明鑫集团调整组织结构
明鑫集团调整组织结构
?住院
58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。
其实，早在一个多月以前公司卫生所的李大夫就曾向他建议,由于
他的心律有点问题，希望他能够去医院治疗与休息一段时间。可公司让
江总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？江西财经大学驻集团
专家组组长林教授前天交来的一份关于明鑫集团兽药厂经营状况的调查?材料，引起了江总的高度重视。因为其中专门谈及明鑫集团兽药产业管
理体制的改革问题。材料指出:目前集团内兽药产业不景气,兽药厂与?发酵制品厂连年亏损，其中一个很重要的原因就是集团内部的兽药产业?存在着严重的管理体制问题。如果要从根本上解决兽药产业的亏损问题?，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制,调整其管理组织结构,并
就此项改革提出了自己的方案(见附言)。江总认为这份材料分析透彻?，很有见地。他觉得,内部管理体制的问题也许并不仅仅存在于兽药产
业，或许整个集团公司的管理组织结构都有问题。要使集团明年有较大
的起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前提性工作。但
是，调整集团的管理组织结构是一件非常复杂的事情。它不仅涉及集团?组织机构增减并撤和各机构权责利重新确认的问题,还涉及到非常敏感
的人事问题。江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术,是否真?能达到预期目的,让集团目前停滞不前的经营状况出现明显的改观。他
觉得这项工作事关重大,一定要慎重处理。
?他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好静下心来周密地考虑一?下这个问题。?于是,他决定接受李大夫的建议。早晨,他未去公司上班，只给兼任集
团办公室主任的总裁助理老张打了个电话,便让司机将自己送到省医院?住院来了。
思索
次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。他将刚才又重新划览了一遍?的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆起集团的发展情
况以及集团现行管理组织体系的形成过程。?江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物?制药厂。原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。1986
年产值为2４6万元，利润为３1万元。1987年投资建厂生产猪用饲料一举成?功,当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，1991年实现利润?逾1０00万元。1９９2年６月经
93年经国家审定为国家大型二类企业。集团现省政府批准,建立江西明鑫企业集团公司。19?
有职工1200余人，产品涉及
饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营企业和
科研机构２０余个,自有资产总额达２亿余元,年利润最高时超过4000万元
500强行列，在江,是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。19９4年集团进人全国企业?
西省最大工业企业中排第12位，在我国国有饲料企业中?排第１位。这个辉煌发展过程的每一步都凝聚了江总的大量心血。
?但是进入今年以后，集团的经营却开始出现滑坡。现在已是１０月份了?,集团的效益状况仍然很不理想。集团所属六个产业共十几家企业,除了?饲料厂的盈利水平令江总满意外，其他好几个厂的利润都几近为零。最令
他头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。正是为了揭?开这个谜,江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。专
家组的同志经过深入调查和研究，认为明鑫兽药产业的管理体制不能适应
其发展，必须进行大的改革。这对江总震动很大。受此启发，江总则对自?己提出了一个新的问题:整个明鑫集团的管理体制是否也到了应该改革的
时候了？?客观地说,明鑫集团所采取的管理组织结构确实仍是一种比较简单的
直线职能制形式(见附图)。在这种组织结构下,集团实行的是两级
管理。上面是集团总部,下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公?司、科研所之间的关系是并列的,它们均直属集团总部领导。江总知道，?这个体制几乎就是从过去明鑫生物制药厂时期沿用过来的。不同的只是厂
部变成了集团总部,车间经过注册后成了法人企业。集团的所有下属企业
充其量都只能算是利润中心。它们只负责产品生产与销售,完成总部下达
的生产销售任务和利润(或减亏）指标，而在财务、劳动人事、固定资产
与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。此外,它们还要分担总?部的全部费用。不过外地的子公司与联营厂其经营自主权要大得多。与分?布在总部附近的集团直属企业单位相比较，它们在财务、劳动人事及固定?资产处理等方面都拥有较大的自主权。这种简单的管理组织结构有它的优?点,其中最为突出的就是有利于集团对下属各个单位的有效控制,另外也
有一定的适用性。因为在集团内部的各个工业企业中，只有发酵制品厂是?完全为本集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂(有时也为食品厂)生产相关?发酵制品,它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联系。而其他各厂在?生产经营上都是独立的，彼此很少有生产经营联系与协作。就是包装编织
袋厂与饲料厂之间也是如此。如果不是集团强调饲料厂只能使用本集团生
产的编织袋,那么它们两家在生产经营上也是完全独立的。所以让所有企?业都直属集团总部领导，在一定情况下也是可行的。但是它也存在许多不
