薪酬设计与管理
薪酬设计与管理
【课程背景】
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素。
随着我国市场经济进程的深化，企业在薪酬方面虽然进行了一些调整，但目前很多企业不合理的薪酬体系已不能调动员工的积极性，员工不满意度加大进而导致优秀人才不断外流，这些问题严重阻碍了公司的长期发展。建立以绩效考核为中心的薪酬激励机制，已经成为人力资源管理的重要挑战。
基于激励的企业薪酬体系是薪酬管理的出发点，它既包含了建立在绩效考核基础上的管理理念，又服务于企业薪酬管理制度的完善。通过对薪酬激励体系的分析，我们知道薪酬体现了企业对员工的物质承诺和付出。因此，企业薪酬激励机制是以达到企业效益最大化为目标，以员工对企业所作贡献和价值为依据，通过科学的薪酬管理，从而达到激励员工努力工作，提升企业的核心竞争力，实现企业长远发展的目的。
【课程收益】
●了解薪酬管理基本内容
●掌握薪酬设计的基本方法
●了解薪酬对企业管理的作用
●了解薪酬设计与员工激励的关系
●提升员工工作效率
【培训对象】
企业中高层管理人员、HR管理人员......
【培训时间】
1天（6小时）
【课程大纲】
第一模块薪酬体系原理
●薪酬体系原理
?薪酬的含义
?薪酬管理的目的
?薪酬管理的原则
●小组讨论：内部公平与外部竞争
●薪酬管理的内容
●薪酬管理的基本程序
●薪酬管理的良性循环
●案例分享
第二模块薪酬体系设计
●薪酬体系设计的原则
●完善的薪酬体系的基本模型
●薪酬结构
?薪酬结构概念
?薪酬结构原理
?薪酬结构类型
?薪酬结构设计的方法
?案例分析
●工资管理
?工资管理六大原则
?影响工资的因素分析
?与员工个人相关联的因素
?工资结构
?薪资宽带
●小组讨论：传统型与宽带型薪资结构的比较●案例分享
第三模块薪酬设计实例
●不同岗位员工的薪酬体系设计
?管理型员工的薪酬设计
?销售型员工的薪酬设计
?研发型员工的薪酬设计
?生产型员工的薪酬设计
?综合型员工的薪酬设计
●案例分析：销售型人员的薪酬设计
●不同行业的薪酬体系设计
?销售型企业薪酬体系
?生产型企业薪酬体系
?服务型企业薪酬体系
●案例分享
第四模块薪酬设计与员工激励
●企业薪酬策略与发展战略的关系
●企业薪酬设计政策
?向员工传导企业经营状况
?企业实现对人工成本的有效控制
?提高薪酬管理的灵活性
●企业文化对于薪酬的影响
●激励性薪酬方案
?发展阶段
?薪酬与员工激励
?人才管理困境
●案例分享：知识型员工激励策略
●案例分享：高科技企业对员工的有效激励●课程总结
实用全面的薪酬体系设计方案(参考模板)
XZXX有限公司 薪酬体系设计方案 起草部门：人力资源 2016.1.15
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬总额 (2) 第三章固定工资 (3) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章附加工资 (10) 第七章年薪制 (12) 第八章岗位绩效工资制 (14) 第九章技术绩效工资制 (15) 第十章销售绩效工资制 (17) 第十一章高级人才协议工资制 (18) 第十二章工勤人员市场工资制 (19) 第十三章薪酬调整 (20) 第十四章其他规定 (22) 附件1：公司职系划分表 (26) 附件2：管理职系职级系统 (27) 附件3：支持服务职系职级系统 (28) 附件4：技术职系职级系统 (29) 附件5：营销职系职级系统 (30) 附件6：生产操作职系职级系统 (31)
附件7：标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表. 32附件8：管理职系的岗位与薪档对应表 (33) 附件9：支持服务职系的岗位与薪档对应表 (34) 附件10：技术职系的岗位与薪档对应表 (35) 附件11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 (36) 附件12：工勤人员薪酬基数表 (37)
