Toll(拓领)集团基层员工绩效考核利弊与应付之策

内容摘要

Toll（拓领）集团拥有一百二十年历史，是澳大利亚最大的运输和物流供应商，是澳大利亚唯一的一体化完全物流供应商，在进军中国内地和亚洲物流市场后制定怎样的物流战略能更加适应市场的需求，兼顾企业文化及公司大的战略部署，Toll（拓领）集团如何抓住机遇，做大做强，公司以绩效考核制度来解决这一问题。

本文对Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核的现状进行了分析，着重对基层员工绩效考核的利弊进行了分析和评价，并指出绩效考核机制的设计必须与企业战略相吻合。根据Toll（拓领）集团扬州分公司整体发展战略，以及员工队伍结构分析，对Toll （拓领）集团扬州分公司绩效考核机制重新进行了设计，细化设计了以公司大局利益为前提，以各个岗位特点为基础的绩效考核体系—按照“突出岗位责任，向专业技能和客户倾斜，打破部门界限”的原则，为保证绩效考核机制的运行，配套设计了绩效考核支持体系。

最后，通过对绩效考核机制方案实施效果的跟踪研究，得出结论：反馈沟通是绩效考核的重要环节，应当在认真分析考核结果的基础上，充分实施成功与否的关键，Toll （拓领）集团扬州分公司的绩效考核机制是合理的、有效的、即达到了激励员工的目的也实现了公司运营整体能力的提高。

关键词绩效考核，跨部门合作反馈沟通，利弊与应对之策

目录

一、绪论

（一）研究对象 (4)

（二）研究背景、目的 (4)

（三）本文的理论基础及相关文献综述 (4)

二、 Toll（拓领）集团基层员工原有绩效考核体系 (5)

（一）Toll（拓领）集团公司概况、行业特点及长期战略规划 (5)

（二）Toll（拓领）集团公司年度经营方针及目标 (6)

（三）落实到仓储部，客服部等部门具体职责和目标 (6)

（四）年度绩效考核，下年度工作计划制定 (6)

三、对应上年度计划绩效考核结果分析，Toll（拓领）集团扬州分公司绩效

考核利弊 (6)

（一）对应上年度计划绩效考核结果分析及绩效考核的利 (6)

（二）绩效考核的弊端 (7)

四、Toll（拓领）集团基层员工绩效考核体系解决方案设计 (8)

（一）Toll（拓领）集团绩效考核体系设计原则 (8)

（二）Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核体系实施流程 (9)

（三）Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核体系评估 (10)

结论 (10)

参考文献 (11)

Toll（拓领）集团基层员工绩效考核利弊与应付之策

一、绪论

（一）本论文的研究对象

本论文的研究对象为Toll（拓领）集团扬州分公司。

Toll（拓领）拥有一百二十年历史，是澳大利亚最大的运输和物流供应商，Toll的服务范围涉及公路，铁路，航空和海运，以及仓储，配送和搬运，是澳大利亚唯一的一体化完全物流供应商。中国物流市场的蓬勃发展，吸引了不少外资通过收购本地公司建立商业据点的方式，进而拓展中国市场。Toll（拓领）就是在这个大背景下于07年年底收购香港保昌控股（BALtrans）后，随即进行集团内部结构重组和制定全球营运策略，把眼光放在中国、亚洲以至全球第三方物流业务上，集团希望利用保昌作为进军中国内地和亚洲物流市场的旗舰。

Toll(拓领)集团扬州分公司成立于2004年，基于高露洁三笑的业务量的加大，集团在扬州设立分公司，主要负责运营高露洁三笑工厂货物仓储、转仓及重包装业务。

Toll(拓领)集团扬州分公司基层组织架构大致如下：仓储部，负责货物装卸，整理货架，保证库存的完整和正确。运输部，负责车辆的调度，追踪在途车辆及货物到达正确率及完整率。客服部，负责系统操作，保证系统与实际货物的一致性，与客户、总部及时沟通，接收、处理订单。包装部，对工厂的半成品、成品进行加工，装箱出库。（二）研究背景、目的

