人力资源管理的演进及其启示

人力资源管理创新的实践与启示

人力资源管理创新的实践与启示［摘要］本文采用理论分析、比较分析、文献研究、模型分析的方法研究了厦门思巴克运动用品有限公司人力资源管理创新内容的实践过程,并分析实践过程中遇到的困难以及解决措施,也得到了人力资源管理创新的启示,这为中小型企业进行人力资源管理创新提供了可以借鉴的经验。［关键词］人力资源管理创新；实践与启示；厦门思巴克运动用品有限公司1人力资源管理创新人力资源管理创新是具有划时代意义的组织行为,企业是为了适应知识经济时代的竞争而进行创新。企业人力资源管理创新的实质在于方法、模式、理念的创新,根据企业自身所处环境的变化,对人力资源管理的现状、方式以及组织管理制度等进行根本性改造与变革。企业人力资源管理创新的内容是全方位多元化的,创新目的在于更好地实现企业目标,即企业利益的最大化和员工的全面发展［1］。企业通过学习先进的管理机制和模式,结合自身实际,创造适合自身发展的管理方法、方式和理念。 2厦门思巴克公司人力资源管理创新 21背景西方经济学家认为,发达国家企业是“三分靠技术,七分靠管理”。全球500强的企业,如GM、TOYOTA、三星和APPLE等富可敌国的企业,在人力资源管理方面都特别的成熟和优秀,这为企业持续稳定的发展,注入了巨大的动力。人力资源管理的理论,最早是从发达国家开始萌芽,经过近一个世纪的不断发展创新,逐步形成了较为完善的理论体系。该理论在实践中总结和修正,发达国家的企业已受益其中。而中国经济快速发展的起始时间比较晚,长期以来,企业并没有充分认识到人力资源管理的重要性,所以在管理机制与管理模式上早已落后于发达国家。随着中国加入WTO,国际市场的竞争更加激烈,将国外企业先进的人力资源管理模式与中国企业自身发展特点相结合,增强企业的核心竞争力已是迫在眉睫［2］。 22人力资源管理创新目的 221提高员工的综合素质如今是知识经济时代,企业发展的方向是知识化、现

人力资源管理的历史和发展

人力资源管理的历史和发展一、人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。 (一)科学管理阶段 20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。 (二)工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913 年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。 (三)人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。二、人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 “人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何

为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。 “人”是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。因此，不管是机构、公务机关或是法人机构越来越重视人才的培育，甚至不惜投入大笔资金办理教育训练。培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系。由此可见，组织的发展与人才的养成有着直接而密切的关系，甚至可以断言，一个不重视人才养成及维系的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。“训练发展”是培育人才的主要方式，也是涵盖面最广，影响最深远的组织功能。在开发人员能力，进而激发其潜力的方面，教育训练确实有着重要的贡献。然而，每位员工的资质能力不同，自然无法采用一套四海皆准的训练方法，因此，如何分门别类，依“人才”及组织发展需求进行规划，并从“知识”、“态度”、“技巧”等方面考量课程的设计，遴选适任的讲师，便是每一位训练专业人员最重要的课题。在即将迈向二十一世纪的今天，经济环境的变迁、社会价值观的改变、资讯的爆炸以及科技的日新月异，在在都挑战着训练工作者的专业能力，唯有不断充实与学习，方能保持领先，也才能对组织提供更大的贡献，发挥培育人才的关键力量，推动组织迈向更具希望的明天。美国训练及发展协会 (ASTD,AmericanSocietyforTrainingandDevelopment)所出版的“PositionYourselffortheFuture”小册中，由 LaurieBassi,GeorgeBensonandScottCheney所撰写的“TheTopTenTrendsinHRD”提到了人力资源发展(HRD)的未来发展趋势，经摘录如下： (一)为因应科技的快速变革，将持续提升对专业技术的需求近半个世纪以来，由于科技不断的革新，造成整个世界难以评估的影响，广及政治型态、经济、文化…许多的层面，同时它也带动着人力运用的型态的改变。因为这样的变革，我们开始使用并享受许多高科技产品的方便，但熟悉这些产品的专业人员与这些高科技产品，必