第一章总则 第一条适用范围 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工，除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施。 第二条目的 制定本方案的目的在于： 1、建立适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益； 2、保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性，使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力； 3、建立吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，重塑企业价值观念，最终推进公司整体发展战略的实现。 第三条依据和基本原则 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献，并参考青岛市社会平均工资水平和行业平均水平。 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件及其在工作中所表现出来的能力。依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡
打造全面的薪酬福利体系
打造全面的薪酬福利体系 组委会评价：他毕业于北大天体物理系，却做了与其专业风马牛不相及的人力资源管理工作，而且一做就是十几年。他提倡和实施大薪酬福利的概念，认为建立一个尽量完整地为员工发展着想的薪酬福利体系是激励员工的最有效方式之一，事实上他也一直这么做着。 11月29日，宜家集团总裁兼CEO安德斯·代尔维格抵达上海，没有人迎接，安德斯·代尔维格同所有宜家海外出差的员工一样自己打车到公司，然后住进公司附近的全球员工统一规格的一家三星级宾馆里，开始其在中国的第二站考察之旅。 “你也许不相信，但事实的确如此。” 宜家(中国)有限公司人力资源总监常扬说，“这是宜家薪酬福利体系的一个重要表现，所有员工的福利都是一样的，从搬运工到销售总监，甚至到CEO，我们为每个员工提供最平等的工作环境，我认为这是最有效的激励员工的措施之一。” 大薪酬福利概念 “不得不承认，全面地薪酬体系是激励员工最有效的措施之一。”常扬认为，所谓全面的薪酬福利体系，也就是除了反映在财务上的工资、奖金和补贴外，还包括公司为员工提供的培训学习等发展机会、企业文化、工作与生活的平衡条件以及公司的整体运行环境等。 宜家相信，员工发展的主要动力在于，每个人都需要学习更多东西。而从中国目前的发展情况来说，中国人都希望有更多的学习机会，有更多累计经验的机会，这和工资收入并不是那么直接相关。 常扬认为，组织的学习能力可以有很多种实践方式。比如，宜家向员工公开职位空缺信息，促进员工思考和衡量自己的能力与需要学习的地方，于是开始管理自己的职业发展。 宜家还给员工提供很多学习借鉴的机会，“我们认为员工应该在实践中学习，所以如果我们有主管申请经理的职位，尽管他的知识结构和储备可能没有达到理想状态，但他的潜力很大，宜家还是比较愿意给他机会。”常扬说。 宜家将多样性视为企业文化的一部分，多样性主要包含两个方面，一方面是先天因素，包括肤色、性别等；另一方面是后天因素，包括教育背景、思维与表达方法、语言等。不同文化背景的人有不同的思维习惯、处事态度和生活方式，要协调就必须做到良好的沟通。作为管理者必须善于发现异中之同，找联系，找共同点，消除沟通障碍。而且，对于处于不同阶段的员工，宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予他们多一些指导意见，告诉他们该做些什么，与他们分享知识，帮助他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋予他们更多的责任、任务，给予他们更多自主和决策空间，授权他们。 在工作环境方面，宜家首先考虑的是提供员工一个弹性和舒适的物理工作环境。对宜家
薪酬设计与薪酬管理
