家族企业的管理制度
家族企业的管理制度(郭凡生)
(2011-04-15 05:28:39)
第一讲管理制度概论（一）
前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。
管理制度的定义
管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。
目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。
其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。
从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。
①管理制度对激励制度的依附性。管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的
组织结构，最后企业的激励制度并没有改变，追求管理就相当于舍本逐末。
②管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。通过研究发现，企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。所以，在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。
③对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。
④管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作，不可复制和简单模仿，企业家为核心的自我创新是它的魂。
⑤制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本质的影响。成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导和帮助人去追求更成功。好的管理制度一定包括有形管理和无形管理两种形式，有形管理是权力和手中给予利益的能力；无形管理是德。在大企业中，无形管理与有形管理必须相互支持。单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。
⑥企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连/排长变成
将军。
排长属于冲锋陷阵的角色，
将军更多是坐镇指挥。
怎样确定企业的规模(上)
1．现有企业规模的划分方法
现有企业规模的划分方法主要包括以下指标：
A、财务指标：收入、利润、上交税收……
B、人力资源指标：雇佣总人数、开发人员人数……
C、技术设备指标：台数、瓦数、吨数……
2．慧聪管理制度演变图
下面是我做企业十六年来的经验总结，从下图我们可以清楚地看到，管理制度的提升，必然对企业的法人治理结构、战略、人力资源、财务管理、企业文化、组织结构传承等多方面提出新的要求。上述问题我将会有专门章节讨论。在此，集中研究与管理规模扩张有关的理论和实践。
慧聪管理制度演变图
?阶段
商学院经常讲到亲情管理、决策流程、财务管理、人力资源、组织结构、管理特征等内容，但是往往在讲述这些内容的时候忽略了企业规模的大小差异，生搬硬套的管理理论是无法在企业里站稳脚跟的。
管理规模的大小是由管理特征决定，而不是由管理什么企业决定的。慧聪第一年到第五年的情况基本适应于中小企业的中小规模管理制度，从第五、六年开始适应于大中型企业的大中规模的管理制度。
?管理特征
大中规模的企业与中小规模的企业在管理上本质性的差别就在于是人管人的管理还是制度管人的管理。没有好的激励制度和好的管理制度，企业会产生大量的跑、冒、滴、漏，所以两千
人的公司赔了钱又变成了两百人的企业。中国大量的家族企业都属于这种扩张到一定程度后，遇到上升瓶颈或管理难题又被打回原形的情况。
?亲情管理
家族企业中亲情是最核心的竞争力，由图12-1中对比可以看出在两个不同的阶段对于亲情管理的方式、定义是不一样的。在中小规模阶段要领导带头，以身作则，感情为主，制度为辅，执行制度需要寻求亲情解决方案。当企业发展到第二个阶段之后亲情管理则转变为领导坐镇，激励员工，制度为主、感情为辅，扩大和完善亲情，寻求制度化的解决方案。
?财务管理
财务管理属于看得见摸得着的管理，由老板一支笔审批逐渐变为多支笔审批。审批是以管理为主，审计是从直接管理变成间接管理。这时候企业的决策流程从中小企业的一级管理、一级决策变成了分级管理、分级决策。决策制度流程跟着发生了明显变化。
?人力资源
在第一阶段企业的队伍建设要以自己培养为主，人才使用按功劳、按能力来排序，功劳在前，能力在后。到了大中型规模管
理的时候就需要转变为自己培养与人才引进相结合，人才使用按照能力和功劳来排序，功劳在后，能力在前。这时候企业都会发生功臣与能臣之间的激烈碰撞和矛盾冲突，企业逐渐演变成两种不相容的企业文化，使企业往前走如履薄冰。
?组织结构
跨国公司是按照全球的最高效率和最低成本来配置资源，它的研发一定放在上海、北京、伦敦、纽约这样的大城市，它的品牌和市场一定是放在全世界，它的生产一定是在全球最便宜的地方。我们现在很多家族企业无法做到跨国的规模，只用一代人的努力做到全国就很不错了。
慧聪的组织结构最开始就好比是郭凡生是只大麻雀，领着三十只小麻雀在飞，这是目前典型的家族企业的组织结构。慧聪在组织结构变化过程中从一个城市做到全国，生产研发、产品管理在北京；市场推广和品牌在北京、上海、广州、深圳、南京、武汉六个地方同时、统一进行；销售就放到全国各个城市。完成了从小公司麻雀式的复制管理变成了矩阵式的管理。
