车险经营之道

车险经营之道

前言：

目前车险业务市场处于一个高速发展、备受关注的市场，车险的经营环境也随之变得越来越复杂，经营主体逐渐增加。客户需求不断增多，保险所承担的社会责任也在不断增强，多数保险企业都意识到要想在日益激烈的市场环境中生存发展，就必须找到产生效益的经营模式。因此，保险企业都在调整发展战略，从追求规模向追求效益转变。

车险的管理就是一个从上到下的组织协调，以便为正确的决策提供畅通信息渠道的过程。因此，正确的决策来自真实的市场信息以及对信息的准确判断。随着车险业务的迅猛发展，车险管理中的信息传递问题以及人员的组织协调问题也愈见突出。为做出及时而准确的决策，管理决策者应该能够直接面对市场，把握真实市场信息。但是在同业中普遍会存在这样的现象，真实的市场信息是通过不同层级的机构层层传递的，信息在传递中的滞后和失真现象比较严重，因此导致一些预见性的准备措施不力，应急手段不充分，工作中的突发事件出现频率较高，影响了正常的经营。同时由于组织协调的问题，使一些工作分配以及薪酬待遇不尽合理，造成部分员工的工作积极性不高，致使一些业绩较好的员工频频跳槽，直接导致大量客户资源的流失。

因此，作为经营车险为主的保险公司，科学的管理模式是产生效益的关键因素，笔者从车险的指标管理、经营管理、服务管理等环节进行论证，共同探讨车险经营问题。

一、正确理解车险KPI指标

为深化车险的精细化管理，提高专业化经营水平，各家保险公司都制定了机动车辆保险经营的KPI（Key Performance Index）指标。KPI分析是公司战略决策分析和绩效管理的重要工具，KPI整改报告是绩效交流和绩效改善的重要手段，总、分公司的管理部门如何承担起管理、参谋、指挥职能？是我们值得深思熟虑的事情。

目前各保险公司由于人才匮乏，保险公司的管理人员对KPI指标的概念不是很理解，管理部门不管理、不会管理、无力管理，车险管理相关管理部门为了达到指标合格，甚至做出一些超乎寻常的举动，为后续经营带来了更大的危害。

(一)KPI指标的制定

KPI指标的制定应该简单明了，能够准确反映车险经营的结果和导向，为后续车险业务的发展有指导作用，综合整体来看，机动车辆保险经营指标分为承保类、理赔类KPI（Key Performance Index）指标及经营管理指标,如下：

