煤矿内部市场化管理实施方案

一、指导思想

按照内部市场化重在提升、重在规范、重在与信息化融合的要求，以推广内部市场化管理实施手册为契机，拓展内部市场管理的深度和广度,进一步做真、做实、做出成效。以专业市场系统抓夯基础，以机制拓展延伸求突破。围绕安全生产、瓦斯治理、成本管理、提质增效、节支降耗、提高效率等重点工作，持续深化“市场结算+指标考核+责任目标考核”运行模式，规范流程、重心下移，加强制度化建设和标准化建设，完善基础定额，夯实市场化运作基础;开展全面预算管理，关口前移;完善生产经营目标责任体系和成本管控体系，落实管理责任;以市场化信息系统高效运行，固化、提升内部市场化工作，实现安全生产经营目标。

二、工作目标

矿井2014年内部市场化建设达到焦煤公司B级水平。采煤队、掘进队、钻探、选运队内部市场化建设达到矿井内部市场化标杆队建设水平(A 级水平)。

三、组织机构

矿成立内部市场化管理领导小组，负责对内部市场化重大事项进行决策和实施;对矿内部市场化实施情况监督、检查;对内部市场运行方案、结算办法、运行规则进行制定;对市场交易纠纷的仲裁和运行质量的监控;不断组织修订和完善内部市场化各项管理制度。

组长：矿长、党委书记

副组长：生产矿长

成员：副总及以上矿领导，劳资经营科、财务科、生产技术部、机电科、安监科、供应科、调度室、政工科、纪检监察科等科室负责人。领导小组下设办公室(简称“市场办”)，办公室设在劳资经营科，办公室主任由科长兼任，劳资经营科及相关职能科室人员为主要工作人员，负责具体日常内部市场化管理工作。

领导小组成员职责及分工：

组长：是内部市场化管理的第一责任人。根据上级公司整体管理工作要求，深入推行内部市场化管理工作，对涉及内部市场化管理工作的重大事项进行决策，并对内部市场化管理工作推行进度和实施效果负全责。

副组长：是内部市场化管理的具体责任人。对矿井内部市场化工作进行具体安排和布置，对实施过程进行控制，对市场化实施效果负直接管理责任。

副总及以上矿领导：是内部市场化管理的专业责任人。按照矿井内部市场化管理实施要求，结合分管专业开展具体工作;对分管专业、科室、区队市场化管理工作情况、市场交易纠纷和运行质量进行监督、监控;并组织修订和完善分管专业内部市场化各项管理制度。

劳资经营科：是矿井实施内部市场化管理的牵头责任科室。负责组织制定矿井内部市场化运行方案、结算办法、运行规则等相关制度和办

酒店酒店经营管理策划案 (最新版本)

邯郸策祥酒店经营管理策划方案一、建立合理的酒店组织结构二、建立完善合理的酒店管理各项规章制度三、酒店管理规章制度的执行与落实四、管理团队建设五、建立酒店文化六、实行全面质量管理七、全员全方位服务八、全员营销九、制定并实施全面培训计划十、创新经营十一、细节化管理十二、成本控制十三、人力资源管理十四、收益管理酒店经营管理策划方案

酒店管理团队以营销理念品牌化经营和管理实现酒店的核心目标——经济效益最大化和品牌化,通过有计划有步骤的系统管理方法体现酒店的最大价值，倡导以酒店文化为主体的集品牌、效益、文化、规模于一体的规范化、标准化、现代化、细微化、品牌化经营管理。酒店经营宗旨：做品牌酒店，以优质服务追求顾客满意度，提高顾客对酒店的忠诚度，实现酒店效益最大化，顾客利益最大化，引领酒店服务事业发展。经营管理方法一、建立合理的酒店组织结构二、建立完善合理的酒店管理各项规章制度 1、培训制度； 2、考核制度； 3、薪资制度； 4、考勤制度； 5、人事管理制度； 6、质检制度； 7、财务制度； 8、奖励、惩罚制度； 9、营销制度；10、岗位职责；11、仪表、仪容，行为规范制度；12、节能降耗规定；13、环境卫生规定； 14、晋升制度；15、安全保卫制度；16、员工服务用语规定；董事长总经理餐饮部客房部洗浴部营销部质检部人事部工程部保安部财务总监

17、设施设备使用保养制度；18、例会制度；19、信息反馈及投诉处理制度；20、用工合同。三、酒店管理规章制度的执行与落实规章制度是保障酒店良性运营的基本条件，但制度的执行是否到位，落实是否彻底，直接影响到管理效率，所以强化执行力是规章制度贯彻执行和酒店品牌化经营的最终保证。 1、各级管理人员必须依据酒店经营目标做日计划、周计划、月计划、季计划、年计划。 2、坚定不移地执行工作例会讲评总结制度。 3、对所有工作计划进行有效的督导。 4、实行工作绩效管理，导入PK竞争机制四、管理团队酒店必须打造优秀的管理团队，选拔、任用、培养敬业、专业、忠诚于公司事业的优秀管理人才，组建一支高素质、高标准的管理团队。酒店管理团队的核心是共同奉献，目标一致，凝聚力强，同时在管理团队实行有序的良性竞争和激励政策，对所有管理人员进行月、季、年度的绩效和管理水平考核。 1、实行逐级晋升体制 2、部门经理由酒店总经理推荐经公司及酒店高层考核合格后任用