通过图11-1中几个维度的分类对比，可以判断出企业规模处于哪一个阶段，这与简单看数字指标有着本质的区别。
第二讲管理制度概论（二）
怎样确定企业的规模(下)
3.管理制度的规模化变革
研究实践的目的是产生理论，下面是一个例子，A问题提供了一个思考的角度，对于中小企业来说属于直接管理，身先士卒是正确的。而案例中右半边是大型企业的管理，属于制度对人的管理，A说法也是对的。
【案例1】
A、身先士卒对吗？
看得见的管理（直接管理）看不见的管理（间接管理）
人对人的管理制度对人的管理
身先士卒的管理非身先士卒的管理
小型企业的管理大型企业的管理
正确正确
管理之道无对错之分，关键在于什么样的管理针对什么样的对象。例如，开一家酒楼很容易，之前已经有了二十几年的经验，现在让你把酒楼变成连锁的企业，在全中国建八十个酒楼。从一家酒楼到八十家的转变过程存在太多的风险，当你建到第十二家的时候可能最危险，如果能够度过这个阶段，成功建立起八十家
XX家族办公室 IC 团队管理办法
XX家族办公室IC团队管理办法 第一章总则 第一条为完善XX家族办公室投资顾问团队（下称IC团队）培养体系，规范IC 团队的职责，明确IC团队的定位和职业发展路径，建立一支高素质、长期稳定的IC队伍，制定本办法。 第二条本办法所称“投资顾问团队（下称IC 团队）”，是指在XX家族办公室专职从事家族财富相关业务的支持、推动、支持、管理等工作的专业人员。 第三条凡家族办公室有关IC 团队的招聘、选拔、评级、考核等事项，除另有规定外，悉依本办法执行。 第二章使命与职责 第四条IC团队的使命是传播XX家族办公室理念和价值观，支持和推动家族财 富业务的整体营销工作，督导和支援家族顾问及合作渠道的家族财富业务营销过程，提升家族顾问及合作渠道的业务技能和专业素养，为家族办公室的长期稳健发展提供保障和支持。
第五条IC团队的职责如下： 1. 2. 3. 4.家族业务/全委业务的营销支持：针对家族办公室推出的家族财富管理、全权委托等业务面向家族顾问团队以及合作渠道进行支持和推动，确保业务的正常推进。 外部合作渠道开拓：拓展外部的家族业务合作机会并协助家族办公室落地外部合作业务机会。 培养和发展家族顾问团队：协助培训部针对家族顾问或者合作渠道进行业务培训和辅导（包括电话、视频、现场培训等），宣导家族办公室的服务理念。 重要客户维护：陪同家族顾问或者合作渠道进行重要客户的拜访、分析客户需求并提供专业的解决方案等相关工作。 第三章招聘录用 第六条IC团队招聘有以下两种方式：外部招聘和家族办公室内部招聘，投资顾问团队的管理人员原则上不进行外部招聘（筹备期除外）。 第七条外部招聘选拔标准 （一）学历：正规院校本科及以上且经济或者金融相关专业； （二）远大抱负、主动负责、谦逊好学。演讲能力突出；逻辑思维能力强；善于数
中国家族企业管理的发展历史和弊端
中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理，都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。
2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业管理。 第一、排外心理
家族企业的管理制度(参考Word)
第一讲管理制度概论（一） 前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。 管理制度的定义 管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。 目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。 其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。 从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。 ①管理制度对激励制度的依附性。管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的组织结构，最后企业的激励制度并没有改变，追求管理就相当于舍本逐末。 ②管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。通过研究发现，企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。所以，在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。 ③对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。 ④管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作，不可复制和简单模仿，企业家为核心的自我创新是它的魂。 ⑤制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本质的影响。成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导和帮助人去追求更成功。好的管理制度一定包括有形管理和无形管理两种形式，有形管理是权力和手中给予利益的能力；无形管理是德。在大企业中，无形管理与有形管理必须相互支持。单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。 ⑥企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连/排长变成将军。排长属于冲锋陷阵的角色，而将军更多是坐镇指挥。俄国卓越的军事家库图佐夫作为将军统帅时就说：“不打了往回撤，能撤多少撤多少。我们要用空间换取敌人进攻的时间，让法国人自己打败自己。”企业家必须在企业壮大的过程中完成这样的角色转变。 怎样确定企业的规模(上)