足，譬如不能适应产业差别和产品市场差别较大的企业集团内部实行专业?化管理的要求,等等。?当然，对于专家组的那份材料,江总也有一点不同看法。他认为,在管理?组织结构上，明鑫集团的饲料产业其实也和兽药产业是一样的。但饲料厂?并未因此亏损，反而成为集团的盈利大户，并使饲料产业成为集团的主导?产业。为何如此?关键是在饲料产业中，饲料厂与饲料批发市场的关系不?同。在饲料产业中,集团所属各饲料厂的产品都可在集团饲料批发市场销
售,但这只占各厂产品销售量的很少一部分。每个饲料厂都不依赖集团
饲料批发市场,它们都有自己的销售渠道网络，且大部分产品都是通过这
个网络出售的。兽药产业则不同：集团中几个兽药厂的产品都全部集中于?兽药批发市场销售。集团的饲料批发市场仅仅是集团饲料产业直接面对市?场的一个窗口，而兽药批发市场则成为集团兽药产业所有产品通向市场的?惟一大门。各兽药厂均未寻求自己的其他销售渠道。他知道,集团兽药产?品的这种销售模式是自己当初决定的。这也许是自己当初决策的一次失误
吧。
另外,也有一个问题江总还把握不准，那就是那份材料提出的集团兽药产?业管理体制改革模式。那份材料建议把原集团的生物药厂、发酵制品厂。?兽药厂和兽药批发市场联合起来组建成兽药总公司。兽药总公司作为独立?的经济实体直接归属集团总部领导。生物药厂、发酵制品厂、兽药厂等均
不再作为独立的经济实体，而只作为兽药总公司的下属分部等等。按照这
个方案，总公司可能还要进行工商注册。而生物药厂、发酵制品厂、兽药?厂和兽药批发市场四家法人企业，如取消它们的＂独立的经济实体"地位就?意味着要将它们注销。否则，它
集团总部组织机构架构调整方案
新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 目标： 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能
根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务 根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调
某公司组织机构设计方案
山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日
目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)
山东化工有限公司组织机构图
山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，
物业集团有限公司组织架构设计方案
西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿 （修订版） 一、设计思路 充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+
职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。 二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各
华为等几个公司组织架构
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以
及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。
恒天集团组织结构调整方案(996)7.doc
恒天集团组织结构调整方案(99623)7 中国恒天集团组织结构调整方案 （提钢） 前言： 受中国恒天集团董事会的委托，中国集团公司促进会组织有关专家，就恒天集团的组织结构重组问题进行调查，分析和研究。现已完成方案的论证工作，恒天集团组织结构调整方案如下。 1、背景分析 1、纺织部部属企业的总格局 伴随中国经济体制改革的进程，纺织部所属企业的改革也经历了几上几下的过程。 纺织部直属企业的格局（一个纺机集团和若干贸易企业） 中国纺织机械仍保持一个完整的整体，下属20家纺织机构企业。（工业企业） 部属贸易进出口和科技企业 纺织机构进出口公司 对外经济合作公司 化纤进出口公司
纺织器材公司 丝绸进出口公司 纺织科技开发中心 2、1998年中纺机面临的形势 从1996年国家实行纺织工业调整、大规模限产压锭，集团所属企业自觉执行压锭政策，坚决堵住源头，严格执行“两证”制度，企业生产任务严重不足，销售大幅度减少，亏损迅速增加，财务陷入困难境地。 客观形势的变化也使集团固有的弊病进一步暴露出来，这主要表现在集团发展战略定位不明，科技开发能力薄弱，产业结构调整步伐缓慢，营销体制未理顺，管理失控，凝聚力不强。 3、政府机构改革步伐加快，部属企业面临脱钩选择 政府机构改革和国有企业改革步伐进展迅速。1998年5月，中央明确要求企业与政府部门脱钩，大型企业由中央管理，中小型企业交企业所在地管理。中央同时要求连续亏损两年的大型企业留在原主管部门，待调整、整顿后再根据经营业绩确定归属。如果以中纺机集团为主体，完成产业结构调整升级的任务，就有可能使中纺机留在纺织工业局，对中纺机集团的形象产生一定程度的不利影响。 部属其他企业也面临何去何从的选择。 4、组建中国恒天集团
集团公司华润组织管理手册
集团公司华润组织管理 手册 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
目录 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务； 配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任； 参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。
组织设计的基本思路 组织设计的基本原则 1.反映企业战略的原则 组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健发展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌的发展思路。 2.体现行业特点的原则 房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节采用外包方式或借助专业公司的力量来完成，公司的业务运作是由一个个具体的项目组成，同时牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。 3.优化业务流程的原则 组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。组织架构是部门职能的集合，在进行部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少，主导者和责任人需要进一步明确。 4.促进管理绩效的原则 组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的绩效。在公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。