营

管

理

指

标

指标含义：

1.保费计划达成率:实际完成保费/预算保费*100%

2.综合成本率＝综合赔付率＋综合费用率

3.综合费用率＝（保单获取成本＋营业费用＋营业税金及附加

＋保险保障基金－摊回分保费用）/已赚保费

4.概算综合成本率（剔除准备金综合成本率）＝1－剔除准备金

承保利润/自留保费

5.保单获取成本率＝保单获取成本/实收保费＝保单获取成本/

（保费收入×93％）

6.综合赔付率＝净自留赔款/已赚保费

7.历年制满期赔付率：历年制满期赔付率＝（本期已决赔款+期

末未决赔款-期初未决赔款）/在统计区间内有效保单的满期

保费×100%

8.立案率：在规定时间内立案案件数/有效报案数*100%

9.未决金额及时登录率：在规定时间内立案案件总金额/立案案件总

金额*100%

10. 结案率＝本年累计已决件数／（本年累计已立案件＋上年未决赔

案数×Ａ／１２）×１００％

11. 其中，Ａ＝１，２，……，１２。

12. （１）分子、分母中的三个指标中“本年累计已决件数”和

“本年累计立案件数”为同一时期的时期指标，而“年初未决件

数”是一个固定不变的数，三者之间具有了可加性和可比性；（２）

解决了原来计算公式中年初结案率指标值太小的问题；（３）更

重要的是，该公式计算结果才是保险公司每月结案进度的真实反

映；

13.估损代数偏差率（偏差率Ⅰ）：∑已决赔款-∑估损赔款/总已决

赔款，该指标为正值表明低估未决赔款，负值表明高估未决赔款。

14.估损绝对偏差率（偏差率Ⅱ）∑∣已决赔款-估损赔款∣/总已决

赔款，该指标为了减少人为调整预估偏差造成的影响。

(二)正确理解综合赔付率与IBNR的关系

IBNR准备金是由一个公司的理赔流程、业务质量等决定的，而不是单纯算出来的，有什么样的理赔流程、业务质量就有什么样的IBNR准备金，各种精算结果只是通过以往历史经营情况，包括赔付延迟模式、经验数据特点等因素，结合业务的风险性质，通过精算方法估计而得。

狭义的IBNR①估损偏差②计划财务部负责

从上图可以看出我司的IBNR实质上用于弥补已发生的赔案的最终赔款和从目前的掌握信息的估算赔款之间的差异，主要来源于：

狭义的IBNR①：主要由一个公司的报案流程及报案电话铺设程度决定，另外容易受到灾难气候、节假日等因素的影响。

估损偏差②：在评估时处于立案之前状态的未决估损与

其最终赔款之间的差额。

估损偏差部分估损偏差③：在评估时处于立案（含以后）状态的未决

估损与其最终赔款之间的差额。

(三)做好KPI分析

总、分公司管理人员分月、季、年中、年终为时间段，结合KPI指标状况做好分析，针对经营管理中存在的问题，认真查找不足，按照“具体化、方案化、可操作”的原则制定整改措施及整改报告，做到有的放矢的开展工作，严禁用一些“加强”、“强化”、“更加”、“非常”等模糊词汇来表述工作，做到工作落地有声。

二、车险从业队伍建设

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。公司必须树立人才强司的观念，积极引进人才，加强人才的培养，防止人才流失，打造一支高素质的专业化队伍，用职业水准、职业纪律、职业操守和职业形象赢得广大客户与社会各界的广泛认知和认可。

公司亟需建设三支队伍。一是一支懂经营会管理的管理队伍。二是一支具有专业知识和技能的业务专家队伍，以适应形势和市场的变化，预测并及

时解决经营管理中可能出现和已经遇到的各种业务、技术难题，辅助管理层进行正确的决策和有效管控；三是一支善于捕捉市场商机、熟悉营销技巧、服务态度良好的业务人员队伍，以帮助公司不断拓展市场空间，建立相对稳定的客户群。

三、全员树立效益观念，积极拓展业务渠道

(一)效益优先战略是公司发展的重要指导思想，

目前车险销售管理部门的任务是通过各种渠道及方式方法将保险产品销售给客户，因此各家保险公司不惜一切代价招聘业务精英，其业务精英的标准就是能够给保险公司带来业绩，因此，销售人员不惜动用支付高额的佣金与中介、兼业代理渠道进行合作来拓展业务渠道。在目前考核机制下，销售人员只关心销售规模，对客户风险并不是很关心，至今为止，保险公司一致认为业务质量与赔付状况是承保及理赔部门事情，在承保时协助客户弄虚作假对车型的年限、车辆的使用性质、车辆的类型等信息进行修改后承保，出险后利用人情、恐吓及其他违法措施与客户串通，共同对付理赔部门，致使公司利益受到损害。因此，在公司从上到下每个人都要贯彻落实效益观念，对全员制定效益考核体系。

公司上下从思想上要树立效益观念，正确处理好效益与规模的关系，不能一味追求规模，也不能盲目的追求效益，要实现规模和效益的双丰收。因此公司在制定业务政策方面要有全局性和系统性，要有持续的执行能力，在制度和考核方面调动每个员工的积极性，将个人利益和整体利益统一结合起来，让每个人都自觉的将工作与公司效益价值相联系。

