竞争性市场的营销策略

第七章竞争性市场营销策略

[案例1]胶卷市场上的竞争

一、中国胶卷市场

分别以黄、绿、红为规范色的三家影像巨头之间的竞争就像三种颜色本身：黄色柯达盛气凌人，绿色富士稳如蟠松，红色乐凯血战突围，而途径呢?近来从媒体传出了红色与黄色天然属于同一色系的论调，在上海买四卷柯达赠一卷金装乐凯的促销正在进行……乐凯真的要与“劲敌”柯达联手?人们不禁担心——乐凯的红旗还能打多久。

在中国市场，柯达一直与富士有着默契，以“短期贴资金、长期占市场”为目的低价销售产品。在美国本土，柯达胶卷零售价每个5美元，富士同价，国际批发价则是柯达3美元，富土同价，而在中国，1994年以来柯达的到岸价仅1.3美元。在海外的低价扩张使柯达背负14亿美元债务，再加上美元坚挺，柯达利润一度减少25%，股价曾从1998年的8 0美元／股跌至60美元／股。尽管如此，柯达首席执行官费希尔1999年坚持宣布，今后两年再裁减美国员工1.66万人，节省费用10亿美元，以维持中国市场的低价竞争格局。

这里谁在起着四两压千钧的牵制作用，百姓明白，政府更清楚。

乐凯1999年上半年的业绩显示：主导产品彩色胶卷的市场占有率达25%，销售量比去年同期增长26%，彩色相纸则实现了30%的市场占有率，销售量比去年同期增长150%。

乐凯的心中有个梦，那就是在国内市场与富士、柯达“三分天下”。“九五”期间市场占有率提高10个百分点，彩卷生产能力达到1亿卷，相纸生产能力达5千万平方M，出口比例40%。今年，乐凯将再增17个营业部，达到2千个彩扩部、1千家连锁店。乐凯集团公司总经理杜昌焘称：“乐凯不能随同国人胶卷消费的自然增长而增长，乐凯要再创加速度。”

然而，美国柯达公司中国本土化的进程快得已是加速度：

柯达(无锡)公司影像冲印套药厂于1998年11月12日破土动工，该工程占地3万平方M，首期投资2500万美元

柯达(厦门)公司海沧新厂首期工程于1999年11月11日竣工投产，分装多种民用及专业胶港和相纸。该厂实际投资近9亿美元，占地面积达43万平方M，今年下半年全部竣工后，将成为柯达在亚洲最大的胶卷和相纸生产基地。

柯达(汕头)公司目前已生产出世界一流水平的医用X光片。去年柯达公司内部对产品质量进行检测评比，在全世界的8家柯达生产厂中，厦门公司的彩色胶片名列第一名，汕头公司的X光片是第二名。

显而易见，随着合资协议的迅速落实，柯达“战车”隆隆开动，柯达、富士与乐凯在中国市场上的格局将发生根本改变。乐凯守护份额的最大王牌——其主要产品彩色胶卷的批发价为9元人民币，零售价仅为14元的价格优势正在失去。

“98协议”被费希尔称为“破天荒的”，那实际追加到12亿美元对华投资是在柯达背负十几亿长短期债务情况下做出的。柯达可谓花了“血本”，自然是志在必得舍我其谁。联想这两年柯达的市场攻势，一浪高过一浪。从“阳光之旅”、“快速真色彩”、“满意百分百”，直到“9万9做老板”。新千年新世纪柯达攻势除了惯有的狼群似的气势外。更有了些狐狸般狡猾的“新意”。