家族规章制度
家族规章制度 篇一：2、Hd.皇朝总家族规章制度 【Hd.皇朝】家族总规章制度 一｛关于进家族的要求｝- 1、進群者,改好马甲。（管理必需改好家族名）- 2、家族马甲：Hd.**各堂堂口按各堂堂名改名。 3、家族论坛：https://www.360docs.net/doc/48333576.html,以家族马甲进入论坛注册。 4、家族网站： 5、家族贴吧：Hd皇朝以家族马甲进入贴吧注册。 二｛关于家族高层管理的要求｝ 1、管理首先自己要有一定的素质有好的乐观态度，不要动不动就和成员发生口角. 2、管理不要随便换名字，管理验证别人进群的消息，要提醒他们改群名字和各堂口规定符号.不要把人放进来.就不闻不问. 3、经常检查自己群里的成员的群名字.发现未修改好.请先提醒一次.要是不愿意修改.直接移出。 4、管理好自己堂口的事，做好自己份内的事.别堂堂口的事最好不要管，你也没权力去管（不能越权）。注意自己管理群内每天发生的事，应该怎么处理或有什么新想法请发表到家族核心总部群。 5、要经常跟群内成员互动下.不要让别人认为家族没人气，多了解家
族成员。 6、不要滥竽充数.挂着管理的位置不负责.如发现 7、发现有群主及管理做不到该职位责任的，或经常犯错有不文明的倾向，时常范家规的，直接撤职。 8、管理要做到以身作则，不要随便骂人，发现一次警告，第3次时直接取消其家族管理资格. 9、家族管理在其他群聊天时严禁刷屏，发现有家族管理刷屏者第一次警告，第二次（待职查看并写检讨书上交执法堂），第三次清出家族。重大事情除外. 10、管理人员和家族成员发生争执的时候，不得以管理的身份说自己做任何事情是对的.做为家族管理就一定要有管理的气度。 11、主动帮助新成员了解家族情况，不要以为自己是管理就装B不理人，发现一次警告，第3次时直接取消家族管理资格. 12、家族管理T家族成员的时候必须要查明原因严重的要通过核心总部会议（有意闹事的可以直接T除），如果家族哪个成员严重违反家族制度（要有证据），管理可以直接将其踢出家族堂口. 13、当家族有重大的事情时，必须要通过最高管理层会议，也就是说家族有什么重大的事情都由最高管理层讨论.再做定论。 14、家族给予职位。是对你们有一定的信任。请勿乱用私权。轻视本族成员，，恶意中伤他人。对其管理员降职或停职查看。 15、对于外家族侵略。族里成员应该一致对外。背叛家族的。一律永不录用。
家族企业管理制度的弊端日益显现出来
家族企业管理制度的弊端日益显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展。改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展。五大误区家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96%;在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99%。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷于以下误区： 1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才。 2、在人才认知上，重学历轻能力。我国家族企业主文化层次较低，因而在人才认知上，不少家族企业极易走向极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，家族(私营)企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。 3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。 4、在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀。有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。 5、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展长盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人
祠堂管理规章制度
祠堂管理规章制度 篇一：XX乡XX氏宗祠(祠堂)管理规章制度供参考 XX乡XXX氏大宗祠规章制度（试行） 为进一步加强XX乡XX大宗祠日常事务的管理，完善 理事会职能机制，明确理事会成员的工作职责、权利和义务，规范组织机构、祭祀活动和财务管理制度，特制定本制度，即日起施行，敦请共同遵守。 一、组织机构管理制度 （一）XX乡XX大宗祠是原XX属各村落及本宗外迁支 系XX氏族人的共同财产，是XX族人集体活动、祭祀先祖的神圣重地，管理好、维护好、保护好这一圣地，是XX乡XX族人的神圣职责。严禁任何个人有损害宗族利益、形象和荣誉的行为。 （二）XX乡XX大宗祠的一切事务由理事会全权负责 管理和处理。XX乡XX大宗祠理事会是民间社团组织，机构设立永远荣誉会长、荣誉会长、名誉会长、高级顾问、顾问、永远会长、会长、常务副会长、副会长、监事长、正副秘书长、理事、监事等职位。理事会实行会长负责制，会 长是XX乡XX大宗祠理事会的法定代表人，直接对理事会负责，由全体XX乡XX宗亲代表推选，每届任期五年。 其他职位根据当届会长及族中长老意见，结合各地宗亲代表提议，必
