浅析我国家族企业管理上存在的问题思考

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《商场现代化》２００８年３月（上旬刊）总第５３２期

家族企业在目前全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象，美国的杜邦，日本的松下，泰国的正大，中国的老干妈等等这些享誉全球的家族企业，在某种程度上影响着全球的经济发展。如：“美国家族企业创造了美国人才市场７８％的就业机会，雇用了劳动力市场上６０％的就业者，创造的财富占美国国内生产总值的５０％，其他一些国家比例更高”。我国家族企业由于历史的局限，发展较为迟缓。进入上世纪８０年代以后，随着联产承包家庭经营体制的逐步推广和市场经济的逐步发育，资本、技术、劳动力和土地等生产要素进入市场，可以自由流动和组合，建立在雇佣关系基础上的家族企业才蓬勃发展起来，并在经济和社会中扮演着越来越重要的角色。以深圳市为例：“２０００年、２００１年、２００２年，深圳市常住人口（数据来源是抽样调查，范围包括户籍人口和在深圳居住超过一年的外来人口）数量分别是４３２．９４万、４６８．７６万和５０４．２５万，扣除当年户籍人口数量，外来人口分别是３０８．０２万、３３６．７２万和３６４．８０万”②。可以想象，如果没有家族企业，将会有多少人失业，将会产生多少新的社会问题。因此，越来越多的人关注家族企业的问题。

家族企业，是以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情为首要原则，以企业为组织形式的经济组织。长期以来，人们对家族企业存在偏见，认为其经营是一种“剥削”人的行为。尤其是在“三中”全会以前的一段时期，家族企业作为私有制所固有的企业组织形式，不断地受到批判、打击。那段时期，家族企业完全销声匿迹。改革开放后，实行市场经济，家族企业才慢慢发展起来，到今天其在社会主义市场经济当中占有很大份额。然而家族企业虽然发展快，却在管理上存在很多问题：

一是产权问题。从其发展来看，国内家族企业经历了模糊产权到清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族成员内部产权界定不清，家族企业创立之初，企业发展需要资金和人力，吸收家族成员进入企业是大多数家族企业共同的做法。但很少有企业在创立之初对家族成员之间的产权进行界定，从而埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。其次，家族企业与外界产权关系不清，这是由特定时期的经济政治背景造成的，其为获得各种政策支持，同时为了避免在经济、政治等各方面可能遇到的歧视性待遇，他们纷纷披上国有或集体企业的外衣，但随着对非公有经济政策的放开，企业迅速膨胀，最终导致了大量的产权纠纷。创业者之间因为经济利益的矛盾，对企业控制权的争夺，企业的战略决策意见不合，产生了明晰产权的强烈欲望，从而明晰产权的纷争往往导致“分家”的结果，使企业付出巨大的成本，甚至倒闭。二是二次创业。家族

企业创业之初，往往是由创业者凭着胆子大，善打政策“擦边球”和利用政策的漏洞，依靠一两种适销对路的产品迅速打开市场，获得了企业发展的第一桶金，经过多年的发展，原来的产品无论是在质量还是功能上都不能满足消费者的需要。这时，企业面临着二次创业的压力，以培养新的利润增长点，很多家族企业在不完全放弃原有产业的情况下，开始向其它产业或产品进军，实行多元化经营战略，由于管理上的经验不足和对多元化战略的实施不彻底，导致有的企业的衰节和死亡。三是家族企业家的管理素质问题。家族企业问题经营管理的好坏，与经营管理者的素质有极大的关系。家族企业家们的文化程度普遍不高，大多是农民或者个体户出身，取得“成功”的家族企业家们对市场发展和自身实力往往过分乐观，由于主要领导大权独揽，往往盲目相信自己的判断，决策具有极大的随意性和模糊性，缺乏用科学方法判断的能力。而全凭经营管理者的自我感觉，是一种典型的传统粗放型经营管理方式。由于组织机构变得越来越复杂，家族成员对企业的投资数额巨大，无法估计转换成本会造成巨大的损失，甚至会威胁到企业的生存。同时，由于文化素质的限制，有些家族企业经营者往往带有投机心理，总是极力寻找市场中可以获取暴利的机会，而不是扎扎实实地创实绩，表现得急功近利，经营行为浮躁。从而导致企业垮台。四是家族企业的激励和约束机制问题，企业发展到一定规模，经营权交由专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择。国外已有许多家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展，成为百年老店的例证。但是，国内家族企业对这一块却是很难转变观念。无法引进优秀的管理人才，即使引进也不敢放权，更不敢给以很好的激励机制，从而使企业的发展停滞不前甚至破产。五是产业传承问题，由于父辈企业家在企业的继承人选择上重亲缘而忽视能力的因素，从而导致企业发展滞后。等等这些都是影响家族企业发展的主要问题。