二、胶卷市场上的柯达与富士

1、奇袭柯达

在美国胶卷市场，长期激烈的竞争形成一种由柯达占主导地位，富士次之的双寡头垄断格局。双方保持着一种默契互利关系的同时，享受这一成熟市场所带来的丰厚利润。通常富士的定价总略低于柯达。但在1996年春季，富士突然借口其五大分销商之一的Costc o公司转向经营柯达产品而导致了约250万卷的胶卷库存，将产品的零售价猛降25%。同时给予其分销商极其优惠的折扣，打破了平衡。当美国消费者发现无论质量、品种都与柯达不相上下的富士胶卷拥有着更为低廉的价格时，其中对价格较为敏感的消费者转而选择了富士。结果1996年富士在美国市场上的占有率从1995年度的10%升至16%，而柯达的市场占有率前所未有地从80%以上滑落至70%以下。1997年，富士发动了新一轮更强大的价格攻势，将其与柯达同等规格与质量产品的价格降至柯达的50%至70%。这使得柯达在美国的市场占有率进一步下滑，营业额较1996年同期下降31%。富士公司日益鼓胀的钱袋使它轻松收购了沃尔马(Wal—Mart)公司下属的六间批发性的大型冲洗店，此举打开了15%的美国相纸市场。当美国商务部针对其在美国市场上倾销商品的指控进行全面调查时，富士公司运用适度提价策略，成功规避即将实施的惩罚。

一位在富士美国分公司工作了近三十年的元老回忆，如果说洛杉矶奥运会之前，富士还是跑龙套的小角色，那么此后，它成长为足以与柯达一争高下的巨人。1997年柯达的全球份额为40%，富士为35%，现在已平分秋色。

2、桑梓受挫的富士

在桑梓受创的柯达却在远东展示了美国人独到的眼光。在中国市场的竞争中，日本富士因先行一步曾一度占据了中国感光材料48%的市场份额。但因1998年敢斥巨资求得与中国政府的协议，柯达拿到了中国市场的优惠券——今后三年感光材料这一领域将不再允许其它外资进入。这在某种程度上为柯达在中国市场上的垄断提供了保障，加之生产、销售及人才的本土化使柯达产品有了大幅降价的可能，将极大提高竞争力，同时柯达成功规避中国海关对胶卷所征收的高达40%的关税。据海外媒体《经济学家》报导，柯在与富土都通过香港的一些公司向中国内地销售胶卷，这些香港公司为逃避关税向中国境内走私。1998年协议终使柯达能长期保有中国这一高速成长的市场而无需再用见不得阳光的方法。果然中国政府自1998年7月开始对走私、贩私进行严打。柯达在庆幸之余，更乐得隔岸观火，让政府来清理对手。就在这一年，柯达通过“阳光之旅”超越富士成为中国感光市场的大哥大(市场占有率从1996年的老二的35.9%变成1998年老大39.9%，富士从1996年的第一的37.9%变成第二的26.9%)。（以上部分摘自《竞争博弈》，作者陈阳，中国经济出版社，2001年一月，第246-250页）

三、柯达的营销战略

柯达公司是世界上最大的照相器材和影像材料生产厂商，在世界照相工业和照相市场上具有举足轻重的作用。从1881年正式成立到今天，柯达公司已经发展了120年。柯达公司无论在银盐照相／数字成像技术上，成像设备，照相材料和图像服务种类上，还是在生产规模、年销售额和国际照相／成像市场占有率方面均居同行业领先地位。1999年柯达公司全球经营销售额达140.89亿美元，名列美国1999年度500强企业的第124位。柯达公司生产的彩色胶卷、相纸的销售量在美国市场分别占70%和75%，在世界市场分别占40%和50%左右。

1、柯达的企业宗旨和企业使命

20世纪80年代以后，世界进入信息时代，数字成像技术和网络技术的出现促进了世界影像工业和影像市场的新变革和新组合。柯达公司为继续保持其在照相／影像领域的地位，重新制定了公司宗旨和公司使命，明确了柯达公司的市场定位和长期发展目标。

