企业亏损的原因分析

“企业为什么会亏损？”这个问题表面上很大，很难回答，其实，这个问题并不大，并不难回答。因为，成功的企业是相似的，失败的企业也是相似的。

一、为什么失败？

答曰：企业的投资者或（和）经营者“喜欢”失败，“故意”让企业亏损。

1、产品的成本、价格、性能、目标顾客四要素互相错位。

最近一家保健酒企业新开张，作为顾问去咨询。与客户见面第一次，我就与客户“达成共识”，自动放弃了“项目组组长”的职位，由另外的同事牵头；我还“不怀好意”地向同事们申明：“今后不许说这个项目有我参与”。

我之所以不赚这笔钱，不是因为我不爱钱，而是因为这个产品“故意走上了一条亏损路”，我至多只能让它少赔钱而没法给它一个良好的未来：它成本高，价格自然高；高价酒的消费地点主要是酒楼，其次是送礼，该酒保健功能明显，功效明显，并且功效指向“人们不愿承认的需求”，所以不大可能在公开场所消费，也不大可能送给别人（送这种功效的酒，那岂不是等于藐视受礼者？）；该酒的功能、功效，不可能与同等价位或更低价位的药品相比，因此不能当药卖；该酒是“食字号”批文，不允许宣传功效；该酒价格高，作为功能酒、又难以找到“情感因素”，只有靠“功效”才能支撑该价位。

总而言之，该酒充满了矛盾。

这些道理，别说经营者啦，就是业务员，也都明白。

可是，投资者为了自己的“爱好”，为了自己的“追求”，决心投资这样一个产品。

2、产品的特征与企业组织的核心能力不匹配

还说上面这个酒吧。

很显然，产品的功效越复杂，传播中“口耳相传”的权重就越大，电视广告的作用就越小，企业组织中企划、培训两个板块的权重就越高，所需的产品运作空间也越大。

但是，该企业的组织却是“销售型”的，价格体系上看运作空间也非常小。

我深深地知道，这种企业“逆天行事”，“不亏损不足以平民憤”，“不亏损就没有天理”，虽然我主观上、我内心深处仍然深深地祝愿它“一路走好”。

3、目标不明确或手段与目标不匹配

一家“白酒OEM基地”企业，产品质量非常好。为了搞好质量，该企业同本行业一些顶级专家们保持着紧密联系，在员工培训、技术革新、设备更新、白酒生态园建设等方面都投入了巨大的资金，这样一来，成本显然就高于其他竞争者了。在同行的“价格战”面前，该厂销售人员显得很不平衡，希望白酒制造商（它的采购商）认可他的成本。

我问他：“怎样让你的客户，认为你的高价原酒是物有所值？”

他回答：“进一步扩大规模，提高质量，这样一来就树立了品牌”。

应该说，这种对策虽然不是明显的“南辕北辙”，但也应该算是“拍马屁拍到大腿上”。

不过，即使这种企业认识到了“改变自己在企业链中的权重”的方法，他们也无法实施，因为，不要说“OEM 基地企业”，就连白酒厂，也没有建成“营销型企业”的基因，它们从来就没有过“市场开发、渠道掌控”等能力，而只能在“下线运营商”的门口“比质比价”、陷入“价格战，促销战”；“OEM基地企业”的经营能力更差，就更加没有营销能力了。

而没有“营销”牵头，“OEM基地企业”就不可能“通过提高对消费者的号召力来提高白酒厂的转换成本，从而为白酒厂创造价值”，从而从“价格战”转换成“价值战”。

4、其他不匹配

成功的企业是相似的，失败的企业也是相似的。

失败的原因表面上有千条万条，实际上只有一条，就是“不匹配”。

除了上述三个“不匹配”之外，还有以下“不匹配”也是中国企业的“常见病，多发病”，（所以，在中国当咨询顾问真轻松：中国企业经营水平低，所生的病的水平也不高：一两张“药方”就可以“医遍天下” ）。

1）总经理个人的气质，能力，与岗位对他的要求不匹配。国营企业的领导班子多是从事技术工作或政治工作的；虽然从某方面看他们也许可以算是优秀的专业人才，但他们不懂营销、不懂市场的规划与管理，对市场充满恐惧；因此只能以简单的营销组织来“推销产品”。所以很难不失败。

由于企业与职业经理人之间的“交易成本”非常高、而且其不算太短期内的趋势是越来越高，迫使企业“任人唯亲、任人唯忠、任人唯德”，导致企业内部的岗位与人的能力之间的“不顺”；再加上中国的老板与员工之间的分配机制普遍不合理，企业内部个别人才的“溢价发行”与其他真正人才的“价值扭曲”长期地严重地存在，双方都无暇顾及长远，都是短期行为，迫使一些有一定能力、但能力与资源均不足以独自创业的人士也被迫创业----因为，只有创业才能多少体现一点自己的价值；于是，形成了此起彼伏的创业潮与亏损潮。