人力资源管理的发展史

人力资源管理的发展史一、人力资源管理的历史 1、从传统人事管理到人力资源管理人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。人本主义管理，就是以人为中心的管理。人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。 1）、传统人事管理（1）、传统人事管理活动。早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。（2）传统的人事管理工作的性质。传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。（3）传统人事管理在组织中的地位。由于人事活动被认为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。 2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别：（1）区别一：现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。因而，现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。它被看作为一种单纯的业务管理，从技术性管理活动的架构中分离出来。根据组织的战略目标而相应制定人力资源管理与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。（2）区别二：现代人力资源管理将人看作组织的第一资源，更注重对其开发，因而更具有主动性。这也是现代人力资源管理与早期人力资源管理的区别。早期人力资源管理往往只强调人力资源的管理，而忽略人力作为一种资源具有可开发的特征，忽略人力

日本人力资源管理的启示

日本人力资源管理的启示一､中､日基本情况之比较中国的国土面积是960万平方公里,人口13.1亿｡日本的国土面积是37.8万平方公里,人口1.277亿｡中国国土面积是日本的25倍,人口是日本的10倍｡从版图和人口数量而言,中国是大国,日本是小国｡但是,两国的经济总量和人均GDP却正好相反｡按名义汇率计算,2006年日本GDP为5.083367万亿美元｡2006年中国GDP为2.587999万亿美元｡由此看出,2006年中国国内生产总值(GDP)相当于日本国内生产总值(GDP)的50.91%,人均GDP日本是中国近18倍｡ 1. 在经济增长的质量方面,日本远比中国先进｡以单位能源每千克油当量的使用所产生的国内生产总值计,中国大约是0.7美元,不仅低于发达国家,也低于印度等许多发展中国家,而日本同样能源使用所产生的国内生产总值却高达10.5美元,为全球之冠,约相当于中国的15倍｡同样的资源和能源,日本人竟创造出比中国高出15倍的产值来｡ 2. 中国现正从追求GDP转向“科学发展观”｡

可是,中国已经付出了过多的代价｡截止到2006年底,我国森林面积26.2亿亩,活立木蓄积量为136.18亿立方米,森林覆盖率18.21%｡仅相当于世界森林覆盖率的67.4%,全国人均森林面积0.133公顷,只相当于世界人均0.6公顷的22.1%｡而日本的国内森林覆盖率近67%,是世界上森林覆盖率最高的国家之一｡ 3. 中国的人均寿命有了很大提高,但相比日本还有差距｡2006年统计的我国男女平均预期寿命分别为70岁和7 4.1岁｡2006年,日本女性的平均寿命为86岁,男性为79岁,均创下全球最高纪录｡日本男女平均寿命已连续4年名列世界前茅,而女性寿命从1985年以来一直名列第一,中国人均寿命平均72岁,比日本人均寿命短10年｡从一个个统计数据的比较,可以发现,日本是个经济先进､百姓富足､社会公平､吏治良好､教育优秀､家庭稳定､环境优美､预期寿命高,富于远见的世界上重要的国家｡中国要达到和日本目前的经济发展水平,在许多方面可能还需要几十年的努力｡二､战后日本以人力资本为依托创建经济强国的重要启示

人力资源总部业务流程优化方案

人力资源总部内部业务流程优化方案人力资源总部二OO一年九月二十八日

目录一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容

人力资源总部现有业务流程（一）人力资源总部现有组织机构和管理模式人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。（1）、组织机构设置人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培训中心，共五个部门。其职责如下：综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。

培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。公司人力资源管理组织结构图（2）管理模式人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。（二）、人力资源总部管理流程按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公