集团总部组织架构调整方案
集团总部组织架构调整 方案 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
X X集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建 设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查 各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
2019年集团总部组织架构调整方案
集团组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要
提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
明鑫集团调整组织结构
明鑫集团调整组织结构 ?住院 58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。 其实，早在一个多月以前公司卫生所的李大夫就曾向他建议,由于 他的心律有点问题，希望他能够去医院治疗与休息一段时间。可公司让 江总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？江西财经大学驻集团 专家组组长林教授前天交来的一份关于明鑫集团兽药厂经营状况的调查?材料，引起了江总的高度重视。因为其中专门谈及明鑫集团兽药产业管 理体制的改革问题。材料指出:目前集团内兽药产业不景气,兽药厂与?发酵制品厂连年亏损，其中一个很重要的原因就是集团内部的兽药产业?存在着严重的管理体制问题。如果要从根本上解决兽药产业的亏损问题?，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制,调整其管理组织结构,并 就此项改革提出了自己的方案(见附言)。江总认为这份材料分析透彻?，很有见地。他觉得,内部管理体制的问题也许并不仅仅存在于兽药产 业，或许整个集团公司的管理组织结构都有问题。要使集团明年有较大 的起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前提性工作。但 是，调整集团的管理组织结构是一件非常复杂的事情。它不仅涉及集团?组织机构增减并撤和各机构权责利重新确认的问题,还涉及到非常敏感 的人事问题。江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术,是否真?能达到预期目的,让集团目前停滞不前的经营状况出现明显的改观。他 觉得这项工作事关重大,一定要慎重处理。 ?他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好静下心来周密地考虑一?下这个问题。?于是,他决定接受李大夫的建议。早晨,他未去公司上班，只给兼任集 团办公室主任的总裁助理老张打了个电话,便让司机将自己送到省医院?住院来了。 思索 次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。他将刚才又重新划览了一遍?的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆起集团的发展情 况以及集团现行管理组织体系的形成过程。?江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物?制药厂。原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。1986 年产值为2４6万元，利润为３1万元。1987年投资建厂生产猪用饲料一举成?功,当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，1991年实现利润?逾1０00万元。1９９2年６月经 93年经国家审定为国家大型二类企业。集团现省政府批准,建立江西明鑫企业集团公司。19? 有职工1200余人，产品涉及 饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营企业和 科研机构２０余个,自有资产总额达２亿余元,年利润最高时超过4000万元 500强行列，在江,是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。19９4年集团进人全国企业? 西省最大工业企业中排第12位，在我国国有饲料企业中?排第１位。这个辉煌发展过程的每一步都凝聚了江总的大量心血。 ?但是进入今年以后，集团的经营却开始出现滑坡。现在已是１０月份了?,集团的效益状况仍然很不理想。集团所属六个产业共十几家企业,除了?饲料厂的盈利水平令江总满意外，其他好几个厂的利润都几近为零。最令 他头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。正是为了揭?开这个谜,江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。专
集团总部组织架构调整方案模板
集团总部组织架构 调整方案
XX集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则: ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向; ——适应中国加入WTO后国际化运作要求; ——紧密结合集团发展战略, 有针对性地解决当前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节; ——适合XX集团的特点, 精简高效, 简便易行, 尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标: XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标, 就是建 设一个以资本为纽带, 主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度, 能够适应国际化运作, 具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状, 集团总部的管理定位和管控的目标: 一方面要