公司将赔付率指标与销售人员挂钩，其绩效与赔付率相联系，有奖有罚，督

促销售人员在展业过程中既考虑完成业务量指标，又要重视业务的质量和将来的赔付情况，主动配合两核赔门，尽可能提高业务品质，主动放弃市场上的一些赔付较高的不良客户或业务渠道，下功夫去开拓高品质业务，主动为公司创造承保效益。

销售管理部结合承保政策，应在充分调研市场的前提下，细分目标市场，锁定目标客户群，并把不同的客户群体按照赔付情况分类，然后把公司的政策、费用等资源向优质客户倾斜，这样才能提高开发优质客户的市场竞争力。

（二）销售渠道创新是公司发展的关键点

从目前保险行业发展的经验来看，公司开展渠道业务主要有以下途径：直销渠道、代理渠道、银保渠道、经纪渠道、车商渠道、电销渠道，综合整体来看，财产保险公司的销售渠道较寿险公司的开拓创新仍然处于一种原始积累的状态，因此，财产保险公司的销售渠道创新需要一个历史性的变革。

1.深挖现有渠道潜能

针对直销渠道而言，一是创新增长思路，保险公司为了实现保费规模的快速增长，在战略上首先采取的是跑马圈地的思路，依靠人力的增长实现保费规模的快速提升，无形中增加了人力和物力的成本，因此，保险公司要综合考虑各项因素，将粗放式增长转变为提高人力素质和人均绩效实现扩张的目的。二是创新考核模式。从以保费规模为关键考核指标转变成以业务结构、质量和可持续发展能力为关键指标。四是创新销售队伍管理模式。对现有销售队伍逐步实现分级管理，建立不同绩效管理和销售支

持平台，实现绩效的差异化管理，四是创新人才培养，加大对人才的队伍的投入，针对区域提高人员的销售技能，培养一支职业化，专业化的人员队伍。

针对银保渠道而言，一是创新合作模式，车险的银行保险渠道目前仅仅局限于消费信贷保险项目，对合作模式根本就没有一个新的思路和想法，银行对保险公司的接受能力已经远远高于保险公司的能力，银行在保险领域的发展已经到了不容忽视的地步，银行业已经与社保、医疗、电力、税务、市政、移动等相关领域建立了合作关系，但是在车险的领域仍然处于一个空白，因此，保险公司应该简化保险单的格式和流程，实现保单电子商务化，在银行有相应的柜台服务，搭建一个服务平台，为后期渠道的开发做好准备。二是创新销售队伍建设模式，建立客户服务顾问团队，尤其在部分大中城市市场，要力争通过逐步培养顾问式销售队伍进驻银行来强化渠道控制能力。

对中介渠道而言，一要理顺与代理、经纪公司的业务关系，建立顺畅的合作渠道。目前车险市场已经由原来的单一销售模式，转变为多渠道发展的模式，代理、经纪公司如雨后春笋般应运而生，对直销渠道造成了很大的压力，尤其中介公司的费用政策的支持，致使中介渠道占比逐年攀升，同时中介渠道为了保护自身业务，对保险公司不会提供真实的客户信息，因此保险公司不能完全依赖销售环节得到客户信息，中介与保险公司形成对客户信息真实性的一种博弈，为此，保险公司应该在为客户提供服务的同时，做好客户信息的采集工作，理顺协调发展好与中介渠道的关系是车险业务发展的关键；二是加强内部管理，巩固中介渠道，培养其忠诚

度。在协调发展与中介业务渠道关系的同时，不断增强中介渠道的忠诚度，在实际操作中按照渠道及业务品质、业务结构及盈利情况，设置多档位的费用和奖励模式，实现中介与公司共同发展模式，由中介机构对业务进行甄别筛选，保险公司按照业务的盈利及规模设置费用奖励政策，从而实现中介公司与保险公司的共赢。