Toll(拓领)集团扬州分公司在成立初期发展至今，由于物流行业的特殊性，各个客户都有各自的文化背景及行业要求，在摸索适应中扬州分公司慢慢的成长，客户的满意度不断地提高，公司也增加了几个新的客户，在公司的发展过程中，公司的部门、人员迅速的扩张，人员结构多样化和外企进驻内地的通病,企业风格怎样适应本土化作业。因公司没有建立合理有效的绩效考核制度，工资制度沿用老一套，使得有经验的人员流动大，人心浮动，新员工培训一段时间才能上岗，如若熟练操作则需要更长的时间，这就直接导致了工作效率降低，公司内部团队合作精神缺失，管理混乱，公司一度被戏称为物流界的“黄埔军校”。

本文的分析研究就是在这种背景下提出，其目的就是如何更好地利用绩效考核这一先进的管理理念，提高公司的绩效，从而实现公司的长远发展规划。

（三）本文的理论基础及相关文献综述

美国著名管理家德鲁克，提出“目标管理与自我控制”1的主张，认为并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作2，所以企业的总体战略目标需

1德鲁克《管理实践》

2德鲁克《管理—任务、责任、实践》

要落实在每个部门，细化到每个员工，员工才有实际可行的目标去完成，企业战略目标才能实现。否则，企业总体战略目标的提出，基层员工觉得这些事领导层的问题，和我的关系不大，但殊不知只有做好自身的工作，企业才正常运营，运营得更好。因此企业的管理者应该通过目标对下级进行管理，逐层分解目标，使各个子目标转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩3。企业总目标和个人分目标是要求和贡献的关系，金字塔的坚实的基础才让我们看到如今让世人惊叹的奇观。只有完成每一个小目标，企业大目标才有完成的希望。

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业领导对下属员工的领导，不是简单地发号施令，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标进行自我控制，自觉完成目标，进行自我评价4。绩效管理逐渐被广泛认可的人力资源管理职能5。

何为绩效？绩效可以指效率，也可以指工作结果或者产出。从字面意义看，绩效表现为一种产出结果的状态，如是否有效、是否令人满意等。所谓绩效是指组织立足于长远发展，以提高个人绩效和组织绩效为基本目标，为个人积极性的提高和创造性的发挥提供空间，并以组织服务对象的满意度为衡量指标的一种新的衡量6。说明白了，绩效考核就是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。绩效管理是人力资源管理系统中的中枢和关键7。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

目前对绩效的定义主要有三种观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点不再认为绩效是对过去已经发生的事情的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，着重关注于员工的素质，关注员工未来的发展8。

真正做好绩效考核，需要时间来考量，特别是考核的数据来源，是否合理，评断是否准确，不要造成，不考核还好，一考核就死这种尴尬局面。由于没有系统科学的考核标准做依据，评价者所作出的评价难免是主观的、片面性的9。

二、 Toll（拓领）集团基层员工原有绩效考核体系

（一） Toll（拓领）集团扬州分公司概况、行业特点及长期战略规划Toll（拓领）集团扬州分公司主要客户为高露洁（三笑）、高露洁（棕榄）、中山好来化工，这些占到业务量的70%。扬州杭集有着牙刷之乡的美名，高露洁（三笑）、高露