充分发挥各子集团公司( 业务群) 价值创造的潜力和竞争力, 另一方面要提升战略管理水平, 经过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享, 监控和防范各业务群的系统风险, 达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据XX集团的管理定位, 集团总部主要承担以下管理职能: ——战略管理: 制定集团总体发展战略和审定子集团公司( 各业务单元) 发展战略。 ——投资管理: 决定集团的投资战略和重大投资项目, 评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理: 预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理: 负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训, 制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理: 产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价, 以及产权登记、产权界定、产权处理和交易、资产评估管理。
公司组织机构调整方案(范本)
XX旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1. 不符合组织战略转变后的运行模式。 2. 不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3. 管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4. 人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5. 事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。
二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构： 1. 建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2. 设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极 性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3. 有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4. 重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下： 1. 将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部； 2. 撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度； 3. 设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务； 4. 设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能。 调整后的组织结构框图见（附件1、2）
最新公司组织架构设置与方案(一)
公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业 制度需要的组织架构。 二、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度 的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办 公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。
四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及 资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策， 其中董事长拥有公司的最高决定权； （二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调 研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定 性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联， 故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得 以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部
液压阀的基本结构及工作原理
磊明鑫液压 液压阀的基本结构主要包括阀芯、阀体和驱动阀芯在阀体内做相对运动的操纵装置。阀芯的主要形式有滑阀、锥阀和球阀；阀体上除有与阀芯配合的阀体孔或阀座孔外，还有外接油管的进、出油口和泄油口；驱动阀芯在阀体内做相对运动的装置可以是手调机构，也可以是弹簧或电磁铁，有些场合还采用液压力驱动。 在工作原理上，液压阀是利用阀芯在阀体内的相对运动来控制阀口的通断及开口的大小，以实现压力、流量和方向控制。液压阀工作时，所有阀的阀口大小、阀进、出油口间的压差以及通过阀的流量之间的关系都符合孔口流量公式(q＝KA·Δp m)，只是各种阀控制的参数各不相同而已。 磊明鑫液压