2.大力发展新兴渠道业务

积极探索建立针对银行的销售队伍，公司通过与银行建立合作关系，共同开发客户资源，利用金融代理机构代理销售车险，实现无证保单系统，实现与银行系统的对接，在银行实现保单的投保及理赔等查询功能。

积极探索网络渠道销售模式，保险公司加强与公安、银行、通讯商的合作与联系，建立公司内控制度，搭建网络销售渠道，实现网络自助投保和理赔，为客户提供更好的服务。

积极探索门店及超市代理服务，通过与科技公司拉卡拉等科技公司的合作，开发一系列方便销售方式，实现客户查询及投保信息资源的共享。

3.整合渠道全面行销

充分发挥集团优势，充分利用寿险公司个人营销能力，充分挖掘客户市场，发挥寿险的销售能力，真正实现全面行销。建立个人代理渠道平台，为寿险人员搭建一个绩效考核和共享平台，实现产、寿联动，在产、寿之间实现客户资源的共享，对客户资源一同开发和维护。

四、强化承保管理，指引业务导向

车险承保是指保险公司对保险标的进行评判和分类，进而决定是否承保、以什么样的条件承保的分析过程。核保工作的好坏直接关系到保险合同能否顺利履行，关系到保险公司的承保盈亏和财务稳定，因此严格规范的核保工作是降低赔付率、增加保险盈利的关键，也是衡量保险公司经营管理水平高低的重要标志。

细分承保风险，制定差异化的核保指引

不同性质的车辆，有着不同的风险特征，为了做好车险业务，保证车险有效益的发展，总、分公司核保部门应根据自身的特点和市场定位，统计分析大量的历史数据，结合当前的市场实际情况，针对不同的客户特点，车辆特点、使用性质、历史赔付等多因素，制定差异化承保条件。因此在根据各地特点，选择适合当地市场的核保制度，能够有效在源头上控制风险。

(一)严格执行核保制度，强化数据质量管理

一是加强核保力量，树立核保工作的权威性。做到每单必核，防止病从口入。二是确保原始数据录入真实可靠，强化管理，建立基础数据管理实施细则，落实责任制，为业务数据的积累和业务分析奠定基础。三是做好数据分析，对公司的经营情况进行动态监控，建立主要指标的风险预警制度。例如对车险经营中营业性、非营业性承保比例；单保三者险的承保比例，营业性车辆、私家车不计免赔险的承保比例；私家车划痕险的承保比例，详细、准确的风险数据，是车险稳定经营的基础。四是避免套费情况发生，不得采用虚假承保信息，人为压低保费和支付无赔款优待，不得

人为将营业用车作为非营业用车性质承保、家庭用车作为非营业用车承保，不得更改初始登记日期、使用性质、出险记录等承保信息。五是切实控制经营风险。不得承保其他经营单位调整的高风险标的、多次出险标的、高赔付标的、有争议标的。严禁未经审批越权承保超权限标的。

确保原始数据录入真实可靠，强化数据质量管理，加强考核，落实责任制，为业务数据的积累和业务分析奠定基础，同时对公司的车险经营情况进行动态监控，做好业务风险的预测，以提高承保政策制定的前瞻性，并通过费用差异化配置，有效进行风险选择。

(二)提升自身定价能力，推进定价模式改革

提升承保定价能力，是要通过业务风险识别能力的加强，提升定价体系的精确度，不断优化业务结构，主动甄别风险，进行选择性承保。解决业务结构问题，首先要进行动态盈利性分析，通过分析，甄别客户的盈利水平，配合承保政策、销售费用和服务资源，形成对风险的主动选择能力，推动业务结构改善。首先是制定科学的承保政策，目前人保财险公司按业务盈利能力高低，将业务分为A、B、C、D、E、F六个风险分类，结合对各客户群具体险别业务的盈利分析，明确各客户群的效益险种，根据客户类别有针对性地加大效益险种的营销力度，限保亏损险种，提升业务整单盈利能力。全力巩固A类业务，积极发展B类业务，有效提升C类业务，控制D类业务，重点管控E、F类业务，提高优质业务续保率。通过精细化分析对险别进行细分制定差异化的承保策略。江苏省目前商业车险理赔赔信息共享平台已建立，各公司承保转入业务（F 类）时通过平台逐单查询商业险上年出险次数，并严格根据费率规章使