“书生老去，机会方来；使李将军遇高皇帝，万户侯何足道哉！”不

遇高皇帝，因而被迫以神枪手的能力去做只有军长能做的事情，自然引发无数“出师未捷身先死、常使英雄泪满襟”的创业故事。

我见到一个小朋友，大学毕业才两年，做酒才两年，做大区经理才一年，认识的经销商仅仅局限于一个省，积累的资金也只几万元，最近也走上了自买品牌、自己招商、自创队伍之路，原因很简单：老板与员工的成果分享的差距实在太大，而业务人员所承担的风险又未必比老板小。

况且，竞争者往往也是由政委或宣传员、卫生员之类人士担任军长的，比神枪手担任军长强不了多少，神枪手领导的小股部队，几个枪手、小米加步枪，也有可能打败一个正规军，这样的故事我们也常常看到。

这就引发了大大小小的外来资本的“不臣之心”，并且事实还证明这个“不臣之心”很有道理：小糊涂几百万的资本，可以构成资产几百亿的堂堂茅台的严重威胁；广东耀生房地产公司的水井坊，可以在高端切下一大块

肥肉；安徽店小二就能打压安徽一系列曾经貌似强大的大品牌；小小的沂蒙山小调可以藐视山东四大家族、几乎统一山东……这就给人一个错觉：原来，创业是这么容易。

2）投资者有成功经验，“自我感觉良好”（因为，他一向就是“这样”成功的），昔日的成功构筑了今天与今后的失败的基础。

3）经销商中的“老关系”不适应新的竞争环境，过去的“资源”成了包袱却没有及时地“喜新厌旧”。

4）政府出于对企业的关心，经常推出一些项目，附有“无息贷款”或者“项目专用、无须偿还”等条件，诱使一些条件并不具备的企业心痒难耐、跃跃欲试，结果由于资源不匹配而死。

5）领导人的虚荣心，与一些“炒作派顾问”的推波助澜，争创了一些“吉尼斯记录”，企业最后精疲力竭，后劲被透支完毕。

6）生产能力与营销能力不匹配，导致生产资源闲置或营销资源闲置，浪费。

7）营销资源与资金资源不匹配，营销能力不能发挥，又连带地影响其他。

二、“起点”决定论

战争的胜负是怎么决定的？

战争的胜负，判定与战争之前。

兵马未动，胜负已分；战争的结果，只不过是双方的方案与方略，以及相对应的核心能力等的实测而已。企业经营也是这样。

企业的起点是什么？

不是顾客，不是市场；如果把“市场”作为起点，就无法解释企业之间那么多的不同了。

企业的起起点是“发起者”，是投资者或说服投资者的那个主要的经营者。

社会的所有资源除了消费者之外，几乎都是过剩的；资金，人力，都是供过于求的；缺乏的，仅仅是匹配、驾驭这些资源的能力。

“发起者”的结构，心智模型，动机，整合资源的能力，心态，经验等等，构成了企业的盈亏模型的原形：有些企业从起点看就是必然亏损的，有些是必然要走向亏损的，有些是可能要亏损的，有些则是必然要盈利的。

松下幸之助就说过：“经营，其实就是一种顺势。就象雨天撑伞，晴天收伞”，于是就自然而然地成功了。

我先后为山东烟台长城葡萄酒、广东水井坊、广东冬草堂虫草炖品、广东佛山松川机械、广东日立电梯股份等企业的总经理们提供咨询服务，见到这些经营者，陈云昌、李新欣、姜杰、张海坚、黄松，这些人物，虽然学历高低大不相同、做事风格各有所长，但我只能说，他们都“很难不成功”；就是说他们的心智模型，他

们对营销学的领悟能力，他们对周边各种资源的号召能力、整合能力，使他们不可能失败，无论市场风云怎样变化，他们都不可能失败。

有人比较过“三株”与“巨人”（确切说是“吴炳新”与“史玉柱”）的出路，得出的结论是有启迪意义的：

吴炳新强调“奉献”，三株的老板非常富有而员工的正常待遇很低，员工长期觉得三株的钱“好骗不好挣”，老板总在用“前途”来诱惑员工，一旦市场“地基”开发殆尽，员工感觉到没有新的机会，就要去寻找“最后的晚餐”；一旦企业根基有动摇的蛛丝蚂迹，员工就会大量逃亡，企业虽然仍然拥有雄厚资金，但其个人、其企业都没有了对人力等市场资源的号召力；员工不待企业破产、早已经军心振奋、能捞就捞，并且树未倒而猴先散，不再愿意与三株一起“东山再起”；这种人，无论暂时多么强大，都属于“必然失败型”。