针对以上问题，我们认为：首先要解决家族企业产权模糊问题，主要的方法是建立股份制，股份化最大的优点就是产权明晰，谁在企业中拥有多少所有权由股份确定，股份的多少也决定了合伙人在企业中的权力、利益，以及承担的风险。因而家族企业要做大做好，必须超越单人业主制和合伙制，走向股份制。或者分而治之，把企业划分为几大领域，每个人负责一块，单独核算。例如希望集团就是一个成功的典型例子。“日本研究企业的‘分家理论’的人士认为：当企业发展到一个顶峰必然要走下坡路，要保持其持久增长，必须要裂变成几个分支，寻找新的增长点。家族企业要在不断裂变中保持旺盛的活力，关键是如何平稳‘分家’，明晰产权，搞不好四分五裂，搞好了群雄并起”。其次解决好多元化经营战略，多元化经营是一把双刃剑，弄得好，可以分

浅析我国家族企业管理上存在的问题思考

任登鸿 贵州大学动物科学院

［摘 要］　我国家族企业对经济的贡献不可小视，经过多年的发展，积淀了许多有借鉴意义的经营管理经验。像忠福集团等很多家族企业的消没，说明很有探讨价值。本文就如何实现家族企业的可持续发展，在家族企业的管理上有哪些问题制约其可持续发展，从产权、股份的划分、企业传承等方面进行一些粗浅的探讨。

［关键词］　家族企业 产权 股份制 多元化 职业经理人 传承

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《商场现代化》２００８年３月（上旬刊）总第５３２期

散企业的经营风险，找到新的利润增长点，弄得不好，往往会事与愿违。要实施好多元化必须要做到企业竞争状态的准确定位，明确企业生命周期，优势产品优先，创建经济型组织，建立战略发展思维，重视培训，整合优势资源，科学选才，大胆放权，增强技术合力，完善信息系统。同时，在选择多元化经营战略时，要注意选择相关多元化，这样容易达到资源共享和优势互补的目的。否则，很难达到预期的目标。第三，解决好家族企业的管理人员素质，企业经营管理者应该清醒地意识到：真正凸现于经济舞台中心的是那些有专业管理、长远战略、核心能力，产品质量和服务优秀的企业，其管理者都具备现代企业的管理知识和技能。因此，家族企业经营管理者要不断学习科学文化知识，提高自己的管理水平和决策能力，加强对企业中层管理者的培训力度，创造出新型的现代企业文化。同时引进外脑，依托有实力的咨询机构或聘请素质高、能力高的经营管理人才进入企业工作。从而弥补家族企业经营者文化程度不高的不足，对企业的平稳、健康发展起到有利作用。另外还可以引入职业经理人，在西方发达国家，职业经理人制度普遍被家族企业所接受。在我国，职业经理人在逐渐兴起，值得家族企业家尝试。职业经理人用得好与差，与家族企业主的个人修为与用人原则有关，例如在温州有个流传甚广的故事：一位年薪２０万元的职业经理人，却做不了开支２００元的主，原因是老板的妻子把持着公司的财务审批权，在这种尴尬状态下，职业经理人对家族企业始终难有归属感和主人翁精神，不信任也会导致职业经理人在感情上对家族企业的疏远，从而不利于家族企业聘请职业经理人来为自己工作。要解决好这个问题，管理学上有一句话叫“用人不疑，疑人不用”，家族企业应该按照“德才兼备、以德为先”的原则，对那些能力强而品德差的职业经理人不用，而品德好而能力差一点的备用，对能力好品德又好的人重用，选定了适合本企业的人才，要信任他，放手让他去干。方太集团总经理茅忠群始终认为：对于管理者来说，信任就是一种控制，甚至是最好的控制。充分的信任和放权，会给管理者发展的空间，这样管理者很容易和企业产生一种心理契约，从而产生一种自律行为，自律是最好的控制。同时，家族企业家还应该端正对职业经理人的心态，在国内，家族企业家不尊重职员的现象不在少数，他们认为再高级的职业经理人不过是打工一族。其实，职业经理人的工作绝不仅仅是为了物质待遇，更多的是为了自我价值的实现，而尊重仅仅是最基本的条件，不少外资企业都宣扬“尊重人，关心人”的企业理念，正是这种以人为本的理念让许多俊杰之士向往不已。尊重个人是善待人力资源的前提，尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，企业才能适应激烈的市场竞争，卡耐基顾问公司行政总裁莱文总结说：“人们往往在感受到被关心时才会感到自信，并希望这种关心不能用金钱或其他无形的东西来表示，只有职业经理人感到你在关心他们，他们才会追随你，为你卖命苦干”。因此，经理人的忠诚是老板用“心”换来的，只有老板用心，经理人才会安心。这也是国内家族企业比较缺少的东西。因此，随着家族企业向现代企业制度的转变，引入职业经理人帮助企业家打理事务也成必然趋势，因此家族企业家应该主动地做好迎接职业经理人的准备，包括端正对他们的态度，建立一整套约束机制，使职业经理人充分发挥自己的聪明才智。第四，解决好激励和约束机制问题，企