人力资源管理定位

在实际工作中，我们经常会听到人事经理提出这样的疑问：“企业中的人力资源管理到底是什么角色？是服务吗？是战略伙伴吗？”这个问题的实质，就是企业人力资源管理的定位问题。而企业人力资源管理作为企业整体运营提供发展支持的单位，其定位必然取决于企业的组织结构、经营战略、企业类型等多种根本性因素。其中企业的组织结构，对其内部的人力资源管理定位，起着决定性的作用。这就如同一栋房子，不同的设计结构，其承重的部位是不同的。如果非承重墙硬是要把自己当成是承重墙，其结果可想而知。本文中将通过对三种主要的组织结构特点的梳理，提出不同结构下人力资源管理的定位。一、企业组织的五大基本组成部分。根据新组织结构学派的组织理论，一个组织主要有五大基本构成部分：战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构，和辅助人员。战略高层：企业的高层领导集团，对企业全面负责，设立、推动组织的战略目标。工作核心层：由组织的基层部门组成，直接从事产品生产或服务。直线中层：由各部门的中层直线经理或负责人构成，他们的作用在于连接战略高层和工作核心层。技术专家结构：由组织中的职能人员组成，他们的作用不是直接参加生产或服务过程，而是运用自己的专门知识和技能，帮助上述三个部分，提高效率和效益。辅助人员：又称支持人员。他们不直接同组织的生产或经营发生联系，而是以自己的活动去支持上述四个部分，使它们的工作能够正常地进行。如房屋维修等。二、职能式组织结构下的HR定位（一）什么是职能式组织结构一个采用职能式组织结构的企业，是自上而下按照职能进行同类合并，形成按专业划分的部门。例如，主管研发的副总裁负责所有的产品技术研发活动，所有的研发人员都被安排在研发部工作。其他职能，如市场、生产、人力资源等也是如此。因此职能式组织结构的五大组成部分的关系如图2所示。（二）职能式组织结构的特点技术专家结构在组织中占有极为重要的地位，具有相当强大的决策权力；专业化程度高，行为流程化、制度化，因而会有较多的规章制度；整体的分权形式是有限的横向分权。这种结构也就自然而然地产生出如下优势和缺点。优势 1．鼓励部门内部实现规模经济； 2．促进深层次技能提高；

诸葛亮的用人之道：启示现代人力资源管理

诸葛亮是一个具有远大理想的政治家，他年轻时代就“每自比管、乐”，立志要成为出将如乐毅、入相如管仲的杰出人物，而且必须是兼而有之。他选择刘备的一个重要原因，盖如易中天所言，因为只有在刘备那里他才有可能找到充分实现理想和抱负的场所。至于兴复汉室，笔者认为并不见得是他真正的人生第一理想，成就一番可以与管仲、乐毅相媲美的丰功伟绩才是他最根本的追求。然而，怎样才能实现“管乐之梦”呢，唯一的途径就是取得丞相和最高军事统帅的职务，集内政、军事大权于一身。正是在这种根本追求的驱动之下，他开始了在刘备公司的成长之旅，同时实践着自己的选人、用人之道。一、权臣之路任何一个领导人的选人、用人策略都受制于自身认识、内外部环境等多方面的影响。对诸葛亮来说也不例外，所以我们先从五个方面来重新审视诸葛亮的权臣之路，以次探究诸葛亮的选人、用人之道。 1、痴心要行隆中对。历史上，人们对有没有隆中对存在争议。但是，笔者认为，即使没有《三国志》中记载的那一段相当缜密的战略方案，至少在刘备驻扎樊口期间，诸葛亮应该与刘备探讨过这一方案的雏形，而且这一方案逐步成熟完善的可能性非常大。但是，对一个当时手上兵少将寡、寄人篱下的刘备来说，这个愿景太遥远了，也太不现实了。毕竟刘备已经46岁了，荆州是刘表的，而益州，刘备还没有去过。由于张松、法正的出现，刘备的命运彻底改变了，他获得了益州这一全国最大的省级行政区，具备了三国鼎立的基本条件，这也印证检验了诸葛亮当年所作的战略规划的正确性。这肯定会增加刘备对诸葛亮的赏识度，也会进一步激起诸葛亮自命不凡的虚荣心。后来刘备东征，大部分人都反对，而诸葛亮却选择了沉默。王大健先生对于刘备东征诸葛亮的态度给出了一种新解释，认为诸葛亮是不想阻谏，因为在他的战略规划里，荆州是不可缺失的一部分。但很遗憾，这次东征，刘备还是没有带上他。正是在军事上的压抑，他只能选择韬光养晦，先把内政工作做好再说，也就是说，先检验一下自己的“管仲之梦”。应该说，诸葛亮在内政上秉承法家思想，力求法度严明，鼓励农耕养殖，蜀国经济实力、人口状况出现了很大好转。 2、出头要等刘备死。刘备虽然一生坎坷，但最终还是成就了一番事业，这与他看人很准十分不开的。或许是他早就看出了诸葛亮的指挥作战能力，在诸葛亮出山后，直至刘备去世，刘备就没有让诸葛亮直接指挥过军队。刘备去世之前，诸葛亮一直扮演着外交大臣、参谋、赋税官员等角色，应该说这离诸葛亮的人生目标还有很大的一段距离。他要想实现“乐毅之梦”，看样子只能等刘备去世之后，