磊明鑫液压 1．1液压阀块的结构特点 按照结构和用途划分，液压阀块有条形块、小板块，盖板、夹板、阀安装底板、泵阀块、逻辑阀块、叠加阀块、专用阀块、集流排管和连接块等多种形式。实际系统中的液压阀块是由阀块体以及其上安装的各种液压阀、管接头、附件等元件组成。 (1)阀块体 阀块体是集成式液压系统的关键部件，它既是其它液压元件的承装载体，又是它们油路连通的通道体。阀块体一般都采用长方体外型，材料一般用铝或可锻铸铁。阀块体上分布有与液压阀有关的安装孔、通 油孔、连接螺钉孔、定位销孔，以及公共油孔、连接孔等，为保证孔磊明鑫液压
磊明鑫液压 道正确连通而不发生干涉有时还要设置工艺孔。一般一个比较简单的阀块体上至少有40-60个孔，稍微复杂一点的就有上百个，这些孔道构成一个纵横交错的孔系网络。阀块体上的孔道有光孔、阶梯孔、螺纹孔等多种形式，一般均为直孔，便于在普通钻床和数控机床上加工。有时出于特殊的连通要求设置成斜孔，但很少采用。 (2)液压阀 液压阀一般为标准件，包括各类板式阀、插装阀、叠加阀等，由连接螺钉安装在阀块体上，实现液压回路的控制功能。 (3)管接头 管接头用于外部管路与阀块的连接。各种阀和阀块体组成的液压回路，要对液压缸等执行机构进行控制，以及进油、回油、泄油等，必须与外部管路连接才能实现。 (4)其它附件 包括管道连接法兰、工艺孔堵塞、油路密封圈等附件。 1．2液压阀块的布局原则 磊明鑫液压
集团总部组织架构调整方案
集团总部组织架构调整方案 新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 目标： 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2、集团的主要管理职能 根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务 根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调 整的主要任务是： ●促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化； ●加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范；
集团公司华润组织管理手册定稿版
集团公司华润组织管理 手册 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
目录 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 第一部分手册说明 (3) 第二部分组织设计的基本思路 (5) 一、组织设计的基本原则 (5) 二、项目管理模式的设计 (6) 第三部分组织架构 (7) 一、公司组织架构图 (7) 二、岗位规划总图 (8) 三、决策委员会构成及职责 (10) 四、专业工作小组及其工作机制 (11) 第四部分部门职责 (13) 一、部门通用职责 (13) 二、各部门主要职责 (14) 1. 战略运营部 (14) 2. 财务管理部 (16)
3. 人事行政部 (18) 4. 开发部 (22) 5. 营销管理部 (23) 6. 客户服务部 (25) 7. 设计管理部 (27) 8. 合约管理部 (29) 9. 项目部 (31) 10. .................................................... 商业发展部 34
手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；
关于某集团总部组织架构调整方案
XX集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要
提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各 业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估 和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核 批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运 作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
房地产开发有限公司组织机构调整规划方案.docx
. ****房地产开发有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配 套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公 共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在 很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展 方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司 发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之 相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略 部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应， 而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式， 组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发 等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：
. 1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放 权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优 化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项 目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公 室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责
明鑫集团调整组织结构共42页