用系数。出险一至二次不得使用无赔款优惠系数，出险三次上浮10%，四次上浮20%，五次及五次以上上浮30%。

设立出单事业管理中心，分公司建立出单事业管理中心，全面负责对区域的出单，在各地与银行、物流进行沟通和协调，由银行呼叫中心负责对保单信息核实，并与物流沟通派发银行卡机保单。

(三)做好业务的平衡市场发展策略

核保政策的制定，在综合分析市场的同时要做到业务的合理均衡发展，如果在市场范围内形成华泰公司对业务控制很严的影响，对后续业务发展不利，未能正确的处理规模与效益的均衡，因此，在公司业务的筛选方面做到效益险种及险别与非盈利性车型做到有机结合，正确理解售后服务的理赔为前期带来的效益与影响，一般情况下，盈利性车型与非盈利性车型的占比按照8/2原则。

五、顺理赔流程，做好客户服务

车险理赔是车险经营管理的最后一环，很多人认为理赔部最重要任务就是控制赔付率，赔付率高了就是理赔人员工作没做好。实际上理赔最主要的任务应是做好服务，诚实履行保险合同，兑现公司的服务承诺，为公司树立良好的口碑和信誉，为业务发展打造买点和品牌。其次才是通过科学的流程管理，规避理赔人员的道德风险，提高理赔人员的打假防骗的技能，尽可能降低赔付率。其实当公司选择了某项业务，基本上就决定了未来的赔付率，尤其车险的风险状况，理赔人员事先无法控制，只能在事后尽最大可能减少不合理的赔付。

(一)正确处理理赔与服务的关系

理赔即处理赔案，意味着现金的流出，理赔也是体现保险公司车险服务的手段，因此对理赔应该有一个辩证的认识。

首先，理赔是“失”也是“得”。赔案理算工作一结束，意味着赔款将从保险公司的账上划出，不少时候甚至是巨额现金流出，这必然会引致赔付率提升。如果是巨灾，还可能造成保险公司当年度的亏损，这些都可理解为“失”。但理赔的同时又是检验和履行保险承诺最重要的一环，理赔处理是否恰当，客户和市场反响会很大，对保险公司信誉、商誉影响甚为深远。理赔工作处理好了，可以赢得客户对保险公司的忠诚和信心，也可以赢得客户未来的更多支持。如果客户由出险前单一险种投保变为出险后多险种投保，则更不失为一种回馈，这些可称之为“量得”；此外，通过理赔，有利于暴露保险公司在防灾防损工作中的薄弱环节，便于公司进一步掌握灾害事故发生的规律，及时总结和吸取经验教训，从而更全面地做好今后的事前预防工作，进一步降低事后赔偿的可能性，这称之为“质得”。故此，香港同行常常告诫自己：需拒赔时要慎言慎行；议赔时要有理有节，切勿因小失大。

其次，理赔是“危”更是“机”。对保险行业而言，“危”之出现可能意味着“机”之来临。出险的被保险人是保险公司展业及宣传的第一代言人，广大的被保险人是一个影响力很大的团体，按照传播学的的角度辩证分析，保险公司及时、合理并以诚恳的态度去处理索偿，其口碑能在客户间广为流传，通过客户的正面言论做无形的宣传，潜在客户会增多，保险公司的无形收益会增加，其效应远远大于广告效应，对保