市场化案例

2016年内部市场化建设实施方案为认真贯彻执行集团公司“稳中精进、转型升级、聚焦双效、实干兴企”工作总基调，提升经营管理水平，提高经济运行质量，促进降低成本和提高效率效益，规范层级考核与结算，实现公正公开分配，确保完成年度经营目标，着力打造具有淮北矿业特色的“12555”全面市场化运作模式，结合公司实际，特制定本方案。一、成立内部市场化建设领导小组组长：丘永桂副组长：孙朔许起和路斌高旭马进平张巍梁东风王峰邬苇萧成员由副总师和经营管理部、党群工作部、人力资源部、HSE部、生产管理部、设备设施部、财务资产部、物资部等单位主要负责人组成。经营管理部负责内部市场化建设和运作的具体策划、指导、协调和监督。二、内部市场化建设的目标促进降本增效，确保实现年度经营目标；实现员工个人的日清日结和车间、班组的班清班结；实现公司经营绩效的即时监控。三、内部市场化建设的实施步骤第一阶段（到2015年12月末）：在单纯计件工资基础

上完成全部生产单位内部市场化建设，2015年12月份实施试运行，2016年1月1日起正式运作。第二阶段（到2016年2月末）：完成全部辅助、后勤单位的内部市场化建设和物资、销售、安全、培训、设备等专业市场化建设，并于2月份试运行，3月1日起正式运作。第三阶段（到2016年3月末）：完成全部机关部室的内部市场化建设，3月份试运行，4月份正式运作。四、内部市场化工资及其分配 1、按照定员人数，将档级工资的80%划为内部市场化工资，其中培训、安全、设备和经营绩效各占10%、20%、20%和50%。 2、以集团公司月度工资考核所得，扣减员工20%固定工资、加班工资和夜班津贴等其他固定部分，余额为月度内部市场化工资总额，据此按各二级市场主体内部市场化工资所得比例进行分配。五、内部市场化建设实施要求（一）高度重视，分工明确丘永桂为市场化工作总负责人，孙朔分管内部市场化工作，邱学宏具体负责内部市场化建设。王圣茂负责交易平台建设（ERP）；许起和负责职能部室和培训管理市场化推进工作；王峰、梁东风、马进平、孙朔分别负责水泥分公司、机械动力厂、氯碱厂、无为华塑的市

内部控制建设规划方案完整篇.doc

内部控制建设规划方案4 内部控制建设规划方案根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》等文件及相关法律法规的要求，为达成我单位内部控制目标，实现单位对经济活动的控制，实现控制目标，对经济活动风险进行防范和管控，根据我单位实际情况，特制定本方案。一、工作内容（一）控制目标内部控制是我单位履行职能、全面完成各项任务的重要保障。为做到自我约束和规范，我们的控制目标为： 1.经济活动合法合规。采取必要的措施合理保证预算收支等各类经济活动在法律法规允许的范围内进行。 2.各项资产安全和使用有效。加强资产管理，做到资产实物与财务情况相吻合，合理保证资产的安全和完整。 3.会计信息真实、完整、可靠。合理保证会计信息的真实、完整，客观反映预算执行情况，为领导决策提供依据。 4.提高资金使用效率。做好预算管理，为完成各项财政任务提供资金保障，合理分配各项资金，不断提高资金使用效率。 5.作为反腐倡廉的重要手段。在我单位内部逐步完善决策权、执行权和监督权分立的机制，发挥制度和流程的控制作用，有效预防腐败。

（二）实施范围内部控制规范实施的范围为本单位。充分利用已经开展的科学化、精细化梳理工作和廉政风险防范工作等已有成果，结合本次内控工作的具体要求，追踪资金的具体流向，建立健全各项规章制度。（三）实施原则在我单位制定实施内部控制的各项目标时要做到： 1.对单位预算收支的全过程进行控制，资金走到哪里，内控跟踪到哪里。 2.突出重点，监控一般，对关键控制点和关键岗位要特别加以防范。 3.要相互牵制和制衡，各项收支业务的决策、执行、监督三个环节要相互分离，各环节的不相容岗位和人员要相互分离。 4.各项内控制度的建立与实施，要行得通、做得到、管得住、用得好、可持续。（四）工作任务 1.梳理并完善经济业务流程。全面梳理并完善预算管理、收支业务管理、政府采购业务管理、资产管理、建设项目管理、合同管理等经济业务流程，同时明确各项经济业务流程中涉及到的部门、岗位、职责、权限等，在此基础上完善相关管理制度。

内部控制建设实施方案

内部控制建设实施方案 xx农村信用联社为切实加强农村信用社内部控制,完善监督制约机制,提高经营管理水平,防范化解金融风险,保障信用社安全、稳健运行，根据人行、银监局及上级办的有关文件精神，结合xx县联社实际情况，特制定本实施方案。一、内部控制建设总体要求和原则内部控制建设总体要求是：深入贯彻落实国发[XX]15号文件精神，按照国家金融法律、法则和有关规定要求，坚持以人为本的思想，通过开展学习教育、查摆问题、整章建制、强化监督等，增强全员的内部控制意识，健全各项管理制度和岗位操作的监督制约，切实提高内部控制水平，从根本上扭转农村信用社内部控制薄弱的局面，促进信用社稳定健康发展。内部控制建设的目标是：全县信用社员工的内部控制意识明显增加，各项管理制度和岗位操作规程健全、规范，内部控制建设责任得到落实，内部监督制约机制健全完善，各项经营管理决策得到有效监督；识别和控制风险能力明显提高，各类案件、责任事故得到有效控制。内部控制建设应遵循以下原则：一是要覆盖信用社经营管理决策、业务运行、检查监督、员工管理、案件防范、安