企业宗旨：柯达公司在影像业一直居世界领导地位，这是我们固有的优势，也是我们努力追求的目标。

企业使命：我们立志建立世界一流、重视效益的企业文化。为消费者及顾客提供各种有效方法，使他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理及打印图像和照片，并能将图像和照片传送给其他人和设备。开发合乎经济效益、与众不同的优良产品和服务，并迅速投放市场。我们的员工来自不同的文化背景，具有世界一流的聪明才智和技能，共同维持柯达公司在世

界影像业的领导地位。

为更深刻理解柯达公司的企业宗旨和企业使命，让我们首先回顾一下柯达公司的早期国际市场经营方针。

2、早期国际市场经营方针

柯达公司的总部和主要生产基地在美国，但柯达公司的发展战略始终面向全世界。从公司的创始人乔治·伊斯曼到现在的董事长乔治·费希尔都十分重视照相产品的全球化生产和销售，并根据不同的发展时期制定不同的国际市场发展战略。

柯达公司于1881年1月由乔治·伊斯曼先生创建。由于伊斯曼先生和威廉·华尔科的潜心研究，柯达公司先后研制出卷状感光胶片和“柯达”牌便携式照相机。为了实现照相产品的大工业生产，扩大柯达公司照相产品的市场销售，乔治·伊斯曼于1888年提出了具有远见的四项基本的国际市场经营方针，它们是：（1）、低成本的大规模生产；（2）、则在国际范围内销售产品；（3）、大量有效的广告宣传；（4）注重和满足顾客使用要求。

伊斯曼先生认为，只有大量在国际范围内销售产品才能保证大规模的批量生产，而大量销售产品则需要强有力的广告宣传支持。生产、销售和广告宣传又必须围绕如何满足顾客的使用要求来进行。

乔治·伊斯曼先生是一位具有远见的企业家。他认识到海外市场的重要性后，便积极在欧洲、北美洲、亚洲和澳洲建立销售办事处和生产工厂。

－1885年在当时的摄影中心英国伦敦设立了第一个海外批发销售办事处。

－1889年乔治·伊斯曼先生在伦敦成立“伊斯曼照相材料有限公司”，并很快建立第一个海外生产工厂。同年，柯达公司在加拿大多伦多成立柯达（加拿大）公司。

－1891年在法国、德国、意大利等国陆续建立销售办事处。

－1901年在日本建立了亚洲第一家销售点。

－1908年在澳大利亚建立胶片生产厂。

－1920年在澳大利亚成立柯达（澳大利亚）公司。

－1927年在上海设立销售办事处，大力开发中国照相市场。

1932年乔治·伊斯曼去世后，柯达公司历任董事长和总裁继续执行乔治·伊斯曼先生制定的国际市场发展战略和其他经营方针。他们一方面大力开发新产品，推出新型照相机、电影胶片、彩色感光材料，另一方面在德国和巴西等国建立照相机和胶片涂布生产线，不断扩大柯达产品在世界照相市场的占有率，使柯达公司发展成为一家著名的照相产品跨国公司。

3、数字影像新时期的国际市场发展战略

柯达公司现任董事长乔治·费希尔先生于1993年底临危受命从摩托罗拉公司来到柯达公司。在他的“柯达重振”计划中，除改革公司财政，克服官僚主义，发展核心影像业外，重点提出“要提高销售量就必须不断地在世界各地开拓新的市场，同时加强对本土市场和国外市场的服务，依靠柯达自身在胶卷、数字影像等领域的领先技术达到目的”的理念。

1996年，费希尔先生指出，世界市场要比美国市场广阔很多，而且在最近5年里已经出现了根本性变化。目前全世界大约有明仁人口的大市场可供开发。在发展中国家，人们的购买力日益增强，这意味着胶卷市场日益在扩大。在新兴照相市场中，尤其要看好中国、印度和东欧地区国家。

进入20世纪90年代，数字成像技术在世界范围内发展很快，除传统照相器材生产厂家外，许多计算机公司、电子公司、家用电器公司和软件网络公司纷纷进入数字影像领域。1997年，柯达公司根据传统银盐／数字成像技术和世界影像市场需求的发展趋势提出了4项国际市场营销发展战略。它们是：