人力资源管理的历史和发展趋势

人力资源管理的历史和发展趋势人力资源管理的历史和发展人力资源管理是一门新兴的学科，问世于 20 世纪 70 年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18 世纪末开始的工业革命，一直到20 世纪 70 年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20 世纪 70 年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。一、人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。（一）科学管理阶段 20 世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制” ，提出了实行劳动定额管理。 1911 年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。（二）工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于 1913 年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。（三）人际关系管理阶段 1929 年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。二、人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 “人力资源”这一概念早在 1954 年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。 20 世纪 80 年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。 [ 编辑 ] 人力资源管理的发展趋势

人力资源部门与业务部门的配合方法

人力资源部门与业务部门的配合方法在日常工作中，往往是在业务部门在与员工沟通遇到进退两难的瓶颈时，才寻求HR的支持。而那时，员工与企业的矛盾已经激化，将企业置于被动的境地，加大了HR的工作难度，最终效果很难保证。在HR介入之后，业务部门的支持也十分有限，这时往往过于期待和依赖HR，当最终结果与业务部门的期待不能一致时，通常归咎于HR的处理方式并质疑其专业性。另外，更有甚者，在业务部门遭遇“员工”对处理的质疑时，将员工“一推了之”，这无疑在HR介入之前，就已经造成了员工的对立或仇视心理，为日后的沟通过程设置了无形的屏障。她举了一个例子。某试用期员工，入职时间不长，业务部门本着“不想要”的想法直接与员工谈话。使业务经理始料未及的是，自己对其试用期的不满和员工的自我评价完全不一致。结果自然是员工不接受解除劳动合同的结果。最后转到HR这边，业务部门自己又说不清楚该员工到底哪个地方不好，导致HR无据可依却要“生硬地”解决这一问题。业务部门对员工的思想动态与心理变化的忽略，以及日常管理存在的潜在“不利因素”都导致了HR与员工的沟通难度明显加大。这种现象的出现，其中一个原因在于，业务部门与HR的配合不畅。业务部门不知道什么时间、如何与人力部门进行配合。所以想简单探讨一下两类部门的配合方法。首先，要让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到HR的支持。这一点要想做到，需要HR部门对业务部门进行引导。实践中很多业务部门都将HR部门定位于支持和辅助部门，这种支持，通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。更值得一提得是，特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻求HR部门的支持。业务部门自身，通常不能够很好地感觉到这一点。所以需要HR部门自已为业务部门进行一下梳理，最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的管理者进行一下适当地培训，厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求HR部门的支持。