全保卫等全部经营管理活动，通过全面的清理、检查、整改和完善，使内部控制渗透到各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位。二是以防范风险、审慎经营为出发点，树立内部控制的权威性，明确任何人不得拥有不受内部控制约束的权力，确保存在的问题能够得到及时纠正。三是建立完善内部控制的自我纠正机制，建立独立于内部控制建设和执行部门之外的监督、评价部门，通信息交流和反馈渠道，落实内部控制建设责任，促进内部控制不断完善。四是严禁信用社以加强内部控制为名乱设岗位、乱进人员、超编制配备人员。五是与信用社构建新的组织形式，深化内部机制改革以及业务发展等紧密结合，促进和巩固信用社改革成果。二、内部控制建设的主要内容内部控制建设的主体是信用社，重点是强化对各营业网点和资金流出业务、岗位、环节的管理、控制和监督。各信用社根据自身实际，按照《商业银行内部控制指引》的要求，着重做好以下工作。（一）加强内部控制文化建设，增强内部控制观念。各社要深入开展以学法规、学制度和剖析案例为主要内容的学习教育活动，并采取“集中与分散”相结合的学习方式和举办各种业务培训班以及以会代训的形式，不断提高员工的业务素质和依法经营的观念，使信用社全体员工特别是各级管

酒店经营管理方案酒店经营管理方案

酒店经营管理方案酒店的现代化经营管理就是一项科学的系统工程,它不仅需要有新的观念与科学的管理模式,且着重于内部的分工协作,也称为团体精神。因此,本方案出台后各部门在实施过程中,不仅要遵循各个岗位的工作规律,也应特别注意各部门之间的紧密配合。一、计划经济指标 (一)酒店总体指标:营业额( )万元,纯利润 ( )万元。 (二)各部门任务分配 1、餐饮早餐:(1)营业额万元;(2)毛利率 %; 中餐:(1)营业额万元;(2)毛利率 %; 晚餐:(1)营业额万元;(2)毛利率 %。 2、客房 (1)营业额万元 (2)毛利率 % 二、关于房务工作方面酒店的经济收入主要来源于三部分:一就是客房收入;二就是饮食收入;三就是配套服务收入;其中客房收入就是酒店收入的重要来源,从

利润分析,客房收入的经营成本比餐饮、商品都小,客房利润也就是酒店利润的主要来源,在经营管理的过程中,要使客房出租率上升,则取决于房务管理,其主要包括以下几个方面: 1、科学合理地计划与组织房务部工作的运转: 在客房的经营过程中,前厅部处于起点,负责客房的销售,而客房部则处于中间环节,负责客人投宿期间的大部分服务工作,客人住店期间,在客房停留的时间最长,接触与享用客房服务的机会多、时间长,因此,酒店要投入相应的劳动力与发生相应的设备消耗,如何将接待服务工作科学合理地组织起来,即保证服务质量,满足客人需要,提高客房出租率,又使物资消耗与经营收入提高加强房务工作的监督力度,保证接待服务与客房整理的质量,保持合理的比例,就是客房管理的一个重要内容。因此,首先要根据酒店整体计划制定客房部的计划,确定服务质量、劳动定额以及物资消耗等各项指标,做好人力调配计划,同时,要制定与落实各项规章制度从而为实现各项指标提供保障。客房服务过程中的督查,就是保证服务质量的一个重要环节。第一, 要加强对各班组的组织与领导,严格执行规章制度地服务人员的每一道程序要进行严格的检查,实行领班、经理、质检员、房务总监逐级查房制度,达到层层把关;第二,加强各部门间的联系,及时传递信息,客房管理不就是孤立存在的,需要与其她部门协调配合形成一个统一的整体,才能保证业务活动的正常进行;第三,主动了解客人的反映, 及时处理客人投诉,加强意见反馈渠道,做好接待服务工作。客房管理的好坏最终取决于客人的满意程度,要注意分析客人类型,研究客人

内部市场化实施方案

郑州登电科诚新材料有限公司内部市场化实施方案为充分挖掘企业潜力，有效推进内部市场化的实施，结合集团公司、建材公司有关要求，特制定内部市场化实施方案。一、目标按照内部市场化机制的要求，以内部价格为杠杆，以成本控制为重点，以内部市场考核为核心，运用市场竞争机制，引导生产要素合理流动，实现节支增收的目标，实现分配的公平、公正、充分调动干部职工的积极性和创造性，达到企业增效、职工增收的管理宗旨。二、组织机构（一）成立公司内部市场化领导小组：组长：张建伟成员：丁利桥马存喜曹明普杨英伟张洪亮王晓华小组主要职责： 1.负责公司内部市场建设与运行的组织领导工作，全面规划、部署公司内部市场化管理工作，确保内部市场正常运行、健康发展； 2.指导编制内部市场化管理工作计划，安排部署检查、考核、验收工作； 3.负责内部市场运行规则和运行程序、考核办法的制定，并

根据生产特性成立各专业化委员会； 4.审查批准各一级市场主体结算结果，对重大仲裁事项最终裁定； 5.定期组织召开内部市场化专题工作会议，听取各专业化小组的工作汇报，研究决定重要的市场化管理制度，解决市场运行中出现的重大问题；（二）内部市场管理小组下设三个专业小组 1.内部市场仲裁小组组长：张建伟成员：公司班子成员仲裁小组在内部市场管理小组的领导下，负责内部市场运行中的商务和劳务纠纷的协调和仲裁工作，裁决非正常情况下出现的问题。（2）内部市场办公室组长：马存喜成员：综合科、资产财务科全体成员负责内部市场管理实施方案，制度，计算办法，运行规则，负责内部市场化宣传培训，督促指导，检查考评，负责内部市场核算价格、定额体系的建立，负责经营目标的考核，分析及评价, 协调解决内部市场价格执行中出现的问题。（3）标准化小组组长：曹明普成员：各部门负责人