（1）继续发展传统银盐照相产品，重点增加照相产品种类和高感产品；

（2）加快发展数字成像产品，主动引导照相技术和市场的发展方向；

（3）扩大APS高级照相系统的市场应用；

（4）重点开发新兴照相市场，扩大柯达产品的市场占有率。

上述4项国际市场营销发展战略中的（1）、（2）和（3）是围绕银盐照相产品、数字成像产品和银盐／数字混合产品的种类和用途大力发展，（4）则是强调在巩固原有世界照相市场份额的基础上，重点开发近几年迅速发展的新兴照相市场，如中国、印度、俄罗斯、印度尼西亚和乌克兰。这些国家的照相市场销售额年增长率一直保持在两位数。只有开发和占领新兴照相市场，才能保持和扩大柯达产品在世界影像市场的占有率。

经过几年的努力，柯达公司在上述4方面的产品开发和市场营销取得了显著的进展。公司的年销售收入，净利润和每股收益都有较大的提高。柯达公司1996年~1999年的财务情况见表1。

在自主开发数字新技术和新产品的同时，柯达公司加快了与计算机公司、软件公司和网络公司的技术合作。1999年初，柯达公司适时地制定出1999年~2004年的5年经营发展计划，确定了公司销售总收入每年将递增8%~12%的目标。销售额新的增长点主要在4个市场战略领域，见表2。

从表2中可以看出，柯达公司2004年的销售收入将从1998年的134亿美元上升到206

－254亿美元。4项新增销售额战略领域都面向全球照相市场，其中数字成像产品和新兴照相市场是两个重要的领域，它们的发展举足轻重。

4、海外市场销售额比重越来越大

柯达公司是现代照相技术和工业的奠基者，在照相产品生产规模和市场销售方面一直居世界领先地位。1962年柯达公司的销售额首次突破10亿美元，公司从此进入快速发展时期。1966年柯达公司在全世界的销售额超过20亿美元，1972年超过30亿美元，1973年超过40亿美元，1981年突破100亿美元大关。到1993年柯达公司的销售总额达到200.59亿美元。随后，柯达公司于1994年进入产品和机构的调整重组时期，以克服公司所面临的市场竞争和经济亏损。经过剥离伊斯曼化学公司和非影像部门并大量裁减雇员后，公司经营成本大幅降低，柯达公司逐渐扭亏为盈。1998年柯达的销售总额为134.06亿美元，1999年上升为140.89亿美元。

在柯达公司销售总额的结构中，海外市场的销售比例越来越大，1998年海外市场的销售额达到总销售收入的53.1%，1999年上升为53.2%。柯达公司海外市场1989－1999年的销售变化见表3。

5、照相产品生产和营销国际化

为了充分优化和利用国际资源，强化照相产品价值供应链，缩短供货距离和时间，柯达公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、印度、澳大利亚和中国等地设有各种银盐照相或数字照相产品的生产工厂约22家，产品营销市场遍及150多个国家和地区。根据各地经济发展状况，居民消费水平和政治、文化、人口和市场等原因，柯达公司在国际市场营销中确定了重点巩固、渗透和开发的照相市场国家和地区。（见表4）其中美国、加拿大、巴西、法国、英国、西班牙和澳大利亚是重点巩固的市场。中国、东南亚、俄罗斯、印度是重点开发市场，而日本、德国、意大利、巴基斯坦、中东和北非则是重点渗透的市场。

6、国际影像市场营销目标

为长期保持其世界照相／影像行业的领导者地位，柯达公司很早就重视起各种照相产品在世界影像市场的目标占有率。银盐照相产品在世界市场的目标占有率见表5，数字照相产品和服务在世界市场的目标占有率见表6。

7、国际市场营销战略／策略组合柯达公司的国际市场营销战略重点主要针对发达国家的照相市场和发展中国家的新兴照相市场。在影像产品方面，传统银盐照相和数字照相产品、设备和服务并重。国际市场营销的目标市场：传统照相市场：美国、欧共体