3付亚和、许玉林《绩效管理》复旦大学出版社2003年版

4目标管理豆丁网https://www.360docs.net/doc/48228498.html,/p-95442393.html

5赵伊川、韩晓琳《人力资源管理》中国商务出版社2005年

6胡税根《公共部门绩效管理—迎接效能革命的挑战》浙江大学出版社2008年

7于卓伟《初中等学校教职工绩效考核的时间与探索》中国论文下载中心

8科莱斯国际咨询集团平和计分卡15年实战咨询战略绩效考核暨BSC+ KPI+ CPI高绩效管理咨询

9裴宏森，《绩效考核实务》，机械工业出版社2008,7

洁（棕榄）、中山好来化工这3家公司的牙刷主要生产基地就在扬州，作为第三方物流供应链的Toll本着物流成本和效益的考虑，在扬州建立了分公司，主要负责仓储，高露洁（三笑）全国客户分发，高露洁（棕榄）、中山好来化工全国各个RDC（分公司）的转仓，以及三家客户半成品的重包装增值业务。

Toll（拓领）集团扬州分公司依靠Toll（拓领）集团的力量有着先进的物流系统，依靠自身的力量和条件，为客户提供及时、客观、全面、真实的信息，达到客户满意率97%以上。公司内部系统历经2次系统升级，更加完善了信息操作系统，处理订单速度的提高及与客户良好的沟通，专业的物流供应链服务和良好的口碑，扬州分公司在扬州本地又发展了几家客户，客户更加的多元化，扬州分公司更是逐渐扩大，由一开始的2个库，扩展到4个库，人员素质，结构，组织结构、形态也发生了较大的变化，原有的管理方法已不能适应当今业务发展的需求，如何建立合理有效的绩效考核机制，充分调动员工的积极性、创造性，保持公司的稳定增长，是一个亟待解决的问题。

（二）Toll（拓领）集团扬州分公司年度经营方针及目标

1.公司内部运作的正常，减少事故的发生，人员事故率控制在5%以内，货物存储、运输事故率控制在10%。

2.树立低成本经营观念，控制成本。

3.从小事做起，关注内容，追求成果，用效果来检验一项工作是否有必要、是否做到位。

4.员工年度流失率小于10%，员工工作能力不断提升，全体员工的满意度不断上升。

5.客户关系稳定，客户满意度高，客户流失率小于5%，客户增加率7%。

6.建立起完善的业务管理制度、财务管理制度、人力资源管理制度和安全制度。

（三）落实到仓储部，客服部等部门具体职责和目标

仓储部职责和目标，确保货物保值储存；力争做到按货物进来时的状态再发出去；以最短的时间收发，以最长的时间存储；减少仓库货物及人员事故，优化现有流程，节约成本，提高效益。

运输部职责和目标，确保派车的及时率及车况良好率；司机在公司内部遵守公司规章制度；货物装车后雨篷及封车的强制规章；严格控制货物在途时间；司机在途及时向运输部人员反馈信息，严禁司机擅自拼车发货。

客服部职责和目标，保证操作人员系统的熟悉度及严谨性；保证系统与实际货物的一致性；与客户进行良好的沟通，优化现有流程，节约成本，提高效益。

包装部职责和目标，严格遵守客户卫生要求和操作规范；减少耗材损耗；提高成品产量和质量。

（四）年度绩效考核，下年度工作计划制定

1.公司对各部门工作绩效进行月度考核评价，考核评价的依据是由总公司统一制定的、以量化指标构成的各部门月度绩效考核指标。绩效考核是对年度工作目标实施过程的控制、是评价各部门月度业绩的基本手段。绩效考核方案内容包括考核指标、指标定义、

指标来源等10。

2.权利和预算下放，总公司把部分权力下放到各个分公司负责人，预算由各个分公司申请，自由支配。

3.考核认定方法，上级领导考评，执行结果与目标要求有差异，结果应认定为“差异项”，以等级评分（A、B、C、D）

4.目标绩效考核采等级制，考核结果与本部门、员工当月绩效工资发放挂钩。

5.年底进行年度绩效考核，内容和形式与月度考核大致相同，并确定下年度工作计划。

三、对应上年度计划绩效考核结果分析，Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核利弊（一）对应上年度计划绩效考核结果分析及绩效考核的利