要时可协商增删。会长任期内可委任一名会长助理，协助会长处理日常工作事务。 （三）理事会全体成员必须自觉树立“尊族、爱族、护族”意识，增强XX乡XX“一家人”的观念，听从当届会长的统一指挥，忠实履行责任和义务，主动自觉地协助会长开展工作，积极参与宗祠管理，弘扬吾族优良传统，遵守宗祠管理制度。 （四）理事会每年至少召开一次常务扩大会议，研究 部署年度祭祀活动的有关事项，计划今后工作事务的开展，如遇重大事项可临时召开代表会议商讨决定。 （五）宗祠是神圣场所，应配备一名宗祠管理员负责 日常维护清扫管理。宗祠院内和附属楼要保持清洁卫生，严禁堆放物品、出借他人使用，应给本族祭祖和活动提供一个良好的环境。宗祠管理员职责： 1、管理员必须具有强烈的责任心和奉献精神，家族观念强，人品操守好，族人信得过，工作认真负责，热心为族人办事，愿意为族人服务。 2、管理员每月初一、十五必须到宗祠清扫卫生、上 香，察巡宗祠建筑、附属楼及其他物品的安全，察看周边环境的变化是否对宗祠造成影响等，如有发现异常或损坏迹象，应及时汇报，遇到人为破坏的应及时制止，情节严重的移交公安机关依法处理。3、管理员应建档造册，清点管理好宗祠的公共物资。如需修缮或添置的项目，应事先向会长申请审批同意后方可执行。
家族集团公司的弊端与解决办法
家族企业的十二个弊端与解决方法 第一：排外心理。排外心理主要是对能力强的新进员工，企业 内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在，于是处处找理由制造障碍以至于新员工工作出现差错，而家族成员就借机指责甚至贬损对方，让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不选择离开。吸引不到新的人员加入，企业便得不到新鲜血液补充，得不到应有地发展而错失良机。作为家族成员，应该有一种宽容的心态，在各方面给予新员工最大的帮助，让他们尽快熟悉工作环境和流程，以便其创造更多更大的效益，家族成员更应宽容对待新员工所犯的一些错误。当然，新进人员也要看到老员工在行业里已有的经验，只有双方互相尊重，才能融洽共事。把平台建设好，每个人收益才会越多。 第二：任人唯亲。家族式企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲，难以做到“能者上、平者让、庸者下”。用人机制混乱而无章程从而导致想做事者没有机会。家族内部人和外部员工之间有明确的优越感。从而导致企业的内部协调不畅，员工归属感下降。在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显随着规模的逐渐扩大员工归属 感的问题会得到无限放大。从而导致企业不攻自破、 第三：居功自傲。傲是进步的天敌，任何一个人只要认真在行业里做一段时间，自然就会取得或大或小的成绩，这些成绩可能只满足一些日常应酬，要上升到一定高度恐怕要很大的气力，所以要把自己
看成一条线上的一个点，而不是一段或者全部，只有这样才不至于变成井底之蛙，只有这样才会有更多人愿意和你交朋友，这种融洽的气氛将会给企业带来和谐的发展环境。 第四：不求上进。不少家族企业的家庭成员会认为企业里都是自己人，没有危机意识，不学习专业知识，精益求精，对于专业知识只满足于一知半解。另外，家族企业中的家庭成员也可能并不了解国内、国际同行的水平，却也不培养自己学习的兴趣，这样就看不到差距，企业成员不发展企业如何发展？ 第五：贪污腐败。很多家族企业中存在着贪腐现象，利用各种职务之变，利用自己人的充分信任及管理漏洞进行贪腐。贪腐是世界的公敌、企业的公敌，也是家族的天敌。每个人都有私欲，可是一旦为了满足私欲而存有贪腐之心，企业就会面临危险。若要人不知，除非己莫为，企业内部的贪腐总有一天会败露，不管是政界还是商界，因贪腐入狱者并不鲜见，因此家族企业的家族成员不能抱有任何侥幸心理，君子爱财取之有道。 第六：人情管理。而家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽，为企业带来和谐的利益。但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。制度是每个企业员工应该遵守的准则。如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守则会导致利益群体的出现。导致脊背区太多，时时刻刻都隐藏着危机，甚至是致命的危机。
家族企业的管理制度
家族企业的管理制度(郭凡生) (2011-04-15 05:28:39) 第一讲管理制度概论（一） 前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。 管理制度的定义 管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。 目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。
其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。 从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。 ①管理制度对激励制度的依附性。管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的
家族企业的管理制度8.27答案