史玉柱对人义气，虽然因为巨人大厦等原因使公司的经济实力已经元气大伤，但是作为老板的史玉柱待人忠厚，关键人才、核心员工始终跟着他，愿意跟他一起创造和等待下一个辉煌；于是他们卧薪尝胆，同甘共苦，终于创造出了脑白金的奇迹。这种人就不可能失败；看看他的“脑白金”吧，那么多业务精英来自于“巨人”，可以想像他们跟着史玉拄经历了多长的“勒紧裤带过日子”的年月。即使这个产品不行了、这个企业不行了，还不停地有机会涌来。

“上下同欲者王”，“人心份额比市场份额更重要”，“得人心者得天下”，事实就是这样虽然深藏不露、但毕竟胜于雄辩。

我的上述客户之所以迅速发展、之所以表现出来的竞争能力远远超过

资金实力几十倍、几百倍于他们的同行，道理就在于，他们的起点保证他们很难不成功。

所以，企业盈亏的起点是发起者，发起者的号召力与经营力。

三、根本对策：匹配或顺势

1、内部人力资源本着“战略”与“价值”的原则而匹配

投资者（资本、投资者意图、战略目标）与企业人力资源要匹配。

企业内部管理，从根本上说就是价值链管理。

员工与企业之间，本质上说是价值交换、价值互相增值的关系：

员工的客户是企业，是投资者；员工的任务是受企业的委托而为企业的目标顾客（即对企业有商业价值而又符合企业战略的顾客）服务；要求企业提供的，是工作平台、发展空间，以及与其付出相应的报酬；企业的任务是为员工的发展提供平台，使之能以较少的个人投入获得超出其单打独斗的个人回报；并且，企业本身还能因为这个员工的劳动而获得剩余价值。

只要老板与员工都承认这个原理、并以之作为企业文化的根本基础，依据一定的现代企业管理技术，就能制定出以目标顾客、以细分市场为导向的切合企业实际与行业规律的《人力资源战略》，以及相对应的《员工职业生涯规划》、《绩效管理》、《绩效考评》、《薪酬制度》、《培训体系》等一系列理顺企业内部价值链的制度，从而找到合适的合作平台；再依据具体情况的变化而不断地加以调适，不断变革，就能建立“上下同欲”的机制。

企业存在的目的是投资者权益最大化；员工就业的目的是个人价值最大化；这都是天经地义的。问题就在于，只有本着“战略”与“价值”的原则，双方才能“匹配”。

2、核心能力与战略目标匹配

评估自己的核心能力，就是要把自己的核心能力作为确定顾客战略、企业竞争战略等企业定位的基础；以市场趋势为依据，确定自己的核心能力的发展方向；不受所谓的机会的诱惑（几乎所有的陷阱，都是以机会的面目出现的，都是表面上非常诱人的；否则就该叫着正面威胁而不是陷阱了），朝着依据科学而制订的企业发展战略目标，有条不紊地推进。

我想，当年南昌起义之前，共产党只控制了一个军左右的兵力，也敢于藐视国民党的优势，就是因为我们拥有一套国民党不具备的核心能力：先进的理念，加上合适的传播技巧如刷墙标、做口碑（农民运动讲习班、忆苦思甜大会等），加上善于穿草鞋、走山路的吃苦耐劳技能，等等，就使我们具有了能支撑游击战争战略、农场包围城市战略等的战术能力，我们可以称之为“核心战术能力”；这就使我们具有了夺取全国政权的可能性，我们就没有必要那么早地认输。

有个故事能说明两党核心战术能力的如此之不同：传说抗战时期，为了方便动员人民抗战、组织力量监督日本鬼子的动向，阎锡山采用了的“层层动员”方式，表格化、规范化、制度化地一大堆，配以庞大的培训班队伍深入乡村动员，但培训人员不懂老百姓的语言，整体规划的贯彻落实较差，表面轰轰烈烈、实际雨过地皮湿；最后效果可想而知；八路军的方式则简单而实用：老百姓、情报人员以鸡毛为符号，一根鸡毛表示“急”，两根鸡毛表示“紧急”，三根鸡毛表示“非常急”，分别代表敌人进攻的威胁程度（时间、距离、兵力）；结果，“鸡毛信”远比“层层动员”见效。