薪酬设计与薪酬管理 一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？ 企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。企业向员工提供的总体薪酬，包括经济性的报酬和非经济型的报酬两个部分。经济性的报酬又包括直接报酬与间接报酬，直接报酬主要包含：基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等；间接报酬指企业向员工提供的各种福利（如：保险、补助、优惠、服务、带薪休假等）。非经济性报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的效用三部分。 二、薪酬设计必须遵循哪些基本原理？如何在操作和技术上落实？ 内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性。 内部一致性主要是通过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现的。外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场工资雕像好、建立薪酬策划线、并在次基础上调整薪酬结构来实现的。 激励性主要是通过绩效考核、并依据考核结果来确定激励方案来实现的。 管理的可行性，主要包括计划、预算、沟通、评估等主要环节。 三、我们应如何从经济学、心理学和管理学角度来理解薪酬，其对薪酬设计的技术和方法有何启示？ 1、从经济学的视角来研究薪酬问题，主要将薪酬看作是员工在劳动力市场上的价格。在劳动经济学中，主要从两个角度来研究薪酬在劳动力市场上的决定，一种是劳动力市场的供求理论，一种是人力资本理论。从心理学的视角来研究企业的薪酬问题，主要是将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。管理学的视角作为一种较新的思考企业薪酬问题的视角，则更为关注薪酬管理对企业战略目标的职称，即如何通过薪酬体系来有效的帮助企业获得竞争优势。 2、货币资本和人力资本关系的变化，对于企业的薪酬体系设计也将产生重要的影响，即企业必须按照企业家和知识创新者的人力资本贡献，建立起科学合理的分享报酬体系，充分体现人力资本对企业财富创造的累积性贡献。这在薪酬体系设计中蛀牙体现为股票期权计划和MBO杠杆收购。在心里学的激励理论中，对薪酬设计和薪酬管理颇具影响的理论为斯达西·亚当斯的公平理论。员工与组织内部从事同一工作和不同工作的他人进行对比而产生公平感的思想，有力的支出了薪酬设计的“内部一致性”原理；员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较产生公平感的思想，则支持了薪酬设计的“外部竞争性”原理；员工要求组织的薪酬正常公开、公正和透明，从而产生程序公平感，这一思想则对薪酬设计的“管理可行性”提供了理论支持； 四、如何设计以职位为基础的工资体系？需要把握哪些关键的技术和方法？
全面薪酬五要素
全面薪酬五要素 企业如何通过薪酬管理来传达公司的理念、激发员工工作热情，从而提高企业和员工的工作绩效，是一个现实的挑战，相信全面薪酬管理是一个不错的选择。 全面薪酬管理是近年来人力资源实践领域比较流行的管理工具，与传统薪酬模式相比，全面薪酬是一种系统解决员工薪酬问题的工具和手段，它包括物质薪酬和精神薪酬，工作多样性、工作参与性薪酬以及员工发展薪酬。全面薪酬的管理精髓在于兼顾企业和员工的价值取向，实现两者价值的互动与整合，平衡两者的利益关系，将员工满意和企业绩效有机联系起来，增加了组织的竞争优势。据统计，目前高达 43% 的企业没有全面薪酬的意识，还有更多企业说的比实际做到的多。今天的企业HR ，背负了比以往任何时候都沉重的企业期望，那就是更广泛地普及全面薪酬的概念，并将这个概念积极地运用到企业人才管理中。 华恒智信资深咨询专家赵磊老师认为全面薪酬应该包含五个核心要素：工资、福利、环境、晋升以及发展。其中工资和福利是企业中最常见的薪酬形式，例如固定工资、浮动工资、企业福利等；工资是指企业因员工付出的劳动和创造的价值而提供的物质性报酬，相对来说，工资直接关乎员工的切身利益，是员工价值最直观表现，也是衡量企业间薪酬水平的最大权重的因子。 福利的目标通常不是为了直接给予员工工作激励，而是以某种方式给员工提供便利、服务或保障，来吸引、打动、留住员工，增加团队的凝聚力和向心力，从宏观的角度整体提高企业绩效。目前，福利因素主要承担的是保健因素，但是其激励作用日益明显。 环境要素包含两个方面，即工作环境和薪酬发放环境，工作环境指的是企业能够提供良好的环境使使员工的生活与工作达到均衡，提高员工工作满意度，薪酬发放环境指企业薪酬发放时体现出公平、公正。在“全球最具吸引力雇主”排行榜上名列前茅的都是些大名鼎鼎的公司，有人对20万的学生进行全国性调查，发现对在读的学生们看来，最吸引他们的是这家公司创造的内部环境，而不是它在外界的名声。