明鑫集团调整组织结构 住 院 58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进 了医院。 其实，早在一个多月以前公司卫生所的李大夫就曾 向他建议，由于 他的心律有点问题，希望他能够去医院治疗与休息一段时 间。可公司让 江总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？江西财经 大学驻集团 专家组组长林教授前天交来的一份关于明鑫集团兽药厂经 营状况的调查 材料，引起了江总的高度重视。因为其中专门谈及明鑫集团 兽药产业管 理体制的改革问题。材料指出：目前集团内兽药产业不景气， 兽药厂与 发酵制品厂连年亏损，其中一个很重要的原因就是集团内部 的兽药产业 存在着严重的管理体制问题。如果要从根本上解决兽药产业 的亏损问题
，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制，调整其管理组 织结构，并 就此项改革提出了自己的方案（见附言）。江总认为这份材 料分析透彻 ，很有见地。他觉得，内部管理体制的问题也许并不仅仅存 在于兽药产 业，或许整个集团公司的管理组织结构都有问题。要使集团 明年有较大 的起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前提 性工作。但 是，调整集团的管理组织结构是一件非常复杂的事情。它不 仅涉及集团 组织机构增减并撤和各机构权责利重新确认的问题，还涉及 到非常敏感 的人事问题。江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手 术，是否真 能达到预期目的，让集团目前停滞不前的经营状况出现明显 的改观。他 觉得这项工作事关重大，一定要慎重处理。 他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好静下心来周 密地考虑一
下这个问题。 于是，他决定接受李大夫的建议。早晨，他未去公司上班， 只给兼任集 团办公室主任的总裁助理老张打了个电话，便让司机将自己 送到省医院 住院来了。 思 索 次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。他将刚才又 重新划览了一遍 的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆 起集团的发展情 况以及集团现行管理组织体系的形成过程。 江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下 属的国营明鑫生物 制药厂。原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益 平平。1986 年产值为246万元，利润为31万元。1987年投资建厂生产 猪用饲料一举成 功，当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，1991 年实现利润 逾1000万元。1992年6月经省政府批准，建立江西明鑫企
某公司组织机构设计方案(doc 29页)
某公司组织机构设计方案(doc 29页)
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山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日 目录
一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)
山东化工有限公司组织机构图 碳 黑 防老剂 老化轻 辅助车会计 部 会 计 科 技 术 科 人力资源 部 技 术研发部 生产计划科会 计 科 生产计划科技 术 科 企业发展部股 东 总 经 监 事 副总经 董 事 审 计 采 购 科 销 售 科 基 建 科 物 业 管 理 科 仓 管 科 行 政 科 供 销 部 机 修 班动 力 科 公共事务部 财 务 部副总经理
山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，当
基于7S模型的黑龙江省装备制造业的人力资源管理创新研究.pdf
基于7S 模型的黑龙江省装备制造业的人力资源管理创新研究［摘要］装备制造业是为经济社会发展提供技术装备的基础性、战略性产业。黑龙江省是我国老工业基地之一,也是国家重要的装备制造业基地,大型装备制造企业众多。在振兴老工业基地和我省大力发展装备制造业的背景下,深刻认识为我省发展新型装备制造业提供战略性人力资源保障的重大意义。笔者指出运用7S 模型对黑龙江省装备制造业人力资源管理模式进行了创新研究,希望对提升黑龙江装备制造业的竞争力会有帮助。 ［关键词］装备制造业人力资源 7S 模型 一、问题的提出 黑龙江省是我国老工业基地之一,也是国家重要的装备制造业基地,大型装备制造企业众多,哈尔滨电机集团、锅炉集团、东安集团、哈飞集团、哈量集团、齐齐哈尔重型机械制造集团等大型装备制造企业都为我国国民经济的发展做出过重要贡献。中央实施振兴东北老工业基地战略,大力振兴装备制造业,为我省装备制造业加快发展带来了新的历史机遇。“十一五”时期是我省振兴老工业基地、走新型工业化道路的关键期。为此,我省在《黑龙江省装备制造业“十一五”发展规划》中提出,到2010 年,力争把我省建成国 内一流、特色突出、具有较强国际竞争力的现代化重大装备制造集中地。而发展装备制造业,首先要发展大型装备制造企业。 在目前激烈的市场竞争环境中,发展黑龙江省大型装备制造企业,自主创新非常重要,这就需要大量高素质、高水平的科技和管理人才。因此如何加强大型装备制造企业的专业人才队伍建设,吸引、培养和留住人才,为企业发展提供智力支撑,需要我省大型装备制 造企业在人力资源管理机制上进行创新,建立促进科技创新和创业的人才汇集机制,建立有利于吸引人才、培养人才、人尽其才、留住人才的管理机制和保障机制,建立科学的人才评价标准和有利于创新型人才发展的人力资源激励机制。 高效的人力资源管理是企业保持竞争优势的关键所在。目前人力资源在向战略层次进化,对于技术密集与资本密集、创新性活动普遍存在的装备制造企业来说,人力资源管理更是企业战略管理的重要组成部分。 二、7S 模型分析 麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型如图示）,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构（Structure ）、制度