谁的核心能力更适合在当时的中国发展壮大，由此可见一斑。

今天，如果你拥有了一些貌似强大的对手所不具备的能力，你也就可以成为未来的霸主。例如，当年的烟台长城具备了对手不具备的渠道掌控、终端掌控能力，水井坊具备了对手所不具备的、能让品牌唤起目标顾客内心世界深处共鸣的“后营销”的能力，成都海浪当年具备了对手所不具备的、“品牌链、业务链、培训链三链合一”的能力，我们再通过一定的策略规划，把我们的核心能力发挥得淋漓尽致，我们就迎战了对手几十倍上百倍的资金的狂轰乱炸，取得了比对手高出百倍的投入产出率。

这就是顺自己核心能力之“内势”。

3、外部资源的利用与战略目标的匹配

外部资源，包括政府、外环境、经销商、广告公司等企业可以控制（如从外部购买）或企业虽然不可控制但可利用的资源。企业要想成功，就必须把合适的外部资源（客户、供应商等）变成一条价值链。

不少顾问公司标榜“低成本营销”，最后客户却感觉不到“低成本”。这是因为，多数顾问公司都出身于广告公司，擅长的是品牌营销；而从品牌入手，是不可能做到“低成本”的。

真正能做到“低成本”的，是渠道或供应链整合；因为，渠道或供应链的每个变革，都是扩大自己对社会公共资源的占有量；占有的社会公共资源越多，当自己能有效匹配时，自己的经营业绩就越被放大，效果就可能更好。

所以，“低成本营销”的真谛是外部资源整合。

不能匹配的资源虽然也是资源，但它不能为你所用时，对你而言就不是资源而是包袱；所以，特定的企业、特定的产品，只能与特定的外部资源相匹配。

几乎所有人都能感觉到，“渠道成员都是自私的”；但是，自私不是资源整合失败的理由；恰恰相反，“无私”才是整合失败的理由；因为，企业追逐利润的动力，是我们之所以能够整合之的理由。

欲望如风。每个渠道成员或利益相关者，都有自己的风向。

规划是帆；顺风、逆风、歪风，只要善于利用，都是前进动力；避风、顶风，都导致落后。

我们不能改变风的方向，但我们能够提高我们掌握帆的技术。企业成败的表面原因是风向是否尽如人意，根本原因是运用帆的技能。

烟台长城，一家小企业，与之差不多同时起步的有野力、万达、云南红、新天、印象、李华、藏密香格里拉等等。群雄之中，烟台长城资金规模几乎最小，却取得了最好的业绩：销售量稳居全国前5名；在对手始终找不到盈利点，有些已经退出江湖、有些一直在亏损的前提下，纯利润一直在20%以上并且连年增长。其中的“关键成功要素”

（KFS）就是企业内外资源与企业战略的匹配。

现有的名牌企业，并不比当年的永久、凤凰自行车或钻石、宝石花手表等具有更多的生存理由；当年那一批“名牌”是怎样全军覆没的，今天的现有白酒名牌就将按照同样的规律而灭亡。而就发展阶段而言，白酒行业还不是最落后的。

我们完全可以通过“战略性匹配”在不同行业的地位来判断一个行业的竞争的激烈程度。因为，只有竞争真正开始，企业才用得着围绕企业营销目标的“匹配”。

从“匹配”在白酒业的地位来看，白酒处在相当于日化、保健等轻工业品的80年代中期的阶段；房地产最近一两年才开始感觉到营销的重要；牛奶行业更落后一些：营销战略还谈不上，掌握了“战略资源匹配”武器的真正的竞争者中，国外企业基本上在冷眼旁观、等待机会成熟时再加入战团，有真正的市场竞争力（而不是政府公关能力等）的民营企业还没出山，剩下几个“大”企业在为未来的“真命天子”开路；生产资料的营销、针对政府采购的营销最落后，最后鹿死谁手还轮不到现存的企业发言。

作为掌握了市场营销规律、善于匹配资源的战略顾问或职业经理人，面对资本，面对缺乏战略又不重视战略（或至多重视营销战术而忽视营销战略）的多数行业，我们正殷切地盼望市场机制快点到来，真正的竞争早日到来；只有竞争变得激烈，资本才会尊重我们，我们才有用武之地；竞争越激烈，我们的权重就越大。

战略顾问与职业营销人将不再象今天一样仅仅集中于保健品、日化、家电等少数行业，而将进入所有行业----在国外，竞选议员、政府官员，也需要营销人与战略顾问的支持，也需要寻找自身核心能力、自身外部资源、自身目标与选民需求之间的最佳匹配。

只有竞争激烈的行业，才会重视“匹配”。

所以，我们希望竞争机制进入一切领域；所以，我们要奋臂急呼：让暴风雨来得更猛烈一些吧！