国家、东南亚国家和新兴照相市场国家，如中国、印度、俄罗斯、印尼等国的消费照相市场数字成像市场：美国、日本和欧共体国家的民用数字照相市场和专业数字照相市场并举主要银盐照相／数字影像产品线：银盐产品：

——图像拍摄器材：35毫M传统照相机，120、110照相机和一次性照相机——照相材料：彩色胶卷，黑白胶卷，彩色反转胶卷，彩色照相纸，黑白相纸，冲洗化学套药——图像拍摄器材，如专业／民用、高档／低档数字照相机——图像输入产品，如扫描仪——图像输出设备和材料，如打印机、喷墨介质等——网上图像传送、扩印、转换等服务和电子商务——数字成像技术软件、程序和图像网络化服务国际市场营销的策略组合：2000年5月，柯达公司首席执行官（CEO）和总裁Dan Ｃarp先生在股东大会上指出：数字成像产品将在国际市场上迅速发展，应用范围和发展空间是广阔的；银盐照相产品的消费量将继续上升，1999年美国市场的照片拍摄量上升了15%，全世界胶卷消耗量达到30亿卷；新兴照相市场国家的发展速度惊人，中国、印度、俄罗斯、印尼等国的传统照相产品消费量已占全世界销售量的15%以上，而这个比例仍将上升。为此，Carp先生提出了柯达公司在新形势下的国际市场营销策略组合：1、公司内部的市场策略A)在整个柯达公司产品供应链中，继续减少浪费，降低成本，提高劳动生产率。B)保证足够的现金流量，为公司扩大生产规模、新工程投资提供必备的财力。C)强化柯达公司的企业文化和价值观，特别在原有的5个价值观（尊重个人、正直诚实、互相信任、信誉至上和精益求精）基础上增加员工第六价值观，即承认员工的成就并举行奖励活动，充分发挥每个柯达员工的积极性。2、外部市场的策略A）继续扩大精品胶卷的销售量，向消费者提供优质高档照相胶卷，如35mmMAX和ADVANTIX系列照相胶卷。B）进一步扩大A PS高级照相系统照相机的市场渗透面，积极推出APS预览照相机，刺激APS系统产品的顾客接受度和市场销售量。C)建立照片冲扩优质服务的品牌形象，推出Duralite相纸。

D)充分发挥营销渠道和零售商的作用，用最快速、广泛的产品展示和促销方法，使柯达的产品全面、更好地满足用户的需求。E)开发新的消费顾客群，吸引更多的人拍摄照片，比如在中国开发新的照相应用领域，在美国开发青年人照相消费子市场，在欧洲激发青少年使用MAX一次性照相机的欲望。F)在照相产品数字化的过程中，使用户能容易、简便地进入数字成像领域，建立柯达公司的领导者地位。推出照相光盘（Picture CD），使消费者能够容易地储存，E－mail传送和美化他们的图片。通过与美国在线合作，向2200万网上用户提供“你获得照片”（You have Got Picture）服务、网上扩印照片和网上购物等电子商务服务。结束语在过去120年的发展历程中，柯达公司

依靠超前的经营理念，完善的机构设置，不断的技术创新以及行之有效的国际市场营销战略和策略，保持了在传统银盐成像技术、照相工业和照相市场一直领先的地位。今天，面对数字成像技术的突飞猛进，面对世界影像工业和市场的转型，面对影像行业新的竞争和机会，柯达公司也能及时做出一系列公司发展战略调整，如加强核心产品竞争能力、剥离非影像部门、调整机构和裁减人员、发展数字产品和重点开发新兴照相市场等积极的竞争性战略和措施，以便保持在影像技术、影像工业和影像市场的第一把交椅。柯达公司总裁CARP先生认为，柯达公司在新世纪的世界影像工业和影像市场具有四个方面的优势：