公司通过实施绩效考核制度，公司的运作效率得到了提高，运营得到了改善。

1.通过“定岗、定责、定流程”，明确了部门工作职责和岗位工作职责。并把

这一切落实在纸上，在各部门墙上都有明确的职责内容，使得内部管理从无序走向规范，改变了以前职责不清，流程不明、岗位交叉的情况。并将每道程序制定标准操作流程（SOP手册），使新进员工更容易上手，同样使部门内部人员及部门之间相互督促更加明朗化，减少了相互扯皮，推卸责任的情况。

2.完善了内部管理制度，工作效率得到了一定提高。扬州分公司年度预算分划给各个部门，由各个部门主观预算管理制度，控制预算成本，在这之前，花每一分钱都需要在内部系统申请费用，一级一级的批复，如打印机、叉车突然损坏没有提前列入正常的预算，发生事故了再去申请费用，等钱批下来，浪费了宝贵的运作时间。目前的情况，有效解决了预算的划分和经费的利用，各项绩效目标有所提升，管理成本在一定程度上得到了控制，保证钱都花在刀刃上，。

3.建立了以绩效考核为目的的内部激励机制，打破了以往吃大锅饭的分配机制，劳有所获，能者多劳，多劳多得。

Toll（拓领）集团扬州分公司实施绩效考核以来，绩效结果与员工的绩效工资挂钩，员工在一定程度上十分关注绩效考核结果，提高了工作效率，使得公司整体运作水平也稳步上升。

4.公司外部形象得到客户的好评及认可

Toll（拓领）集团扬州分公司日渐提高的运作水平和运作质量，得到了公司总部，客户领导的一致认可，客户满意度、企业形象方面都有了较大的提高。

（二）绩效考核的弊端

实施绩效考核制度，给Toll（拓领）集团扬州分公司的确带来了明显的成效，让公司进入一个较为良好的运营环境。但面对激烈的市场竞争，及日益多元化的客户，Toll（拓领）集团扬州分公司的发展还是遇到了瓶颈。评价绩效考核的目的是为了改进，发现现有运行体系中存在的问题，原有的绩效考核体系无法做到科学化、多元化，系统化的好喝，同时缺少创新精神等问题的影响，阻碍了绩效考核方案实施的速度，降低了绩效考核的实际作用。

10李剑锋主编、黄甫刚编著《绩效考核与管理案例》，电子工业出版社，2005年版

1.从制定绩效考核方法角度分析

（1）绩效考核指标设置不合理

绩效考核指标的设置，依据员工个人的历史数据，容易将目标设置过高难以完成，容易造成员工的不公平感，没有以平均实际水平做为参考，为能者多劳，月劳事情越多，任务就越难完成。

重视量化指标的设置，缺乏对非量化指标的有效考核，如，公司凝聚力增强，部门沟通协作能力增强，改良工作方式，节约成本建议等。

（2）绩效考核方法单一。公司仅采用目标管理法进行考核，不能全面地、科学地覆盖所有工作项目。

（3）计划的制定缺乏有效的沟通，与公司总体目标有脱节现象。

2.从控制绩效过程角度分析

缺乏有效的沟通是绩效考核失效的重要原因，绩效考核结果缺乏和员工面对面的沟通，绩效考核过程中片面强调员工对公司的贡献，忽视公司对员工的付出-培训增值指导。对绩效考核的良性作用没有更好的利用和促进。

3.从绩效结果应用角度分析

绩效考核的结果应用过于单一，为了发工资，没有将员工的职业规划与绩

效考核相结合，从而得不到员工的支持与配合。尤其是一些能力较强的员工，他们看中的不仅仅是工资的提高，更是个人业务水平的提高，个人的升值。绩效的结果就是支付给员工工资、奖金、福利等物质性的东西，给公司和员工个人都直接以金钱划分，工作的氛围，人员的沟通都没有了人情味，公司的企业文化被金钱所替代。员工从工作中无法获得满足感、成就感，利益冲突的工作环境让员工在离开工作岗位后，不会再为企业和他人再有任何的奉献。