单选题 正确 1.不属于现有企业规模划分指标的是： 1. A 财务指标 2. B 人力资源指标 3. C 技术设备指标 4. D 环境指标 正确 2.对于法人治理结构概念的认识有误的是： 1. A 所有的企业都是法人 2. B 法人代表在这一结构上行使权力 3. C 部分的企业是法人 4. D 所有企业办事决策的原则就是法人治理结构 正确 3.家族企业使用了不到30%的国家资源，却解决了过去二十几年多少的新增就业？ 1. A 70% 2. B 80% 3. C 90% 4. D 100% 正确 4.下列选项对好的体系描述错误的是：
1. A 要确保整个体系的完整性 2. B 体系好的收益归公司 3. C 体系好是留住市场人员的保证 4. D 好的体系要用科技手段来完成 正确 5.在转型时期，中小企业遇到战略问题的解决办法有哪些原则： 1. A 专注、专注、再专注 2. B 用挣来的钱再投专注的行业 3. C 用叠加互动的有序发展观来推动企业的规模增长 4. D 以上选项都正确 正确 6.不属于慧聪的成功经验的是： 1. A 以买代租 2. B 办印刷厂 3. C 人才中心 4. D 数据中心 正确 7.文化的特征包括哪些：①稳定性；②扩张性，先进总被接受；③对制度的监控与完善；④效率提高的加速剂；⑤创新性； 1. A ①③④⑤ 2. B ①②③④
3. C ②③④⑤ 4. D ①②④⑤ 正确 8.家族企业的核心竞争力是： 1. A 文化 2. B 战略 3. C 制度 4. D 亲情 正确 9.对企业家之德的内容描述错误的是： 1. A 把知识股份制当作权宜之计 2. B 能容能人进入老板行列 3. C 不腐败、有干劲、有理性 4. D 对资本负责，对社会负责 正确 10.管理特点为“从看得见的管理为主向看不见的管理为主过渡”的企业特征为： 1. A 青春期 2. B 壮年期 3. C 稳定期 4. D 贵族期 正确
家族企业的制度管理办法
家族企业的制度管理办法 家族企业： 家族企业并不是法律意义上企业组织形式，学者们对家族企业的界定并没有一致的看法，可参考如下： 1.从资本所有权的角度的界定：从所有权的角度来界定应是判断企业是否 是家族企业的基本轴线。由于不同家族企业的财产所有权的集中程度不同，再加上不同国家或地区的公司法的差异，用一个明确的量化标准来界定家族企业，显然是不合适的。。所以，一些学者只是定性地提出一个量化的标准，如钱德勒(1977)曾提出家族企业应是“企业创始人及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分的企业股权”。 2. 以经营控制权为核心的界定：孙治本(1995)与盖尔西克等不同，提出要以经营权为核心来定义家族企业。他认为:当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 3. 以家族成员经营参与度来界定：西方学者进一步提出操作性定义，即以家庭参与程度和参与模式为变量对家族企业进行界定，因而深入分析家族成员在企业中的参与度及其变化与家族企业的演变成长的关系是非常有价值的研究领域。钱德勒的定义包括三层含义:一是合作出资的是家族成员，企业由创始人及其家族控股;二是企业的决策权或控制权由家族掌握;三是家族与经理人员有紧密的私人关系，亦即经理人员并非是职业化的经理人。 特点: 1.经营行为上的关系主义: 家族制企业内部的组织成员以企业的家长为核心，沿着血缘、姻缘、地缘、业缘和关系缘的方向，由近及远，由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。家族成员在企业中占据着重要位置. 企业的管理主要依靠个人的经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友 的关系，主观随意性大，具有很强的“人治”色彩。 2.家长制的集权化管理. 在家族企业的经营管理中，家族企业的控制者具有至高无上的权威，并且在家族企业的管理中运用这样一种权威，使得控制者对于家族企业的管理如同传统社会家长对家庭的管理一样。由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安慰、存亡绝续都系于一人之上。
家族企业的管理建议
家族企业的公司治理对家族企业管理的一些思考 来源：中国中小企业驻马店网作者：日期：2007-07-03 家族企业是一种古老而常新的企业形式，从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。 创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在美国家族企业也是经济主导力量：75％以上的企业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的40％。 世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等。未来一个历史时期，中国的国有企业、外资企业和民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加外资背景和民营背景的企业。家族企业则会是一种成长最快的力量。 从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的相互信任关系。 家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。但是，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程，上演一场几败俱伤的豪门恩怨。 如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。 首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业）家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。 在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，