1)具有不可比拟的核心技术力量优势，能够开发和创造新的商业机会；2)具有新型和竞争力强的成本结构优势，较少地受到市场价格战的伤害；3)具有高的品牌知名度和美誉度，每一个公司都愿意与柯达公司合作；4)具有正确和强有力的国际市场营销战略。柯达公司将积极适应新世纪影像市场的新变化，不断推出新技术、新产品，力争在未来的影像领域继续保持领先的地位。

（案例编写：宁昌会）

资料来源：

刘荣生，柯达营销战略，国研网，原文载于《企业研究》2001年第3期

案例使用说明

[1]教案目标：

·巩固与竞争性市场营销相关的基本知识

[2]问题讨论:

1、柯达在行业市场处于何种地位，可选择的竞争性营销策略有哪些？

2、柯达的营销策略运用是否成功？

[3]分析本案例所运用的营销理论与方法：

·竞争性营销策略相关理论

[案例1] 康师傅的雪饼营销

1996年，顶新旗下品牌康师傅在方便面有了长足发展的同时，开始涉足到糕饼的生产。首先推向市场的第一个产品是康师傅雪饼。当时，旺旺M饼的市场地位已经比较稳定，市场份额已占80％。

康师傅雪饼推出前,以惯例进行口味测试，并与主竞品(市场主导品牌)进行了比较，方法是两个去除了包装的产品，让消费者评判哪一个更好吃，最后以此统计消费者的偏好度。在与旺旺的测试中，康师傅和旺旺的分值分别是5：5，也就是说康师傅和旺旺在品质上没有差别。

康师傅的雪饼刚刚入市时，销量一路攀升，其市场份额一度增长到20％，与旺旺成为两大雪饼“寡头”。但是好景不长，几个月后，各处的仓库开始爆仓，M饼大量积压。原因很简单：在雪饼市场,康师傅与旺旺的竞争为同质化竞争，由于主竞品先期进入市场,其市场地位已经形成，而自己的产品与主竞品的差异性太小，因此无法改变消费者先人为主的观念。

所谓“吃一堑，长一智”，1997年，顶新糕饼事业群开始创新其它产品时选择了差异化策略，如乐芙球、彩笛卷等。最值得称道的是3+2夹心饼干。当时夹心饼干市场同样有主导品牌，如纳贝司克、奥利奥，纳贝司克是巧克力夹心的主品牌，奥利奥是奶油夹心的主品牌。这些夹心品是两片夹心，而康师傅的夹心饼干是3层饼体夹两片奶心，这是夹心饼干的一种创新。在口味测试时，3+2与奥利奥的消费者偏好度为6：4，这说明“3+2”在产品上有一定的优势。顶新糕饼事业群在其夹心饼干的命名上也别出心裁。3层饼体，2层夹心，就叫“3+2”，用数字命名，很直接的将产品的特点告诉给消费者，而且饼干用数字命名的很少。

当时奥利奥的市场零售价一包为5.3元；而“3+2”的零售价定为3.8元，这等于比竞争对手的价格要低20％，低的价位，再加上强势广告以及免费试吃等促销活动，使“3+2”—炮打红。—年下来，康师傅的夹心饼干的销量要比竞争对手高出许多，—改以往奥利奥领导夹心饼干的局面。根据差异性原则，康师傅又适时的推出了咸酥夹心饼干，也很受消费者的欢迎。

资料来源：《中国经营报》1999.3.30

案例使用说明

[1]教案目标：

·巩固与竞争性市场营销相关的基本知识

[2]问题讨论:

1、康师傅糕饼在初入市场时采用同质化是否得当？

2、康师傅当时在糕饼市场处于什么竞争地位？在这个竞争位置采取什么战略比较合适？如果你来决策，会如何做？

3、你对康师傅夹心饼干的差异化策略如何评价？

[3]分析本案例所运用的营销理论与方法：

·竞争性营销策略相关理论