四、Toll（拓领）集团基层员工绩效考核体系解决方案设计

（一）Toll（拓领）集团绩效考核体系设计原则

以客户的需求至上为导向，坚持物流人速度、准确、完善的原则，在实践中创新，多元化作业，改良供应链，节约成本，规范化管理，实现“快、准、强“的总体发展战略。

1.战略层面、公司层面、部门层面、岗位员工层面各个层面的绩效，每一层面都要就工作性质细致化讨论。

2.在实施过程中，分部门、分组进行，不要同时进行，可以在素质层面较高的客服部试运行，要把不合理的项目记录下来，进行跟踪，完善。

3.在实施过程中，保证有一定的时间给予缓冲，沟通反馈，不断地修正、修改直至完善。

4等客服部考核结果达到其余效果后再进行全公司推广，公司各个部门实施完毕后，整个绩效考核才算完成。

5考核的度的掌控：

（1）为了提高考绩的信度，在进行考核前首先对考核者进行培训，使考核者对整个体

统了解更加透彻，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化，具体化。

（2）根据工作职责设置考核的标准和每一标准的参考项目，评价标准可以是定量指标，也可以是定性指标。

(3)个人的绩效目标应和部门一致，和公司的目标相关联，是细化的公司总体目标。（4）在完成目标的情况下，有无创新，目标是要有可挑战性的，创新可以节约成本，简化环节，能更好的服务于工作11。

Toll（拓领）集团扬州分公司员工队伍年轻、素质较高，都有着进步的空间和学习能力，公司在积极营造良好的氛围外，提供培训成长的机会，在物质之外多了精神方面的奖励，提高员工的认同感和稳定感，培训是造就一支高素质员工队伍的最重要的环节之一12。公司专门成立了培训部门，负责培训的培训师上岗前，在公司各个岗位轮岗学习、了解各个部门的岗位特性，制定专门的培训运作流程和详细的培训计划，不再像以前举办的各种培训空空而谈，走形式，走过场，充分考虑受训对象的层次、类型，培训的内容和形式也多样化，不但有职业技能上的培训、还有职业形象、职业礼仪、安全隐患培训，关切到每个受训人的职业发展，日常生活。定期、制度化地为不同层次的员工提供相应的学习培训机会，帮助员工不断地更新知识，不断地提高素质水平，使得培训成为一种奖励的手段。另外在培训的时间上也有了相应的调整，以往在下班后或者假日培训，虽然主旨是好的，但是员工情绪不高，怨声载道，到场后也有抵触情绪，这样培训的结果大打折扣，现在培训时间安排上更加的灵活，在运作不忙的时候分班次培训，大型培训如在下班或者假日，员工可在培训结束后申请相应时间的调休计划。实施一段时间下来全公司培训的积极性高涨，工作态度、效率都有了提高。公司也积极鼓励员工在业余时间培训增值，如有员工考到新的证书或者学历，及时汇报给上级领导，公司会在绩效考核中增加相应的分值。

同时，公司针对不同职位的人员建立多种晋升渠道，使员工有充分发挥的空间，平等地晋升机会，同一级别享受相等的基本待遇，薪酬随着职位的晋升而相应地提高。考虑公司发展的需要、员工个人的情况和职业发展动态，可以申请调换到其他分公司或者公司其他的岗位。

（二）Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核体系实施流程

方案(以客服部主管为例)13

1、考核目的

通过考核，对客服部工作人员在一定时期内所在的岗位中表现出来的能力、工作、努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证公司整体运营目标得到完成。

