策略是重规划、强布局、控信息、管形象。要做到胸怀全局视野、是场规划为先、严格控制要素、形成系统方法。同时还要将信息、合规、风险和布局作为关键控制点来进行管理。 本次课程主要针对市场开发阶段的前两个专业任务来展开：一是国家对外政策与全球工程承包市场宏观调控。二是项目信息获取与项目筛选。
一、国家对外政策与全球工程承包市场宏观调控 在本节内容学习中，主要针对以下四个工作节点任务进行了讲解：中国对外发展战略与对“走出去”企业政策的研究；全球承包市场宏观调研；掌握区域市场调研方法；掌握国别市场研究方法。 （一）中国对外发展战略与对“走出去”企业政策的研究 1、“走出去”概述 “走出去”战略是中国政府 于2000年明确提出的开放战略， 是将中国对外经济发展战略从 “引进来”为主，调整到“引进 来”和“走出去”相结合的一种 发展战略，这个战略不仅有利于中国的发展，而且有利于世界的繁荣。 2、中国对外发展战略趋势 1998年是中国对外经济战略的分水岭（1978-1998，外向型经济；1998-至今，开放型经济）。 中国大国意识的觉醒和行动的主要标志（中国梦、一带一路、南海行动、非洲拓展）。 世界格局的新变化和新趋势（反全球化、欧洲治理危机、美国保守主义、特朗普）。 3、中国工程企业海外发展经历
新形势下的海外工程市场开发模式
新形势下的海外工程市场开发模式 摘要：伴随着我国综合实力的不断增强，特别是“一带一路”倡议的践行，带给了 我国工程企业旺盛的生命力，国际工程承包和经济合作事业更是蓬勃发展。因此 在这样的新形势下，我国工程企业应该积极探索适宜的海外工程市场开发模式， 全面提升企业综合效益。文章正是从这点出发，对其展开相关论述。 关键词：新形势；海外工程；市场开发模式 随着“一带一路”的推进和落实，中国企业在海外更加注重追求互利共赢的发 展理念。国际工程项目的商务模式也快速变化，集项目投资、规划设计、建设以 及运营维护于一体的“投建营一体化”模式已成为工程建设企业的重要转型方向， 以及中国企业扎根当地，实现可持续发展的战略选择。 一、对外工程开发的新特点 随着全球经济形式的变化，对外工程开发模式及盈利模式也在不断转变，呈 现出新的特点。相较于早期单一的照图纸施工的承包方式以及2014年以前以EPC 总承包及EPC+F带资承包为主导的模式，当前业主对承包商的要求，不仅仅停留 在提供良好完整的设计、采购、施工、管理及协助融资能力，更需要承包商具备 雄厚的投资实力和良好的运维能力。出现这种新特点的原因即国际工程业主通常 会面临资金短缺的困境或意图转移风险，部分地区为吸引私有资本或外国投资， 促进本国经济发展。投资来源的多样化，使国际承包工程市场更趋多元，投资多 元化的项目日益增多，尤其是非洲、东南亚等一些欠发达地区和国家的项目，这 就要求承包商不仅要积极捕捉招标信息，同时要有强大的投资和运维实力，这种 建造、拥有、移交或建造、拥有、运营、移交（BOT/BOOT）的运作方式已经成 为国际工程承包市场上的主要模式。 二、“投建营一体化”模式的重要作用 （一）深入融合当地市场 与传统的工程承包项目相比，“投建营一体化”项目的项目结构、资金投入、 实施环境、开发周期、合同结构等都已经发生了根本变化，这也对承包商整合全 球资源的能力提出了更高的要求。同时，国际工程项目的政治、经济环境的复杂 性和实施环境的不确定性也加大了“投建营一体化”项目的实施难度。中国企业实 施“投建营一体化”项目才刚刚开始起步，相应的制度体系和经营模式也尚未成熟，实施的成功案例更是寥寥可数，项目本土化经营的风险也尚未完全显示出来。这 就要求中国企业树立可持续发展理念，尽快熟悉、掌握并融入当地环境，充分利 用当地资源，提升企业海外可持续经营能力。 （二）拓展赢利空间 随着“一带一路”的实施，“共商、共享、共建”原则已深入企业内部，以往中 国企业主要以工程承包模式参与国际工程，项目建成后移交，不再负责后续运维，不仅利润链条短，而且不利发挥项目应有的效益。国家部委也在积极推动企业向 产业链上下游拓展，以“抱团出海”的方式探索建设和运营集合的建营一体化项目。 （三）降低运营成本 对于中国企业来说，开展“投建营一体化”业务是企业主动适应国际工程市场、实现企业转型升级的要求。当前我国劳动力成本快速上升，与海外劳动力相比已 经不具备优势。以某公司厄瓜多尔项目为例，当地普通劳工的工资水平为 300~500 美元，而中国工人的工资普遍在 1500美元以上，如算上机票、国内社保 等费用，人力成本将更高。而且现在许多国家为保证本国就业，往往会限制中国