关于公司内部市场化的方案说明

关于推行内部市场化的方案内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制，通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径（一）内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是“三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的

贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合交易产品及服务量，衡量价值，这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中，于最小单位保证预算的执行与落实。将内部市场化与全面预算管理相结合，使预算的执行通过内部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现，使预算执行结果直接体现为市场主体的收支，计入其薪酬分配，既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想，又体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。（二）内部市场化管理是基于内部市场的精细化管理所谓精细化，就是从岗位做起，从员工的工作行为抓起，细化岗位作业标准、考核标准和管理标准，力求提高员工的素质，规范员工的操作标准和操作行为，全面提升企业的管理水平。内部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等，内部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道工序的劳务关系（服务、交易产品）、分解定额指标、以量化指标考评工作的数量和质量。在物业管理中，体现在内部市场化中：一个项目，都要根据招标文件，精确测算每一道人工费、材料费、设施设备使用费等，并配备详细的工作要求。这解决了以前员工不计成本、凭经验干

内部控制工作方案

xxx单位：为进一步提高风险防范能力，促进单位健康持续的发展，根据财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》、《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》等文件要求，结合本单位管理现状，现制定单位内部控制体系建设工作方案，具体内容如下：一、总体目标根据财政部等文件的要求，结合单位发展战略的要求，提高效益，回报国家，人民。按照“全面启动、分批实施、务求实效”的原则，以全面测试、梳理单位内部控制现状为基础，以防范风险和提高效率为重点，以分析单位内部控制缺陷、补充修订管理制度、职责分工和业务流程为手段，建立涵盖单位的决策层、执行层、作业层等各个层级的全员、全过程内控体系。从而有效保证单位管理合法合规，资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现单位发展战略。二、基本内容（一）构建以风险管控为导向的内控管理体系对照财政部等出台的《控制规范》和《指导意见》，对单位的内部控制体系进行优化升级，实现内控体系和内控规范的全面接轨。即基于风险管控的基本要求，对现有的单位内控流程进行升级建设；建立适合单位发展的内控管理体系。（二）构建以内控信息一体化为目标的实施体系以建立科学有效的业务、管理活动内控流程为基础，逐步实现主要内控流程信息化运行。即业务流程风险控制点由“人控”到“机控”，主要管理和业务内控流程能够达到上线运行规划要求。（三）构建以内控评价为重点的持续改进体系通过内控流程的实际运转，分析评价控制缺陷和薄弱环节，对内控体系存在的不足进行跟踪，提出切实可行的整改方案，直至内控流程符合规范、规划要求。三、重点任务（一）完善流程制度体系

酒店经营管理方案

酒店经营管理方案一、概况：合肥万紫千红酒店坐落在合肥市滨湖新区金源购物中心，紧邻商业、贸易和购物热点优势。此外，滨湖医院、四十二中、机场等亦近在咫尺，交通四通八达，令观光、购物或进行商贸活动时，倍觉方便。万紫千红以粤菜、杭帮菜、徽菜为代表的南方菜系，特色菜有：野生鱼头皇、有机大甲鱼等，山肴珍味有蕨菜、野山菌、野山笋、马兰头等。万紫千红面积1752平方米，是目前世纪金源购物中心四楼餐饮业态里面规模最大的一家酒店，设有包厢16个（其中豪华包厢3个），大厅一览通透，无障碍物，适宜举办宴席，可同时容纳36桌客人。二、合作方式：（一）全权委托任琳经营管理。（二）自2013年5月15日至2020年6月30日止，酒店交予任琳经营管理。在此日期之前酒店所有债权债务均与任琳无关，经营期间所有债权债务由任琳负责，经营期间酒店所得利润由任琳与许立平分。（三）经营期间若任琳有意可与许立协商将整个酒店股权买下，酒店股权作价经双方协商付款金额及付款方式，许立应无条件积极协助任琳办理此项事宜。三、管理方案： 1．经营思想和方针 1.1顾客满意顾客是酒店的衣食父母，是酒店赖以生存的土壤，只有为顾客提供优质的服务和优秀的产品，我们才能得到长期的回报。我们必须牢记酒店岗位职责中的服务理念和产品理念：我们的工作是销售我们的服务，只有服务质量的提高，才能赢得市场的回报!服务是根本，一切行动必须贯彻服务思想。以客人为中心，将客人的需求作为行动的准则。对于服务意识的深入与实施，我们应为此做出不懈的努力。酒店的核心产品永远是菜肴，为客人提供色香味俱全的菜肴是我们整个酒店所有同仁的努力目标，立足本土市场，结合时尚品味，向客人提供美味佳肴将是整个酒店的努力方向。

关于公司内部市场化的方案

编制： __________________________ 会签： __________________________ 审核： __________________________ 批准： __________________________ 发布日期：______________________ 实施日期：______________________

关于推行内部市场化的方案内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制，通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径（一）内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是 “三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合