家族式企业管理模式的优劣分析及制度选择
家族式企业管理模式的优劣分析及制度选择 [摘要]本文认为，家族制企业具有节省创业成本、提高决策效率、规避代理风险、降低交易费用、增强凝聚力等功能或一般合理性，这是家族制企业具有顽强生命力的内在根源，但另一方面也存在着股权结构一元化、产权制度缺陷、人力资源管理体系落后与继承人选择等诸多问题。文章提出，家族制企业在发展到一定阶段时，应建立现代产权制度，向现代公司制度转换，而转换的关键是建立家族成员退出机制。第一，通过产权稀释实现产权多元化；第二，明晰内部产权，避免内在风险：第三，推行流量股份，提高要素效益；第四，通过产权开放建立公众企业：第五，开展资本运营，促进产权流动。 （中经评论·北京）我国的私营企业多为中小企业且普遍采用家族制管理模式，即所谓的家族制企业。《小企业管理》一书中这样定义家族制企业：在企业的生命期和职责中，同一家族的两个或两个以上的成员拥有所有权或其他参与管理的职能。无论过去还是现在，家族制企业都是广泛存在的企业类型。就是在可预见的未来，它也是不可能完全消失的。美国《财富》杂志评选出的全球500强企业中约有1/3是家族制企业，意大利最大的100家公司中有43家家族制企业，法国则有26家，德国为7家。工业化国家的家族制企业雇用了50%－60%的劳动力。 一、家族制企业的长处 面对经济衰退和打击恐怖主义的战争，工业化国家中规模最大的公司匆忙调整经营活动，而家族制企业似乎能经受住考验。美国伊利诺伊州凯洛格管理学院研究生院研究家族制企业的专家约翰·沃德说：“家族制企业天生就能在危机中顽强地生存，因为它们的本性使之可以适应外部环境。”具体而言，家族制企业的长处主要体现在以下几个方面： 1.家族制企业有着作出最优决策的产权制度 要使决策者减少决策失误和作出最优的决策，一个重要的保证来自产权制度对决策者的约束，这就是决策者必须对决策的后果负责任。家族制企业产权制度的特征是家族成员拥有企业财产的所有权，企业的所有者就是决策者，这迫使家族制企业的决策者谨慎决策，不存在经理制公司常见的偷懒、疏忽和作弊等行为，因此，这种有着切身利益关系的产权制度是家族制企业作出最优决策的重要保证。不仅如此，家族制企业的产权制度还可能对企业的决策带来其他好处：一是有利于决策者更重视公司的长远利益而不被眼前利益所左右；二是面对瞬息万变的市场能够当机立断，迅速作出反应；三是减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦。 2.家族制企业的产权制度有利于降低代理成本 当家族制企业的所有权与经营权都集中于创业者一人时，就不存在代理成本的问题：当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或者非家族成员时，代理成本也是很低的。因为这些经营管理者不拥有重要的决策权，同时家族的控股者可以直接通过董事会决定这些经营管理者的去留。 3.家族制企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神使企业具有强大的生命力 家族制企业的特征是其主要成员有着血缘关系，企业的存在与发展与他们的家庭利益紧密相连，他们视企业为自己的生命，为了家族共同的利益而不惜自我牺牲，这种精神或者说这种企业文化所产生的生命力是一般的非家族制企业难以具备的。 同一家族成员组成的企业，彼此间有高度的认同感和一体感，继而产生一种神圣的道德责任，愿意诚心诚意地服从企业领导，在企业内部产生了向心力。企业员工相对稳定，企业
家族理事会财务管理规定(终审稿)
家族理事会财务管理规 定 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
家族理事会财务管理制度为加强家族理事会的财务管理，保障家族资金的使用安全和效益，促进家族事业的健康发展，根据国家法律、法规和《事业单位财务规则》的有关规定，结合本会章程和实际情况，制定本制度。 第一条管理原则? （一）分类管理的原则。基本金、正常办公经费、活动经费三项资金平行使用，分级审批。 （二）封闭管理的原则。捐赠资金及其利息除章程另有规定外，只能用于张氏家族事业，专款专用，不得挪作他用。 （三）专项核算的原则。按照国家统一的会计核算制度设置会计科目、复式记帐、根据审核无误的会计凭证登记帐簿、编制财务会计报表，在机会成熟的条件会计实行电算化管理。 （四）公开透明的原则。家族理事会每年将捐赠款（物）情况向家族代表大会汇报。并定期向宗亲张榜公布捐赠款（物）的使用情况，接受宗亲的监督。 第二条资金收入管理? （一）凡收到宗亲各界捐赠的款（物），必须开具《接受捐赠专用收据》给捐赠单位或个人； （二）收到的捐赠款项，应按规定存入捐赠资金专户，专款专用； （三）收到捐赠的物资要专人负责管理，及时验收入宗祠，并按物资品种、数量及金额建立捐赠实物收支帐册； （四）捐赠资金产生的利息收入与捐赠资金统一管理，专款专用，不得挪作他用； （五）建立捐赠资金档案，永久保管。 （六）凡徇私挪用理事会资金者，发现后要求责任人及时退还款外，并立即取消管理资格，情节严重者将移交司法机关处理。 第三条资金支出管理? （一）捐赠资金财务支出管理。1.定向捐款按捐赠人意愿实施；2.使用不定向捐款分级审批，权限如下：使用不定向捐赠资金500元以下由理事会会长审批；500-1000元须理事会领导成员（委员）通过后再由理事会会长审批；1000以上经理事会全体成员会议通过后，再由理事会会长审批，这样才方可使用。3.资金分捐赠资金账户和日常资金账户管理； （二）正常办公经费财务支出管理。1.人员支出。宗祠文物和展品要专人管理。理事会要对管理人员择优录用，签订管理合同，给予管理人员适当报酬，确保宗祠文物财产安全。2.日常公用和项目支出。日常公用和项目支出经费由理事会掌握使用。资金500元以下由理事会会长审批；500元及以上经理事会领导成员（委员）通过后，再由理事会会长审批才方可使用。3.联络宗亲和收取募捐款、物。产生的交通费(车船票)据实报销,住宿费按标准60元的标准间,进餐如没有当地宗亲接待的,按每人每天30元报销生活费。外出产生的其他费用，经一同去经办的人员