集团总部人力资源管理制度

人力资源管理制度一、目的：为使我公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本规定。二、适用范围：长期合同工、短期合同工关于人力资源方面的管理，均依照本制度办理。三、人力资源管理制度（一）招聘管理 1、招收的学生按《大学生动态管理与晋升选拔制度》执行； 2、其他招聘人员见《招聘管理手册》； 3、具有高级职称和中级职称年满55岁以上的聘用人员，可享受以下待遇： (1) 公司办公室负责安排房间和床位以供午间休息； (2) 中午可到食堂小餐厅凭票免费就餐，公司办公室负责发放就餐证； (3) 一般小病，可到公司医务所免费就诊； (4) 对60岁以上人员，如工作时疲倦允许到房间休息。 4、聘用人员转长期合同工程序： (1) 人力资源部负责每季度对聘用人员办理一次转长期合同工手续工作。 (2) 人员转长期合同工时，本人写请调申请，子公司人员由部门负责人、子公司经理签字；集团总部人员由部门负责人、主管部长签字后，到总部人力资源部填写转长期合同工人员登记表，由总部人力资源部负责组织考核，送交总经理签批后，方可办理调动手续。 (3) 人员转长期合同工体检：由集团总部人力资源部（总部人员转长期合同工）或子公司人劳处（子公司人员转长期合同工）陪同到医院体检，费用自理，体检项目有：血压、五官、心电图、肝胆脾胰肾 B 超、胸透、五项防免、肝功、血常规、尿常规。体检结果交总部人力资源部，由医务所做出健康鉴定结论，健康者办理转长期合同工手续。 (4)转长期合同工的员工，经考察表现不好或不能胜任定向招聘的专业技术工作，视其情节轻重，公司可分别予以辞退、取消长期合同工待遇，降低工资等处理。（二）招收短期合同工管理 1、招收短期合同工 (1)招工审批程序子公司计划办填写用人申请（如因人员流失需补充人员时，用人部门申请，生产部确认），人劳处审核，子公司经理批准后招收。 ①驻外分公司招工：分公司经理申请，子公司经理批准，人劳处备案并协助驻外公司招收。

国外企业人力资源管理及其启示

国外企业人力资源管理及其启示［摘要］当代企业能在激烈竞争中不断发展壮大与其人力资源管理息息相关。为借鉴吸收国外先进的经验，提高我国人力资源管理水平，文章对比分析美国、日本、韩国及新加坡等国人力资源管理模式及其特征，并在此基础上为我国企业人力资源管理实践提供启示。［关键词］企业人力资源管理；美国；日本；韩国；新加坡；启示［作者简介］雷宇，广西大学2007级工商管理硕士研究生，广西南宁，530004；龚晓华，广西大学2007级工商管理硕士研究生，广西南宁，530004 ［中图分类号］F240［文献标识码］A［文章编号］1007-7723（2007）10-0106-0003 拥有众多成功企业是西方发达国家经济强盛的重要原因，而成功的企业往往与成功的人力资源管理密切相关。当前，美国、欧盟、日本等国家和地区在人力资源管理上已经走在了世界前列，通过积极建设适合本土的人力资源管理模式，不断引进人才、探索管理方法与技术，奠定了坚实的人力基础。我国企业人力资源管理起步较晚，学习和吸收国外先进经验是迅速提高人力资源管理水平的一条捷径。我国企

业要在国际竞争中获得优势，就必须分析和借鉴发达国家企业人力资源管理的成功经验。一、国外人力资源管理模式对比世界人力资源管理领域存在两大流派，即美国模式与日本模式。各国企业有些引进了美国模式，建立一整套招聘、面试、绩效考核体系；有些则采用了日本模式，培养企业的文化与团队精神。然而，20世纪70年代到90年代美日模式的支配地位发生了两次更迭[1]，这使各国企业对其模式进行反思，为提高核心竞争力而日益注重人力资源管理方式的借鉴融合创新，不断产生新鲜元素，不断探索深化本国成果。（一）美国：制度契约型、管理技术型模式美国的人力资源管理高度专业化和制度化，以契约、理性、制度安排为主体，模式层次明确[2]。该模式的核心为： 1.高度自由的人力资源流动。美国实行任意就业政策，劳动力市场发达且竞争激烈，员工在国内市场高度流动，企业和个人都具有充分自由的选择权。 2.密集的职业培训与企业文化建设。美国公司对员工培训尤其是专业知识培训尤为重视，其费用比例相当高。同时，美国企业高度重视文化建设，通过塑造组织价值观、加强组织民主建设、强化组织内部凝聚力、重组织形象等方法不断

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。一、企业集团人力资源管控模式的确定根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。二、集团总部人力资源部门的职能定位确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团