内部控制工作方案

内部控制工作方案文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

关于全面推进内部控制建设的工作方案为促进《行政事业单位内部控制规范（试行）》全面有效实施，提高单位管理水平，规范财经秩序，建设服务型机关，根据相关文件要求，结合我单位实际，制定本工作方案。一、指导思想坚持以科学发展观为指导，以部门预算管理为主线，以经费管控为核心，以科学的风险评估为基础，以流程梳理与机制建设为重点，依托信息化手段，将制衡机制融入到单位内部管理之中，实现对单位经济活动风险的防范和管控。二、工作目标通过采取宣传学习、制衡机制、流程再造、督查评议等措施，强化内控意识，从单位（部门）层面，业务层面对经济活动风险进行防范和管控，保证单位（部门）经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的质量和效率。三、实施步骤及工作内容（一）组织准备阶段（2016年12月）成立内部控制建设工作领导小组，建立内部控制工作协调机构，拟定工作方案，营造重风险防范、强化责任意识、崇尚诚实守信、积极履行社会责任的内控文化，为贯彻实施内控规范营造良好氛围。（二）推进落实阶段（2017年1月-5月）认真梳理各类经济活动的业务流程，查找业务风险，修改程序，完善流程，充分利用信息化手段，实现业务管理与财务管理的有机结合，完善本科室有关经

济活动的业务流程，报领导小组办公室汇总。领导小组将通过调研、座谈等形式，推进单位开展内控规范建设工作，探讨存在的问题，提出解决方案。（三）总结验收阶段（2017年6月-7月）开展好总结工作，收集相关资料集中归档（包括内部控制建设领导小组成立的文件、相关会议纪要或记录、已制定的内部控制制度、自查表等），充分做好迎接县财政局检查验收的准备工作。四、保障措施（一）健全机构，明确责任。务必高度重视，将其作为“一把手”工程，成立内控规范实施领导小组，由乡长任组长，组织领导单位内控规范的实施工作。行政事业单位内部控制是一个复杂的体系，涉及到预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、建设项目、合同等各项经济活动，需要单位内部的各有关部门和岗位加强沟通、相互协调，要落实职责分工，形成联动机制，确保内部控制工作顺利推进。（二）加强学习，广泛宣传。将学习宣传活动与反对“四风”、廉政风险防控等工作紧密结合起来，组织开展内控规范学习宣传活动，增强贯彻内控规范的主动性和自觉性。要按照因地制宜、注重实效的原则，积极采取多种方式广泛宣传实施背景、重大意义、基本内容和实施要求等，形成注重风险防控、强化责任意识的风气。通过学习，使相关人员增强对内控规范的理解，掌握实施的方法步骤，保证内控规范的顺利实施。（三）完善制度，加强监督。要认真对照内控规范的内容和要求，制定工作标准，完善细化岗位责任制度，优化工作流程，分析存在问题，认真扎实整改，健全“以预算管理为主线、以经费管控为核心”的各项管理制度，把内控的要求

内部控制体系建设项目实施计划方案.docx

附件：A公司部控制体系建设项目实施方案 A公司（以下简称“A公司”或“贵公司”），委托B公司（）咨询（以下简称“B公司”或“我们”），协助执行部控制体系建设项目。实施方案如下：一、项目目标通过本项目的实施，我们将协助贵公司梳理部管理流程，完善财务和营运系统的部控制，并理顺财务系统和营运系统的对接，建立符合证券监管要求和公司需求的部控制体系。我们将在项目实施过程中注重达成下述目标： 1、完成一套标准的部流程梳理，容涵盖公司及其子公司的业务围； 2、审阅管理制度和流程文件，提出审阅意见； 3、梳理和测试公司现有控体系的缺陷，编制《控测评报告》，并推动整改； 4、修订公司相关岗位的控职责和授权审批体系； 5、根据《企业部控制基本规》和《企业部控制应用指引》，编制《部控制手册》和《部控制评价手册》； 6、完成部控制体系建设和运用的宣贯培训；

二、实施步骤根据贵公司的业务类型及控管理情况，我们将按以下步骤实施本项目：我们的工作容包括： (1)通过获取资料、管理层沟通等方式了解公司的总体架构、授权体系、主要管理流程、业务流程、业务流程与财务流程的衔接等方面的实际情况； (2)与主要业务人员访谈，熟悉公司总部的主要管理流程，并判断各个流程的重要控制点； (3)执行穿行性测试和控制测试，掌握对各流程文件及管理制度的实际执行情况，分析具体的部控制执行状况； (4)鉴别现有部控制（包括IT系统）的缺陷，并提出改善意见；

(5)协助公司明确各流程中涉及的各部门的职责和分工，明确各流程中关键岗位的职责和分工； (6)对实现流程目标所需要的授权体系给出框架性建议； (7)提出制度体系修改完善意见； (8)补充和修订各项流程文件（含控制矩阵和流程图）和操作表单（包括IT信息系统）； (9)集结成册，编制管理总部的《部控制手册》及《部控制评价手册》，作为指导公司总部开展控工作的纲领性文件。三、项目输出第一步，B公司主要进行项目前期规划，识别公司固有风险、理解财务报表要素、业务流程风险等。我们会形成资料清单、调查问卷、工作计划等成果；第二步，B公司对公司总部进行控测试，识别现有控系统的不足和缺陷，并提出改善建议，提交《部控制测评报告》；第三步，B公司交付的报告主要是公司的《部控制手册》，其格式和容，将根据公司的具体业务情况，结合行业标准，由贵公司和我们共同制定；同时，对公司现有的制度体系，提出审阅意见；第四步，B公司交付的是公司的《控控制评价手册》，作为各公司检查评价各项控措施实际执行情况的依据；第五步，B公司协助公司进行2011年控自评和外部审计工作。