国内外项目管理现状及发展趋势(精)
国内外项目管理现状及发展趋势 在人类跨入21世纪的今天,世界经济已开始进入知识经济时代,也就是把知识转化为效益的经济时代。而项目管理正是实现这种转化的重要方法和手段。所以,项目管理作为管理科学的最新分支,无论在研究还是在应用方面都正在迅速发展。为使有兴趣于项目管理者了解当前国内外项目管理现状和发展趋势,特综合编写此文,以供大家参考。 1何为项目与项目管理 所谓项目是指为创造唯一的产品或服务而进行的临时性活动。这里的“临时”是指每一个项目都有明确的始点和终点,而“唯一”是指其产品或服务在一些识别方法上与其他项目的产品或服务都有不同。 而项目和管理则是指将相关的知识、技能、方法和技术应用于项目活动以满足项目要求。项目是由过程构成的,项目管理属于典型的过程管理,可以通过过程,如启始过程、策划过程、执行过程、控制过程和结束过程来完成项目管理。 2项目管理发展历史与阶段划分 项目管理的历史最早起源于美国,二战期间美国研制原子弹的曼哈顿计划和20世纪60年代的阿波罗登月计划最早采用了项目管理方法并取得了成功,由此而风靡全球。20世纪80年代以后,随着信息时代的到来,项目管理得到了广泛的应用。目前在美国白宫的行政办公室、世界银行、IBM、ABB、摩托罗拉、诺基亚等核心部门都采用项目管理。 我国项目管理的实践起步较晚,20世纪70年代,通过13套大化肥的引进,我们对西方公司的项目管理,特别是设计管理模式有了初步的认识,80年代通过世界银行贷款项目,如1984年的鲁布革水电站项目,开始实行项目管理,到90年代初开始倡导创建国际型工程公司,直到后来推行项目法人负责制、建设监理制和招标制等对项目管理的发展起了很大的促进作用。但与国际先进的项目管理水平相比差距仍然很大,
海外工程拓展之道
海外工程拓展之道 发挥区域优势，调整经营布局，明确发展目标 认清形势，量体裁衣，确立集团海外项目经营定位。拓展国际建筑市场，首先要解决的就是市场经营定位问题。集团领导层根据自身情况，在争取国家及省委、省政府政策支持的同时，以经援、政府协议贷款项目和我国企业国外投资项目作为进军国际市场的突破口，发挥地理优势，重点抢占东南亚、南亚建筑市场，逐步开拓非洲建筑市场。在这一思想指引下，集团公司开始与商务部频繁接洽了解信息，掌握东南亚建筑市场动态。在得知国家将援建柬埔寨政府大楼的信息后，集团公司迅速成立项目小组赴柬埔寨做市场分析，同时派出专业人士利用自己的经验向柬方提供商务、技术、咨询服务等一系列工作，得到了柬方的认可，最终将该项目交由集团公司实施。 做精品项目，树品牌，带动工程总承包。集团从进入国际市场初期，就确立了“做精品项目，树优质品牌，提高国际知名度”的经营理念，就是这种认真负责的态度，云南建工在东南亚、南亚及非洲市场赢得了美誉。在承建老挝“2009年第25届东南亚运动会场馆”过程中，遇到了前所未有的困难。由于老方的原因拖延对外合同的签订，项目错过施工黄金时间，作业实施跨越两个雨季，对项目进展造成重大影响，施工过程中由于地质原因，钻孔灌注桩碰到无法下钻的技术难题，恰巧又遇到中国南方雪灾，公路封闭，物资无法集港发运。尽管遇到了许多困难，集团本着做项目就要做精品，再苦再难也要上的原则，经全体工作人员的努力，优质高效完成工程，达到验收标准，保障了老挝第25届运动会的顺利召开。为集团公司占稳老挝市场赢得了极高的社会声誉和市场地位，也为集团公司带来了大量后续项目。 “低成本竞争，高品质管理”策略赢得市场。2008年集团公司进入非洲市场，签订了赤道几内亚国家天然气公司办公大楼项目，建筑面积9499平方米，合同价款6000万美元，承包方式为EPC总承包。项目合同在赤道几内亚签订，中国驻赤道几内亚大使、参赞、赤道几内亚能源矿产部部长、体育部部长、各新闻媒体等出席了签字仪式，场面热烈而隆重。各大媒体对项目合同签字仪式进行了全面报道。该项目的签订是集团凭借“低成本竞争，高品质管理”发展策略取得的成果。集团在招投标初期，认真研读招标内容，根据招标要求做好市场调研，通过各方对比及质量要求，集团以多年的市场经验给出了最合理的报价，在此期间并多次与甲方接触，运用公司多年海外工程管理经验，展示集团在老挝市场的成功项目。最终得到了赤道几内亚发包商的青睐取得了项目，也为集团成功进入非洲市场奠定了基础。