《劳动合同法》对企业人力资源管理的启示

《劳动合同法》对企业人力资源管理的启示　[摘要] 本文以《劳动合同法》的生效为契机，对企业如何应对新法、改善企业人力资源管理、树立新的用工观念、避免企业的用工风险、实现企业持续稳定发展进行了思考。　 2007年6月29日,第十届全国人民代表大会常务委员会表决通过了《中华人民共和国劳动合同法》。至此这部备受关注、被解读为“激烈的利益博弈”的《劳动合同法》终于破茧而出，该法自2008年1月1日起已经实施。该法贯彻了劳动法倾斜保护劳动者的立法理念，承载着保护劳动者的合法权益，建立稳定和谐的劳动关系，促进社会公平正义，最终实现社会和谐的重要历史使命。对企业人力资源的管理方式，企业用工成本与用工模式带来了全方位的深远影响。如何适应法律变化，树立新的用工观念，避免企业的用工风险，实现企业持续稳定发展是摆在企业管理者面前的一个重要课题。笔者认为，企业从人力资源管理的角度应主要做好以下几个方面：一、严格执行《劳动合同法》,规范企业用工《劳动合同法》颁布前，我国企业在用工方面存在诸多问题，突出表现在不与员工签劳动合同，不为员工缴纳社会保险，试用期成白用期，剥夺员工休息日，劳动合同短期化，工作时间过长，加班费不合理，滥用违约金条款等方面。而劳动合同法的实施明确规范了企业的上述行为，无疑导致了企业用人成本的提高。劳动合同法要求用人单位必须与劳动者签订劳动合同，企业同时将为签订劳动合同的员工缴纳社会保险等福利。工资、社会保障、休息权利的保障等均是构成劳动力价格的要素，当上述因素均处于比较高的水平时, 则劳动力的成本就会增高。规范用工也必然导致解聘职工需付出昂贵的成本。再次是企业税务成本的提高，由于此前很多企业未与劳动者签订劳动合同，部分企业在报税方面仍有隐瞒，而用工规范后，许多“黑户口”将浮出水面。新法也增加了企业的违法成本:“用人单位自用工之日起超过一个月但不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的, 应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位自用工之日起一年不与劳动者订立书面劳动合同的,视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。”一旦订立无固定期限的劳动合同, 除非有法律规定的可以解除劳动合同的情形外, 用人单位违法辞退劳动者要支付二倍的经济补偿金。违法用工还会导致企业劳资纠纷升级，削弱企业的凝聚力、影响力和竞争力。二、注重劳动合同，签劳动合同宜早不宜晚《劳动合同法》第十条规定：建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。劳动合同法第八十二条规定：用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。劳动合同法第十四条规定：用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。从以上条款中可以看出：《劳动合同法》对不签劳动合同处罚十分严重。因此，企业应在招用员工入职之前签劳动合同，最晚在入职当天签。否则企业一旦出现失误，会让工作陷入被动。如在员工开始工作之后再签合同，假如员工再提出其他要求时企业不想满足，员

中国人力资源管理发展史

中国人力资源管理发展史一、人力资源管理的历史 1、从传统人事管理到人力资源管理人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。人本主义管理，就是以人为中心的管理。人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。 1)、传统人事管理 (1)、传统人事管理活动。早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。 (2)传统的人事管理工作的性质。传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。 (3)传统人事管理在组织中的地位。由于人事活动被认为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。 2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别:

(1)区别一:现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为:为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。因而，现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。它被看作为一种单纯的业务管理，从技术性管理活动的架构中分离出来。根据组织的战略目标而相应制定人力资源管理与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。 (2)区别二:现代人力资源管理将人看作组织的第一资源，更注重对其开发，因而更具有主动性。这也是现代人力资源管理与早期人力资源管理的区别。早期人力资源管理往往只强调人力资源的管理，而忽略人力作为一种资源具有可开发的特征，忽略人力资源具有能动性的特征，忽略能动性的开发。现在，组织对人力资源的培训与继续教育越来越重视。其投资在不断增大，从一般管理的基本理论与方法到人力资源规划。组织中参加培训与教育的人员越来越多，从高层到基层员工从新员工到即将退休的员工，每一个层次与年龄段的员工均参加培训与教育，人力资源开发的方式也有较大的改变，工作内容的丰富化、岗位轮换、更多机会的提供，员工职业生涯的规划均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培训、企业使用、或者企业自己培养、自己使用的方式，也转变更注重对员工的有效使用。人力资源管理部门成为组织的生产效益。人力资源的功能的根本任务就是用最少投入来实现组织上的目标，既通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需要最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规划，控制招聘成本，为组织创造效益。人力资源开发功能则更加能够为组织创造经济效益。一方面，人力资源开发的最终结果就是能够为组织带来远大于投入的产出。另一方面，通过制定切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源的整合与调控的

人力资源招聘管理制度

人力资源招聘管理制度第七章人力资源招聘管理制度一、招聘管理制度第一章总则第一条目的。为满足公司持续、稳定、快速发展对人才的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制订本制度。第二条原则。坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。第三条归口管理。一般员工的招聘工作由公司人力资源部负责，干部的内部竞聘工作由公司思想政治部负责。第四条适用范围。本制度适用于公司所有员工的招聘管理。第二章招聘组织管理第五条招聘工作分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招聘、人员甄选录用、招聘工作评估。用人部门提出人员需求，人力资源部/思想政治部根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、发布招聘信息，并协助用人部门进行甄选录用，最后对招聘工作进行评估，用以改善工作方式，提高工作效率和效果。第六条除董事、监事及党、工、团系统管理人员外，人力资源部负责公司一般员工的招聘；思想政治部负责公司干部的招聘；人力资源部协助。第七条人力资源部/思想政治部在招聘前负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行测评内容的设计。

第八条一般管理岗位的招聘由公司人力资源部/思想政治部组织，用人部门部长和人力资源管理负责人组织测试及初试，本单位负责人（高层管理人员）进行复试，公司主管领导审批。第九条事业部副部长以上岗位的招聘由公司总经理负责测试，党政联席会负责审批。第十条对公司总部及事业部中层以上管理人员、高级专业人员进行招聘测试时，思想政治部应组建初试、复试测评小组。（1）测评小组的组建原则：知识互补、能力互补、气质互补、年龄互补、性别互补。（2）测评小组的培训：所有测评小组成员在测评开始前应参加人力资源部组织的测评培训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测评结果的处理等。第三章招聘计划第十一条人力资源需求预测。（1）各部门人力资源需求预测及审核。公司总部及事业部各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数及结构、现有人员总数及结构、流出人数及方式（退休、辞退、轮岗等）、流入人数、时间及方式（内招、外招）及其原因分析等；人力资源部负责对各部门的人员需求预测进行审核。（2）公司年度需求预测。人力资源部综合考虑公司发展、组织结构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求预测进行综合平衡，分别制订年度人力资源需求预测。（3）临时人力资源需求。各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部门领导填写“临时招聘申请表”，说明未列入年度预测的原因，经人力资源部审核，报公司办公会讨论，总经理审核，董事会审批，人力资源部组织实施。

人力资源部业务部门访谈提纲

业务部门人力资源部访谈提纲【本文为Word版，可修改编辑！】人力资源部访谈提纲（业务部门）访谈人：访谈时间：纪要人：纪要时间：

目录 1.访谈目标...............................................................................................................................１ 2.被访谈人员基本资料...........................................................................................................１ 3. 访谈内容.............................................................................................................................１ 3.1 组织机构的运作模式.............................................................................................１3.2 人员岗位编制管理..................................................................................................２3.3 人事管理.....................................................................................................................２3.4 招聘管理.....................................................................................................................３3.5 考勤（时间）管理..................................................................................................４3.6 薪酬与福利管理.......................................................................................................５3.7 绩效管理与激励.......................................................................................................８3.8 员工发展.....................................................................................................................９3.9 外籍人员管理 .......................................................................................................１０3.10 项目小组的管理 ................................................................................................１０3.11 对未来管理及信息化的期望 ........................................................................１０3.12 其它........................................................................................................................１０