酒店经营方案范文3篇

酒店经营方案范文3篇一、目的调动员工全员营销意识，提高服务质量; 二、操作方案适应对象一：各部门员工 1、提成方案凡自己顾客在酒店任何部门消费都按实际消费金额提成2%算做个人业绩提成; 2、业绩确认员工客户必须由本人亲自向消费部门经理在客到之前提前预定有效; 适应对象二：各吧台收银、接待、预定员、DJ、足浴技师、部门主管、部门经理 1、提成方案凡自己的客户除去本部门消费外，在酒店其它部门消费都按实际消费金额提成2%算做个人业绩提成; 2、业绩确认员工客户必须由本人亲自向消费部门经理在客到之前提前预定有效; 三、操作规定 1、当日员工业绩统计，由各营业部门经理次日在上班之前，将统计表交到陈玲处; 2、员工业绩提成月底统一在财务室领取;

3、同一批顾客在酒店的消费由第一预定人负责接待到底，其他接待人全力协助接待;业绩算第一预定人的; 4、各营业部门经理必须认真履行好自己的职责，如出现不公、渎职、处理不好各种协调工作或给员工解释不到位等情况，将受到相应处理; 5、顾客主动打电话到酒店任何部门预定都不算做个人业绩; 6、远大公司客户均不算业绩;(集团公司、工厂、贸易、房产、酒店内部) 7、以下几种行为将受到酒店严厉调查处理; (1)适应对象二利用职务之便将本部门业绩倒卖或馈赠给其他部门员工的; (2)接受他人利用职务之便馈赠业绩者; (3)因抢客户造成顾客不适应、不满意者; (4)因利益或者私人恩怨怠慢顾客者; (5)以任务为借口或者透露，从而给社会带来对酒店不良评价者; 五、以上方案自20xx-8-1日起正式试行。为了提高酒店经济效益，激发全体员工的营销意识与竞争意识，本着激励与约束、效益与利益相结合的原则，特制定此营销方案。一、办卡提成： 1、前台及其他部门员工销售会员卡按每张3元计提(会员卡29元/张)。 2、储值卡提成：一次性充值5000元以下按2%计提，5000元以上(含5000元)按3%计提。二、酒店全体员工，根据个人渠道介绍而来的客户，根据房价不同，比例不同给予记提。

公司内部模拟市场化管理活动实施方案

XXXX有限公司内部模拟市场化管理活动实施方案为建立合理的分配和考核机制，实现各单位独立核算，自负盈亏，强化员工生产成本控制意识，不断增加员工的收入，充分调动全体员工的生产、工作积极性，达到提高产量、降低成本和提高经济效益的目的，公司决定在内部全面开展市场化运行管理活动，结合造纸行业特点和公司生产经营实际情况，特制定2010年公司开展内部模拟市场化管理活动实施方案。一、指导思想和经营思路本次活动的指导思想是：以十七大精神为指导，认真落实科学发展观，以管理创新为基础，以技术创新为手段，以营销模式创新为重点，按照严格、严厉、严肃的原则，狠抓执行力，大力开展“高效运行年”活动，提高公司整体运行效率。经营思路是：三个提高，二个降低，一个争创。三个提高：抓设备稳定运行，提高产量；抓工艺条件稳定，提高质量；抓市场营销，提高价格。二个降低：抓对标管理，降低生产消耗；抓挖潜增效，降低运营成本。一个争创：走质量效益型发展之路，确保市长质量奖、争创省长质量奖。二、活动的总体目标本次活动的目标是：贯穿一条主线（千方百计降成本，追求利润最大化），增强两种意识（产量意识、质量意识），突出三个重点（安全，节能降耗，现场管理），实现六项目标（提高木片筛净率；降低双氧水消耗；实现纸机无断头；无废品辊、无降等品；无设备原因影响生产；废水达标排放）。

三、活动开展时间和实施范围活动开展时间：2010年6月26日—12月31日。活动实施范围：公司各部门、各车间。四、内部市场链运行流程内部模拟市场化管理是在企业内部形成交易市场的管理体制，工作内容是按从基本生产、辅助生产、物资采购、产品销售、后勤服务到整体形成经济运行体系，利税指标贯穿到单位生产的各个环节，公司按利税完成情况对各单位进行结算，即物资采购部门根据生产需要采购生产所需的原材物料，经过磅称重后后入库；车间根据生产需要，开具领料单到仓库领用所需原材物料，然后组织生产，并计算出当日的总消耗；车间根据每天产品的入库数量和年初制定的产品计划价格，核算出车间当日收入；根据当日的总收入和总消耗，核算出当日利税。三、内部市场组织运行体系为确保内部市场化健康有序进行，构建内部市场组织运行体系（一）成立内部模拟市场化管理委员会主任：XXX 副主任：XXX 成员：XXX XXX 各部门负责人市场化管理委员会负责公司内部市场化管理的组织领导，内部市场运行规则和运行程序的制定，内部市场核算价格体系的建立，价格纠纷的仲裁，价格和定额体系的建立、补充完善、调整和废止工作。市场化管理委员会下设市场化管理办公室，办公室设在企管部。办公室在市场化管理委员会的领导下，具体负责市场运行的日常管理工作，价格和定额消耗体系的建立、修订和完善，市场纠纷仲裁初步意见的形成，市场核算和兑现工作以及负责市场主体业务知识的