险公司而言是。其“机”远远大于“危”，反之，保险公司处理不到位，做出惜赔的举动，对保险公司而言是危机四伏了，客户流失机率要大大增加。

理赔工作中要“节流”，更要注意“开源”。如果理赔工作处理妥当，既留住了现有的客户又可吸引新的客户，因此，理赔实际上是固本增元的工作，如果在思想和理念上诚信理赔未能有一个正确的认识，一味的惜赔，这样公司发展就会受到严重制约。

(二)建立多元化的理赔模式

1.强化服务信息化管理，逐步采取电子化处理

中小保险公司在信息化方面投入较大型保险公司少的多，但是在当今电子化时代，网上理赔是大势所趋，各家保险公司在前期投入都采取谨慎的态度，但是由于前期的投入比例不协调，造成后期对相关系统进行改造，同时改造工程耗费大量的人力和物力。平安保险公司在1995年率先投入小型机系统，到现在全面实行了电子化办公，既节省了大量财力又方便了被保险人，提高了工作效率，建议中小保险公司在理赔系统的开发方面明确需求，提出合理的理赔流程，保证理赔系统远程化、实现多方位的自助查询系统等，避免后续人员及物力的再次浪费，将有限的资源充实到相应的工作岗位。???

2.引入公估制度，加强复勘工作管理

中小保险公司的理赔工作仍然处于“以我为主”模式占据主流，在与公估公司合作方面始终坚持一种疑难案件，棘手案件与公估公司合作，其他案件仍然采取保险公司自行处理为主，但是中小保险公司由于

机构铺设、理赔费用等因素在部分地区仍然处于盲区，同时由于理赔人员素质参差不齐，在理赔环节尤其是查勘定损环节保险公司理赔人员缺乏必要的监督和管控，双人查勘更是形同虚设，案件赔付、赔付金额都一人做主，造成保险公司内部人员的腐败。因此，在保险公司相关环节采取外包与自主理赔相结合是解决中小保险公司服务的首要选择。部分职能的外包，一方面保险公司可以集中精力加强对理赔工作整体流程的管控，进一步落实服务标准和时效；其次，理赔权力得到了分散，保险公司与公估公司、公估公司与公估公司之间查勘与复勘、查勘与核价分离，实现交叉复核，交叉监督，逐步形成制约机制，逐步改变内部理赔人员的官僚作风、消除其腐败的根基；第三，采取保险公司与公估公司的交叉管理，对理赔人员采取保险公司和公估公司的双重考核，避免内部人员人情世故，对人员的淘汰更加直接，优胜劣汰；第四，可以依靠市场机制对公估公司加以控制，对不合格的公估公司可以直接淘汰，找到合格的公估公司为公司服务；第五，可以进一步降低成本，通过公估公司可以有效的降低保险公司配备固定理赔人员可能产生的不必要的费用开支和增加的固定经营成本；第六，树立公司品牌，公估公司作为第三方代表保险公司可以本着公平、公正的角度处理赔案，可以减少不必要的争议和纠纷，树立公司良好的外部形象。

3.提供多元化、多层次的服务，做好保险业的产业链

为客户提供多元化、多层次的服务已经成为保险公司的首要任务，保险公司应与银行、电信、公安、救援公司、法院、律师事务所等建立良好的外部关系，充分利用现代信息化技术，为客户提供便捷、有效的

服务。在公安合作方面，与公安配合严厉打击假赔案及其他诈骗行为，与法院做好沟通，做到法院处理赔案纠纷本着支持保险公司的合法经营权，避免其成为慈善的代言机构，保证依法经营。尤其是车险理赔工作，在做好上述工作的基础上，还要做好与汽车制造厂家、汽车维修企业的沟通，保险公司通过网上理赔系统实现远程定损并提供案件自助查询系统为客户提供配件价格、订货渠道等相关信息。从而保障质量的提高和保险服务成本的降低。