业发展到一定规模，经营权交由专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择。所有权与经营权分离，企业能否成功，能否长久地发展，归根结底是人才问题。董事会和高层管理人员应适当引进家族成员以外的优秀人才，家族与外部管理人之间建立起委托代理关系。由此也就引发了现代企业制度所产生的职业经理人的道德风险、逆向选择、所有者和经营者信息不对称，以及委托代理成本高等问题。因此，如何构建委托人与代理人之间的契约关系，建立有效激励及约束机制，以促使代理人的行为选择能使委托人的利益得到保证，是家族企业所有权与经营权分离之后必须解决的问题。要降低代理成本，就需要形成对经营者有效的激励与约束机制。这需要应用人力资本理论，著名经济学家魏杰说：“企业治理结构的内容已从界定企业所有者与经营者的相互关系，转向界定货币资本与人力资本的相互关系”。“人力资本则主要是指两种人，一种人叫技术创新者，另外一种人叫职业经理人。也有人把职业经理人叫企业家，企业家只不过是职业经理人的优秀者而已。在现代经济条件下，技术创新者和职业经理人这两种人已作为人力资本而存在。”。因此，对职业经理人－－人力资本的激励与约束可以采取如下方式：一是对人力资本的经济利益激励。二是对人力资本的权利与地位激励。提高人力资本在企业经营活动中的地位，增大人力资本在经营活动中的权力。同时还可以让管理层持股，这样有利于把管理层的价值取向与家族企业的价值取向联系起来，减小两者之间的冲突。从而使职业经理人的地位得到体现和能力得到发挥。第五，解决好产业传承问题，父辈企业家首先要重视对子女的学校教育及“实战”经营训练。使自己开创的事业后继有人，重视对“太子”们的教育锻炼，劳其筋骨，苦其心志。要把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育，学习现代科技知识和掌握现代企业管理本领，以及适应商战需要的健全人格和良好心理素质，不要对子女溺爱，要从严要求。另外要对第二代领导人物的权威进行培养，要以实际行动，尽快树立第二代企业家的权威。还要要注重为接班人创造核心团队。由于企业中老辈员工在创业者的领导下成长，未必会适应新一代领导者的工作风格和需求，因此对新生代而言就有一个自己团队的再造问题。简单地说，就是及早规划，所有管理人员共同参与，选择下一代管理者，移交管理职责，逐渐减弱前任管理者的重要性，最后彻底终止前任管理者的工作。

天空中不可能只有老鹰，没有小鸟，家族企业作为一种重要的经济组织形式，对社会稳定和经济发展的作用得到越来越多人的肯定，因此其发展的好坏倍受人们关注。因此，我们认为，家族企业家能够做好以上五点，家族企业一定能够不断更新，发展壮大，成为社会主义市场经济发展的重要组成部分。

参考文献：

［１］文岗著：《给中国家族企业开一剂药方》．国际著名管理咨询机构，宏泰顾问

［２］姚贤涛 王连娟：《中国家族企业现状，问题与对策》．企业管理出版社，２００２

［３］《中国私营经济．现状．问题．前景》．中国社会科学出版社