内部控制规范工作实施方案

内部控制规范工作实施方案根据财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会[2012]21号）、财政部《关于全面推进行政事业单位内部控制规范实施的指导意见》（财会[2015]24号）、《湖南省财政厅关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》（湘财会[2016]16号）等文件的要求，现制定我单位内部控制规范工作实施方案。一、工作内容财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》明确规定：内部控制是单位对经济活动的控制，是单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动风险进行防范和管控。（一）控制目标内部控制是我单位履行职能、全面完成各项任务的重要保障。为做到自我约束和规范，我们的控制目标为： 1.经济活动合法合规。采取必要的措施合理保证预算收支等各类经济活动在法律法规允许的范围内进行。 2.各项资产安全和使用有效。加强资产管理，做到资产实物与财务情况相吻合，合理保证资产的安全和完整。 3.会计信息真实、完整、可靠。合理保证会计信息的真实、完整，客观反映预算执行情况，为领导决策提供依据。 4.提高资金使用效率。做好预算管理，为完成各项财政任务提供资金保障，合理分配各项资金，不断提高资金使用效率。

5.作为反腐倡廉的重要手段。在我单位内部逐步完善决策权、执行权和监督权分立的机制，发挥制度和流程的控制作用，有效预防腐败。（二）实施范围内部控制规范实施的范围包括：本单位。要充分利用已经开展的科学化、精细化梳理工作和廉政风险防范工作等已有成果，结合本次内控工作的具体要求，追踪资金的具体流向，建立健全各项规章制度。（三）实施原则在我单位制定实施内部控制的各项目标时，应当做到： 1.对单位预算收支的全过程进行控制，资金走到哪里，内控跟踪到哪里。 2.突出重点，监控一般，对关键控制点和关键岗位要特别加以防范。 3.要相互牵制和制衡，各项收支业务的决策、执行、监督三个环节要相互分离，各环节的不相容岗位和人员要相互分离。 4.各项内控制度的建立与实施，要行得通、做得到、管得住、用得好、可持续。（四）工作任务 1.梳理并完善经济业务流程。全面梳理并完善预算管理、收支业务管理、政府采购业务管理、资产管理、建设项目管理、合同管理等6大经济业务流程，同时明确各项经济业务流程中涉及到的部门、岗

内部控制体系建设实施方案

XX公司内部控制体系建设实施方案为贯彻落实相关文件精神，XX公司（以下简称“公司”）进一步明确职责、分解任务、落实责任，确保内部控制体系建设顺利进行，制定本实施方案。一、组织体系及职责公司内部控制体系是在总经理领导下建设和实施，为进一步加强内部控制体系建设的组织领导，公司成立了以总经理为组长的内部控制体系建设领导小组，明确了领导小组及其办公室职责。（一）领导小组与办公室职责领导小组职责：学习贯彻国资委、航天科技集团公司和XX集团关于内部控制体系建设有关精神，统一思想、提高认识；审定内部控制体系建设实施方案，部署内部控制体系建设工作；提供人、财、物等资源，保障内部控制体系建设开展；指导、检查内部控制体系建设的实施、运行和内部控制建设期的评价工作；负责内部控制体系建设重大事项决策，研究、解决内部控制体系建设中的重大问题；负责内部控制体系建设阶段成果总结、组织建立长效机制。办公室职责：贯彻执行领导小组决策和部署，组织制定公司内部控制体系建设实施方案和工作计划，编制经费专项预算方案；组织开展内部控制体系建设实施方案的落实；组织开展内部控制体系运行、建设期的评价、学习、培训、调研，宣传报道和信息报告等工作；完成领导小组交办的其他事项。（二）牵头部门职责 1.财务部为内控体系建设工作牵头部门

主要职责：研究起草公司内部控制体系建设实施方案及工作计划；组织实施内部控制体系建设实施方案；向XX集团报送内部控制体系建设情况；其他相关工作。 2.党群工作部为内控体系建设监督评价工作牵头部门主要职责：组织内部控制体系建设相关业务培训；组织编制并更新《内部控制手册》；开展单位内部控制评价；对单位内控体系建设进行检查；其他相关工作。（三）各业务部门职责各业务部门职责：按照业务分工和职责，负责本部门职责范围内的内部控制建设工作，结合内部控制目标，负责梳理相关规章制度，提出规章制度制（修）订计划，并修改完善；查找经营管理风险点，评估风险影响程度；结合相关规章制度，建立和完善管理程序和业务流程，明确关键控制点和控制措施；负责运行和持续改进主要业务流程。各部门职能分工表见附件1。（四）监督部门职责党群工作部作为监督部门，主要职责：根据集团公司制定的内部控制评价、内部控制审计等管理制度，结合航天科技集团公司内部控制评价标准，对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制有效性，发现内部控制缺陷，并提出整改建议。二、任务分解根据《中国航天科技集团公司内部控制体系建设总体方案》，按照各部门职能定位，进行任务分解，落实责任。各部门在建立与实施有效的内部控制体系时，应当包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五大要素。建设任务计划表见附件2。

酒店经营管理方案及制度大全

XXXX 国际酒店经营与管理制度二O一七年二月二十二日编制一、酒店经营管理负责人和酒店各部门职能职责（一）总经理：职级：1 级；直属上司：董事长直属部下: 执行副总经理；综合办、营销策划部、财务部、客房部、餐饮部、康乐部、工程部、保安部。职务概述： 1.作为酒店管理的总指挥一职，负责推进酒店效益、服务及安全。 2.带领各部门负责人团结一致发挥各人所长，争取更高的效率。职责范围： 1、直接向董事长负责，负责酒店的日常运营工作。 2、负责推进效益:监管酒店营销部门推进每年酒店已批的营业收入预算计划，并按其实际收入与预算对比做分析，于每月十号前告知各部门运营经理。 3、控制成本及费用支出获得最高收益利润。监管酒店的营运成本在预算之内，控制员工工资、员工福利、维修合同、交通费、宴请费等相关费用在预算之内。以最低的成本及费用得到最高的收益利润。 4、制定每年销售及市场计划，预算，方案，修改维护计划，人员组织架构，工资预算。