鉴于中小保险公司在经济市场上的地位，渤海财产保险公司与当地有资质的律师事务所签订了合作协议，在积极应诉的基础上，保证了费用的大幅降低，同时通过律师事务所与法院等机关进行有效沟通，在案件判决处理上做到有理、有据、有节，尤其是车险强制保险的实施，受害人基本都要求法院立案将保险公司列为被告人，通过与律师事务所合作，律师就代表保险公司对诉讼案件与法院接洽，从而避免了不合理费用的发生，实际上从侧面减少了理赔费用的发生。

4.加强保险公司的横向联合，实现信息共享

目前各地保险行业协会都对车险的理赔情况实现了信息共享，保险公司的理赔模式也在发生着变化，随着快速理赔中心的建立，中小保险公司对理赔人员需求加大，成本上升，保险公司在快速处理中心，甚至在多方事故处理过程中应该加强横向合作，充分信任，实现信息、人员的共享，从而进一步减少费用，同时保险公司客户服务部之间应定期组织一系列的沟通例会，加强沟通和协调，制定保险公司协调人制度，保证理赔及时、公平、合理件处理，提高保险业在社会上的形象，彻底改

变社会对保险业的负面印象。

(三)理顺理赔流程，实现差异化管理

保险公司对理赔流程加以管控是至关重要，权限设置做到查勘定损与核价核损分离，定损与理算分离、理算与核赔相分离，不能发生同一人兼职多岗的现象，制定出严格的理赔工作制度和相应理赔环节的服务标准、工作时效。尤其对小额及简单明了的案件简化理赔流程，制定小额案件的快速处理机制，做到手续简便、合理、可控，保证结案时效，提高结案率，从而树立公司形象。

总公司对同业的理赔服务的制定适合公司发展的理赔流程，结合分公司车险经营差异，首先按照分公司的经营状况及人员素质进行分级管理，在理赔系统中设置多层级权限管理，实现分公司、总公司人员的差异化管理。

查勘定损人员待遇设定基本工资和绩效工资，基本工资方面设定分为初、中、高级三类，按照总、分公司按照考试进行定级，考试按照学历、工作年限、司龄及工作岗位进行综合考评，实行自动核算评比，避免人为操作，绩效工资实行过程化管理考核体制，按照工作量、工作质量等指标进行排名，并对其分值与绩效工资挂钩。

加强人伤案件的管理，人伤案件金额占比达到了50%，因此，保险公司一是要成立由理赔部负责人、医疗专家、医疗跟踪人员组成的医疗跟踪、审核小组。对涉及人伤的案件进行跟踪服务，提前介入，对医疗及用药方案、费用标准等与进行沟通，并及时告知保户。并要示跟踪人员在第一时间到达医院，询问伤势和伤者的职业及工资收入情况，掌握第

一手资料。二是对涉及人身伤残和死亡案件的被抚养人、伤者收入等相关情况进行调查。重点加关注10级伤残的。三是严格按照《道路事故受伤人员临床诊疗指南》和基本医疗保险用药范围进行医疗费审核，严格剔除赔案中不合理费用，对医疗专家进行相关考核，提高其工作积极性。三是实现与社会医保相结合，建立医保自动筛选网络，减少工作量。

实现核价、报价、核赔、支付的集中式管理，目前的物流业发展趋势需要我们及时更改思路，在汽车配件报价方面利用各地集散地的优势，在全国各地建立配件信息及供货渠道，在配件价格方面做到有价有市，统一配件标准、配件价格、维修工时，建立配件供货平台，在全国范围内将价格的差异化降低到最低，从而将核价工作的工作重心转移，将80%的精力放在20%的案件上面，加大对重大、疑难及非标准车型方面的案件审核。

保险公司的理赔服务系统的搭建都上升了一个新的台阶，因此，作为核价、核赔的过程化管理，第一，建议人员待遇按照级别及工作量、工作质量进行考核定级，对其工作进行综合考核，实现人员技能与待遇挂钩，利用激励政策，变被动工作为主动；第二，考虑到系统的升级，保险公司的操作层面要实现集中管理，集中化的管理优势一方面在于总公司思想的贯彻落实，另一方面实现理赔任务的随机分配，避免了人为干扰及人情赔付。