2、考核实施细则

（1）考核频率

月度、全年考核（考核周期结束）

（2）适用范围及相关人员

11冉斌《绩效指标词典》，中国经济出版社，2005年版

12傅永刚《如何激励员工》（第一版），大连理工大学出版社，2000

13Toll（拓领）扬州分公司绩效考核内部资料

客服部主管，由员工本人与上级领导面对面做考核，现场沟通，反馈问题。

（3）考核内容

a. 策略与能力，为自己及他人拟定策略与计划，安排优先事项，定制未来业务目标，鼓励他人不断进取，努力提升自我，培养他人。

（a）培训时间人均培训时间大于等于21小时

（b）部门例会部门例会1次/周

（c）人员流动率离职率小于等于1人

b.发展与创新，以市场、客户、创新型服务及技术推动未来业务发展，促进工作方法及业务流程创新。

（a）定期安排员工换岗学习部门每个员工能独立操作本部门90%以上的工作，每项具体工作至少有2个人能完成

（b）创造效益 10000元

c.利润最大化，开源节流，控制成本，增强可持续盈利能力。

（a）规范使用办公设备，降低损耗率和维修率打印机及复印机、机房设备等维护成本下降10%

（b）合理安排加班，降低人工成本人均加工小时下降5%

d.卓越营运，全面贯彻安全，效率及优质服务的最高标准。

（a）库存核对至少一次/周

（b）订单处理系统操作失误少于3次

（c）QA考核（部门权重分）＞＝92%

e.以客为本，有团队精神，以客为本，以厂为先

（a）维持积极融洽的酷虎关系无客户的电话及书面投诉

（b）POD ＞＝92%

f.践行Toll价值与规范

（a）哪些价值与规范做得很好？

（b）哪些价值与规范仍有待改进？

g.职业规划

（a）1-3年职业目标

（b）3-5年职业目标

h.关键能力发展，关键能力发展需参考过往表现、当前目标及职业抱负。发展活动,包括工作表现、训练、指导、培训、承担新责任等。

(4)评分标准分为：效率低下、有待提高、效率十足、高于标准、一贯优秀

(5)考核结果存档，考核结束后，员工和上级领导均需签名认可，方可生效，并交由人力资源部汇总归档。

（三）Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核体系评估

绩效考核系统不是一成不变的，不能按部就班，要勇于创新，运用以往的考核管理经验在实践应用中不断地改进和完善。Toll（拓领）集团扬州分公司新的绩效考核体系实施后，取得了显著的效果。

1.岗位分工更加明确

各个部门重新划分岗位职责，岗位范围，将岗位工作容易混淆的工作重新划分。如，原本回单管理由运输部负责，但由于运输部同事对报表制作及系统的操作不及客服部同事熟练，并且有些回单的沟通需要及时与客户沟通，不善于操作系统和缺乏有效沟通导

致回单的完整率和准确率得分一直落后，客户对此不断有投诉。重新划分后，回单系统操作及回单问题交由客服部同事负责，货物在途，回单追踪由运输部同事与司机沟通。这样明确了两个部门的职责同时两个部门需要相互沟通协作。两个部门成立专门的小组负责，并定期组织相互学习，调岗实践，回单KPI率得到了大步地提升，客户的投诉也较往年大大减少。

2.员工工资水平的调整

新的考核制度实施后，重新对各岗位进行了评估，基本工资做了相应的调整，岗位工资有升有降，但员工都表现了相当的理解，比如仓储部叉车工的绩效工资部分增加了技术含量的鉴定，叉车司机开叉车的速度，操作水平，直接影响到仓库人员的安全和货物的完好率，以往叉车司机为了拼量，叉车的速度开得很快，严重超速，并且在车子运行的过程中叉车调头叉货物，这极大增加了安全隐患，仓库点数人员有多人在工作过程中脚被碾压或者被叉车叉到脚，货架也经常被撞得变形，货物搁置、破损数量严重。现在仓库事故发生率控制在5%，大大提高了效率，员工对这一评估标准也心服口服，表现了相当的理解，这说明该方案解决了内部公平的问题。员工士气较之前明显提高，有的叉车司机在运作不忙的时候，主动练习叉车技能，扬州分公司的叉车司机代表今年还参加了地点在上海的叉车技能比赛，获得了好的名次。