（1）于每年12月份提交下年度的收入预算计划，上报董事长及董事会审批及讨论。（2）与综合办制定及更新人员组织架构，并以实际预算作对比及分析。（3）与后勤保障部制定所有修改维护计划及其相关的合同。 5、实现每年的收入预算总额。按照董事会批阅的每年度收入预算计划，于每天推进及跟踪其结果，每月结束前追赶其完成的百分比率及收益。 6、与顾客保持良好的关系。 7、主持每周营运部门会议及每月盈亏报告会议等。（1）主持每周与各部门的营运会议，讨论收入、成本、费用及营运发生的问题，给予正确指令于当周解决。（2）主持每月与各部门的收入与支出的盈亏会议，表扬优秀的部门。（3）按实际收入、成本、费用与预算分析及跟进结果。 8、维持与董事会之间的合作关系。与董事会保持良好的合作关系，解决困难及保障酒店与董事会的利益。 9、维持高水平的服务及安全性。（1）监管及与综合办制定各部门的培训课程并抽查其服务水平，是否保持在星级的水平。（2）监管及与后勤保障部制定各安全制度。 10、竖立领导者的形象及与不同阶级的员工作交流。总经理是代表酒店及董事会，必须在员工及客人面前树立良好形象及标准。 11、制定内部管理政策与程序及员工手册等。（1）监管及与各部门制定其部门的营运政策与程序。（2）监管及与人力资源部制定适合各部门使用的员工手册及管理制度、工作流程、奖罚制度。 12、观察本地市场状况和竞争对手。（1）监管及与营销策划部做本地市场的销售分析，并于每月以报表形式报与各部门。（2）把竞争对手分析及其策略做比较。 13、保持与当地各政府部门的关系。（1）与当地的各政府部门保持良好关系，维护公司的利益。（2）保持所有营业执照及相关文件按时更换。（3）监管财务部门，每年按时更换营业执照及相关文件，保证各部门的经营。 14、开拓新市场及开发合作性酒店。（1）对本地市场及外地市场进行可投资可行性分析，开拓及投资新酒店。

国企进行内部市场化运作建议

关于国企进行内部市场化运作的建议企业内部市场化管理，即按照市场体系要求，在企业内部建立各种可能的市场，使各单位之间形成一种市场经济的关系，是企业内部从计划经济行政管理向有计划的市场经济管理模式的转变。“有计划”表现在企业决策层面上继续保留计划行政管理的控制权，“市场”则表现在企业管理层面上实行市场化运作。企业内部市场化，其核心是在企业内部管理中引入市场机制，将生产出来的产品或某项具体工作按照给定价格计算出产值，扣除各项成本消耗后计算利润，职工按规定从利润中获取工资。这种买卖关系使产品变成了商品，在管理层面上实现计划行政管理向市场化管理的转变。通过构建内部市场主体和内部价格体系，运用价值规律和价格杠杆，理顺企业内部经济关系，借助市场的自我调控能力改善企业经营机制，带动企业内部管理变革，使企业内部上下级之间单纯的行政隶属关系变为行政隶属关系和经济关系有机结合的管理机制，将上下级之间的协作与管理关系转变为等价交换的经济往来关系，最大限度地挖掘人、财、物的潜力，用价格结算的形式解决生产经营中的各类矛盾，实现企业效益最大化。内部市场化管理既不同于简政放权，又不同于独立承包，而是市场机制与企业内部管理紧密结合的新型管理机制。这种管理模式克服了企业生产经营效率低下、职工队伍缺乏活力的弊端，将广大职工带入了一个激烈的竞争氛围。市场活动的最根本动力是利益，就是每个人为追求自己的利益而奋斗、竞争，通过竞争产生的“市场力量”来优化自身的经济资源，

来获取最佳的经济结果。而这种市场竞争必须建立在公平、公正的基础上，在各方认可的规则下进行竞争，通过发挥自身优势，消除不利隐患，最终达到效益最大化。在企业内部，没有企业的利益，就没有个人的利益，个人的利益得不到保障，企业的利益又怎么能保证？通过企业内部市场化管理，可以达到个人与集体之间的统一，从而实现“大河无水小河干，小河有水大河满” 就以前的企业管理，尤其是在国企当中，存在一些通病。一是一直延续着以行政手段为主的管理模式，上级指挥下级靠行政命令下达，下级只能执行上级的行政命令。这种管理方式造成上级领导琐事多，工作精力不能集中在重大问题决策上，而下级普遍存在“等、靠、要”的思想，缺乏积极主动精神。在市场竞争日益激烈的今天，行政命令式的管理模式不转变，必将遭到市场无情的淘汰。二是内部缺乏有效竞争。由于计划行政命令式的管理，上级给下级下达固定式的生产经营指标，缺乏激励机制，职工干多干少没有太大差别，这样就造成职工缺乏竞争意识，工作热情不高，缺乏追求更高利益的积极性。这种局面必然造成由于企业内部缺乏动力，使得企业在外部市场的竞争力不强的状况。三是决策者对内部管理缺乏强有力的调控。行政命令式的管理缺乏应有的灵活性，不管上级的命令正确与否，下级必须执行。这样在很大程度上容易挫伤下级改革进取的热情，长此以往，必将造成行政命令在执行过程中不是走了样，就是打不到预计目的，从而使决策者控制企业生产经营活动乏力。四是一味地放大检查考核，缺乏自觉的自我约束力。企业行政命令管理，往往容易导致管理中的随意