建立残值回收业务系统，搭建残值回收平台，阳光保险公司仅仅1-10月份的车损配件金额将近10亿元，按照3%残值回收率计算，该项费用的金额达到3000万元，影响赔付率能够达到0.68%，因此，投

入一定的人力和物力搭建残值回收平台，建立残值回收网络，有着巨大的深远的意义。

建立领先市场的服务标准和政策，制定结合当地市场拟定符合目标市场需求的服务标准，提高客户信任和依赖度，客户的要求非常简单--“透明、快速、良好、方便”，我们只需要比市场领先公司在这个示范市场领域“多一些、好一些”的服务水平，就足以领导和左右市场，因为客户不会理会自己是否在特定市场购买保险也不理会自己付出的保险费是否足够服务成本，一旦看到有人享受优于自己的服务，必然对原有服务商形成压力，对于原来依赖广泛收单模式运营的领先公司，将会陷于两难境地，而前三位以后的公司我们并不惧怕他们跟随。所以，随时建立执行略高于目标市场竞争对手的客户服务水平

(四)加强过程管理，建立科学考核机制

车险的理赔工作自客户出险之时起，从理赔时效、赔付金额等方面都受到客户的密切关注，加强对理赔工作的过程化进行监督和考核是十分必要的，因此对理赔过程中存在的问题进行剖析并给予监督和落实，是解决车险经营的主要途径。目前车险理赔存在的主要问题可以用以下树状图来表达：

综合上述问题，从公司内部加强对理赔人员的技能、责任及品质等进行监督和管理，制定从报案、查勘、核价核损、医疗核损、理算、核赔等环节的考核管理，好的考核机制可有效调动工作积极性，为理赔人员的不断进步提供原动力。目前许多公司对对理赔人员并没有建立透明的考核机制，吃“大锅饭”的情况仍比较常见，大家干多干少一个样，一旦发生差错则可能要受

到处罚。结果导致理赔人员的工作主动性和积极性受到很大挫折，遇事相互推委，不愿承担责任等不良现象便常有发生。笔者建议应把理赔各项指标如结案率、估损偏差率、投诉率等分解到每个人头上，定期考核评比，奖优罚劣。另外对通过个人努力成功识破虚假案件拒赔的，公司应给予适应奖励。通过绩效工资与工作考核相合起来，调动大家的工作积极性，提高工作效果。

(一)呼叫中心接报案人员的考核管理

呼叫中心接报案人员是车辆出险后的第一个环节，一个公司服务质量的好坏直接影响到客户对公司的满意度，因此，接报案人员应该在公司礼仪、电话接通率、回访率等方面进行考核，接受公司内部制度的监督和考核，从而进一步提高服务质量。

(二)查勘定损人员的考核管理

保险公司对查勘定损人员都制定了查勘定损操作实务，详细规定操作要领，掌握了操作实务中的程序，保险公司的理赔水分基本在该环节已经被挤压干净，但是在操作过程中的实际水平如何，结果导向是第一位的，因此，综合目前保险公司的操作情况，对查勘人员的工作质量主要基本按照被核减率、估损偏差率、案件回退率、上报核价及时率四个方面的指标来衡量，其中被核减率是判定查勘定损人员业务技能的主要指标，可以通过理赔业务系统中提取数据，权重占比在20%左右；案件估损偏差率是量化查勘定损人员定损技能的主要指标，同时也是为了避免盲目提高立案率而随意预估现象的发生，权重占比在20%；案件回退率降低案件退回率不仅能够加快案件的处理时效，还能够提高理赔质量权重占比30%；上报核价时效考核是查勘定损环节时效的指标，评定查勘定损人员当期平均案件处理时效的达标率，即该