3.公司运营能力的增强

在油价上涨，及各项费用增加的情况下，运输业务增值达到1%。建立了一套承运商关于货物在途运输、装卸、交接、合理配载的相关规定，缩短了货物在途时间，提高了货物完整率，对承运商、司机的培训，杜绝野蛮驾驶，态度恶劣情况发生，提高了公司形象。上年度扬州分公司克服城建修路，南绕城公路的关闭修整等因素及时调整了上班时间，解决了运送货物车辆进库难，时间长的问题；面对罕见的自然灾害等困难及时启动了预警方案保持运营稳健、正常、持续发展的良好事态；货物在库完整率提高5%，系统库存准确率100%。包装部提前一个礼拜完成客户的订单要求。

公司员工流失率较之往年20%左右居高不下有明显控制趋势，目前员工流失率降至10%以下。

由此可见，Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核方案体现了公平、公正的原则，提高了员工的素质，公司整体水平，企业形象更是大步提升，工作氛围更加积极活跃，高度凝聚力、部门间沟通，部门内部沟通更加容易顺畅，团队合作精神处处体现着，全体员工人人具有创新开拓意识。因而，证明这一绩效考核体系是合理而有效的，达到了预期、甚至超过了预期的效果。但得到成绩的同时，我们还要不断寻求和借鉴合理、适当的方法，科学化、多元化、创新化的方式来调整绩效考核制度来适应客户、市场、员工的需求，不能墨守成规。

结论

绩效考核不是领导层的纸上谈兵，更不是领导层业绩厚厚的证明材料。绩效考核的制定不但要与企业的战略发展相吻合，更重要的是与工作内容的贴合，员工的职业发展紧密相关，这样的考核才能真正地让员工主动地参与进整个考核过程中，这样考核结果才是真实有效果的。良好的沟通是解决内部矛盾和外部矛盾的基础，沟通对于绩效考核更是必不可少，关键核心是与员工面对面的沟通，员工的反馈是绩效考核最佳的答卷。

企业和员工唇齿相依，企业更多地为员工考虑，员工才会更加尽心地奉献自己的精力全心地为公司的发展助一臂之力。

致谢

本文的写作有幸在我的导师戴志敏教授的指导下得以完成，尽管他有繁重的工作任务，仍给予了我精心指导。他严谨的治学态度，耐心细致的指点，令我深受感动，获益匪浅，在此表示感谢和敬意！

同时我要感谢浙江大学远程教育学院扬州学习中心肖宇老师的悉心教诲，给予我论文中肯意见。

最后，我要感谢我的家人这几年来对我的支持、鼓励和付出，尤其是在有小宝宝后，家人对我大力的支持，使我得以坚持完成学业。

汤蕾

参考文献

1.德鲁克《管理实践》

2.德鲁克《管理-任务、责任、实践》

3.付亚和、许玉林《绩效管理》，复旦大学出版社，2003年版

4.赵伊川、韩晓琳《人力资源管理》中国商务出版社 2005年

5.胡税根《公共部门绩效管理—迎接效能革命的挑战》浙江大学出版社 2008

年

6.于卓伟《初中等学校教职工绩效考核的时间与探索》中国论文下载中心

7.科莱斯国际咨询集团平和计分卡15年实战咨询战略绩效考核暨BSC+ KPI+

CPI高绩效管理咨询

8.裴宏森，《绩效考核实务》，机械工业出版社 2008,7

9.孙琳《企业如何激励员工》 2000(01)

10.李剑锋主编、黄甫刚编著《绩效考核与管理案例》，电子工业出版社，2005年版

11. 冉斌《绩效指标词典》，中国经济出版社，2005年版

12. 傅永刚《如何激励员工》（第一版），大连理工大学出版社，2000

13.Toll（拓领）扬州分公司绩效考核内部资料