家族式管理的利弊及其制度创新
Management 经管空间 https://www.360docs.net/doc/48333576.html, 2012年4月 115 家族式管理的利弊及其制度创新分析 宜宾学院 陈云岗 摘 要： 实践证明，家族式管理是民营企业创业初期较为有效和实用的模式，融资和管理成本较低、决策快捷、市场反应迅速。然而，当民营企业发展壮大时，这一模式也逐渐显露出其弊端和局限性，成为企业可持续发展的瓶颈。消除这一瓶颈的根本出路在于变革家族式管理模式，实施与现代公司制的结合。本文主要探讨了家族式管理模式存在的问题，并提出相应的对策。 关键词： 民营企业 家族式管理 制度创新中图分类号： F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)04(b)-115-021 家族式管理模式 1.1 家族模式的含义 不论是国内还是国外的民营企业，往往选择家族式管理模式，即让企业的重要职位由一位家族强有力的人物来担任，让其实行高度集权化的管理。而在中国，民营企业采取家族式管理是一个显著特征。 1.2 家族式的管理模式 家族式管理模式的核心是所有权与经营权合一，所有者就是 经营管理者，企业内的中高层管理职位也常为本家族亲友占据，短期内的管理磨合成本较小。作为所有者的利益诉求可以通过亲自 担任经营者这一角色来实现。企业主由于具备所有者、经营者合二 为一的优势，有更为高度的责任心，能准确把握市场机会，采用灵 活经营策略，可以一定程度上减少经营风险，实现企业的迅速立足 和发展。 2 家族式管理的优势 目前，我国有近70％的私营企业采用了有限责任公司的组织 形式。但是从资本总量上看，近76%的企业主的个人资本占有公司 绝对优势地位,并以家族式管理为主。大量事实证明，家族式管理 是民营企业进行原始积累时较为实用和有效的模式，其优势主要 集中在以下方面： 2.1 融资成本和管理成本低 家族企业在创业初期常常利用血缘、亲缘关系获得创办企业 所需的物力资本；正由于家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系 和其相关的社会网络，使民营企业能以非常低的成本迅速聚集资 本和人才；此外，经营权和所有权的高度统一，企业利益和家族利 益的高度一致，使得企业十分重视成本控制和资金控制，从而能最 大限度地降低成本，较快完成原始积累，获得竞争优势。 2.2 投资决策果断，市场反应迅速 家族式管理常常以家长制的集权领导，企业决策高效、迅速；因为家族整体利益的一致性，家族成员对企业外部的变化具有很 强的敏感性，市场变化的信息能够很快地传递到每位企业成员， 企业内部信息的沟通也较为畅通，决策者的意图能够得到很好的 贯彻执行。 2.3 所有权和经营权合一，有利于降低代理成本在民营企业创业的初期，大多采用所有权与经营权合一的家 族式管理模式。作为所有者，企业主自己必须谨慎决策；一旦失误，企业主和家族其他成员所拥有的资本便会付诸东流。这种特殊的产权制度是减少企业决策失误的重要保证。在家族式企业里，当经营权与所有权都集中于创业者一身时，这些经营管理者不仅拥有重要的决策权，同时家族的控股者可直接决定这些经营管理者的 聘用和辞退问题，从而就不存在代理成本的问题了，即使有代理成本也是很低的。 3 家族式管理的弊端 3.1 决策方式、决策程序不科学 家族企业初期能够成功，在于集权决策适应了当时小规模企业的发展。大部分的企业家也亲身体会到在企业成长过程中独断带来的利益。独断在商场中通常是果敢、善断的代名词，正是这种“独断” 使得民营企业家能够抓住稍纵即逝的机遇取得成功。但是任何事情都有两面性，“独断性”对企业家来说是一把双刃剑，封建集权式的管理模式容易出现因个人喜好、信息不准确造成的决策失误。大中型企业要求决策应建立在准确的信息来源、客观的信息分析、以及管理层协商一致的基础上；而这些方式与程序，恰是习惯了“拍脑袋”式独断决策的民营家族管理人所欠缺的。3.2 产权单一 大部分的家族企业都是由有血缘关系的家族成员出资，在对外整体的产权是统一的，但内部的产权界定往往不明确，在企业盈利的情况下，利益分配不均，造成管理层出现内耗的情况，不利于企业的稳定和长远的发展。当企业逐步做大，企业资产增加，家族成员之间的竞争就越来越激烈，管理层出现互相制约，企业出现动荡，所有资源不能统一分配使用。由于家族企业的所有权和经营权是统一的，企业所有者为了防止自身的权利流失，拒绝外来资金的进入，因此在企业需要大量资金进行快速发展时，管理者往往无力也不愿注入资金，丧失了企业发展壮大的机会。3.3 企业管理层个人素质难以提高由于企业创业初期如有暂时的良好发展，给企业家造成了经验比各种人才更加实用，经营成本也更低，所以对人才的储备只停留在表面。家族式管理会选择只培养有血缘关系的家族成员。企业的资金来自家族自身， 企业家不希望企业被其他外来人员控制，所以大力培养直系亲属或者有血缘关系的家族成员。但通过裙带关系上位的家族成员自身资质难以有主动性的提高，加之大部分属于富二代，缺少父辈的敏锐眼光、拼劲、学习动力，未必能胜任企业的中高管理位置。企业的发展需要建立现代公司制度，而这恰是多数家族的核心人员所陌生的东西。3.4 短期投机行为严重，缺少企业文化 由于企业者个人自身素质的局限性，企业在进行战略决策时往往是局限于眼前的利益，没有重视企业的长期发展和长远利益。造成很多家族企业只是短期存在，无法做大做强。家族式管理难以构建完整的企业文化，也没想过形成适合企业发展的企业文化。企业文化的忽略造成企业员工工作积极性不高，企业无法进一
家族企业管理
家族企业管理 家族企业的公司治理对家族企业管理的一些思考 来源：中国中小企业驻马店网作者：日期：2014-07-03 家族企业是一种古老而常新的企业形式，从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。 创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在美国家族企业也是经济主导力量：75％以上的企业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的40％。
世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等。未来一个历史时期，中国的国有企业、外资企业和民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加外资背景和民营背景的企业。家族企业则会是一种成长最快的力量。 从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的相互信任关系。 家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。但是，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程，上演一场几败俱伤的豪门恩怨。如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。
首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去， 可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。 第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架 解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争
最新宗亲理事会管理制度
第一篇、家族理事会财务管理制度 宗亲理事会管理制度 为加强家族理事会的财务管理，保障家族资金的使用安全和效益，促进家族事业的健康发展，根据国家法律、法规和《事业单位财务规则》的有关规定，结合本会章程和实际情况，制定本制度。第一条管理原则（一）分类管理的原则。基本金、正常办公经费、活动经费三项资金平行使用，分级审批。（二）封闭管理的原则。捐赠资金及其利息除章程另有规定外，只能用于张氏家族事业，专款专用，不得挪作他用。（三）专项核算的原则。按照国家统一的会计核算制度设置会计科目、复式记帐、根据审核无误的会计凭证登记帐簿、编制财务会计报表，在机会成熟的条件会计实行电算化管理。（四）公开透明的原则。家族理事会每年将捐赠款（物）情况向家族代表大会汇报。并定期向宗亲张榜公布捐赠款（物）的使用情况，接受宗亲的监督。第二条资金收入管理（一）凡收到宗亲各界捐赠的款（物），必须开具《接受捐赠专用收据》给捐赠单位或个人；（二）收到的捐赠款项，应按规定存入捐赠资金专户，专款专用；（三）收到捐赠的物资要专人负责管理，及时验收入宗祠，并按物资品种、数量及金额建立捐赠实物收支帐册；（四）捐赠资金产生的利息收入与捐赠资金统一管理，专款专用，不得挪作他用；（五）建立捐赠资金档案，永久保管。（六）凡徇私挪用理事会资金者，发现后要求责任人及时退还款外，并立即取消管理资格，情节严重者将移交司法机关处理。第三条资金支出管理（一）捐赠资金财务支出管理。定向捐款按捐赠人意愿实施；使用不定向捐款分级审批，权限如下使用不定向捐赠资金500元以下由理事会会长审批；500-1000元须理事会领导成员（委员）通过后再由理事会会长审批；1000以上经理事会全体成员会议通过后，再由理事会会长审批，这样才方可使用。资金分捐赠资金账户和日常资金账户管理；（二）正常办公经费财务支出管理。人员支出。宗祠文物和展品要专人管理。理事会要对管理人员择优录用，签订管理合同，给予管理人员适当报酬，确保宗祠文物财产安全。日常公用和项目支出。日常公用和项目支出经费由理事会掌握使用。资金500元以下由理事会会长审批；500元及以上经理事会领导成员（委员）通过后，再由理事会会长审批才方可使用。联络宗亲和收取募捐款、物。产生的交通费(车船票)据实报销,住宿费按标准60元的标准间,进餐如没有当地宗亲接待的,按每人每天30元报销生活费。外出产生的其他费用，经一同去经办的人员签字证明后方可报销。第四条财产物资管理本会的财产分为固定资产、低值易耗品两大类（一）固定资产包括房屋及建筑物、专用设备、一般设备、文物和陈列品、图书和其它固定资产。单位价值在500元及以上、使用期在一年以上的物品列为固定资产。家族理事会财务管理制度 （二）低值易耗品指达不到固定资产条件、使用期限较短、更换比较频繁的物品。上述两类财产分别由家族理事会和宗祠管理与修缮委员会建立财产帐册，财务建立总帐定期进行盘点，核对帐实是否相符。第五条附则（一）家族理事会可根据实际情况，对本制度进行补充和修改。（二）本制度末尽事宜按国家有关财务制度执行。（三）本制度自家族理事会会议通过后执行（2014年7月18日全体成员会议通过）。 四川省渠县河东张家坝张氏家族理事会公元二0一四年八月