重视工作环境，这已经成为当前一代就业者的一种大趋势。 晋升和发展环境指的是企业为员工晋升和发展的提供相应的渠道，使员工得到提高，工作实现多样性；晋升和发展要素则是以赫兹伯格的双因素理论为基础建立的，该理论指出，薪酬只是保健因素，并不具备激励员工的作用，而诸如晋升机会、发展空间等才是激励因素，具有激励作用。例如，对于刚毕业的大学生而言，最看重的就是发展空间，包括公司提供的培训和学习的机会，发展就是个人在公司的未来可塑性和晋升空间，而对于公司而言，公司获得利润和远景的实现靠的就是有能力、理性的员工，帮助员工成长是实现双赢的最佳途径，与员工共同成长是企业发展的最佳道路，这就是一次有意义的价值整合。 全面薪酬是解决企业问题的一种有效手段，过去很多企业的薪酬设计都以物质薪酬为主，但是硬性工资的增加无法使员工获得持久性的满意，因此不能实现对员工的长期激励。基于此，企业应该在了解员工需求的基础上，使员工获得更多的知识、机会及发展空间，从而实现全面薪酬的作用。 但是也有HR反映全面薪酬在概念上容易理解，但是实施起来却非常复杂。因此企业在实施全面薪酬时要注意，从战略的制订到具体实施，从内部沟通到财务可行，再到整体实施并获得相应效用，HR都需要及时地随时随地地跟员工沟通，不仅让员工了解全面薪酬管理的策略，而且可以促进HR对于员工偏好的了解程度。HR要转变自己的角色，使自己成为企业内部咨询员、员工的益友，深入了解员工内心诉求、思维模式、成功意愿，从而设计出有效的薪酬方案。在全面薪酬中，一些显性的因素如工资、福利等经济性的激励手段容易被看到，而一些隐性的因素如工作环境、晋升和发展空间，并不能完全被员工观察到，这就需要HR不断与员工沟通，通过员工的反馈来不断完善全面薪酬体系，尤其是非物质性激励部分。某薪酬管理的专业人士指出全面薪酬管理不仅能激励、吸引、留住核心人才，还可以降低薪酬运营成本，在人才流动日益频繁和经济相对疲软的今天，全面薪酬管理对于企业和员工来说是一种有效的双赢。 总之，全面薪酬是一种系统地将物质薪酬向多样性薪酬转换的方法，在薪酬结构中形成了基本工资+绩效工资+福利+环境建设+晋升体系+发展体系的结构。由于全面薪酬的内容具有多样性，企业需充分对员工进行调研，了解员工需求，以实现需求和工作的有效对接。同时员工在薪酬选择方面可以通过菜单式选择方法挑选合适的薪酬组合，从而实现员工对薪酬的认同。最后，企业引入全面薪酬能够减少一定固定成
薪酬设计与管理
薪酬设计与管理 【课程背景】 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素。 随着我国市场经济进程的深化，企业在薪酬方面虽然进行了一些调整，但目前很多企业不合理的薪酬体系已不能调动员工的积极性，员工不满意度加大进而导致优秀人才不断外流，这些问题严重阻碍了公司的长期发展。建立以绩效考核为中心的薪酬激励机制，已经成为人力资源管理的重要挑战。 基于激励的企业薪酬体系是薪酬管理的出发点，它既包含了建立在绩效考核基础上的管理理念，又服务于企业薪酬管理制度的完善。通过对薪酬激励体系的分析，我们知道薪酬体现了企业对员工的物质承诺和付出。因此，企业薪酬激励机制是以达到企业效益最大化为目标，以员工对企业所作贡献和价值为依据，通过科学的薪酬管理，从而达到激励员工努力工作，提升企业的核心竞争力，实现企业长远发展的目的。 【课程收益】 ●了解薪酬管理基本内容 ●掌握薪酬设计的基本方法 ●了解薪酬对企业管理的作用 ●了解薪酬设计与员工激励的关系 ●提升员工工作效率 【培训对象】 企业中高层管理人员、HR管理人员...... 【培训时间】 1天（6小时） 【课程大纲】 第一模块薪酬体系原理 ●薪酬体系原理 ?薪酬的含义 ?薪酬管理的目的 ?薪酬管理的原则 ●小组讨论：内部公平与外部竞争 ●薪酬管理的内容 ●薪酬管理的基本程序 ●薪酬管理的良性循环 ●案例分享 第二模块薪酬体系设计 ●薪酬体系设计的原则
●完善的薪酬体系的基本模型 ●薪酬结构 ?薪酬结构概念 ?薪酬结构原理 ?薪酬结构类型 ?薪酬结构设计的方法 ?案例分析 ●工资管理 ?工资管理六大原则 ?影响工资的因素分析 ?与员工个人相关联的因素 ?工资结构 ?薪资宽带 ●小组讨论：传统型与宽带型薪资结构的比较●案例分享 第三模块薪酬设计实例 ●不同岗位员工的薪酬体系设计 ?管理型员工的薪酬设计 ?销售型员工的薪酬设计 ?研发型员工的薪酬设计 ?生产型员工的薪酬设计 ?综合型员工的薪酬设计 ●案例分析：销售型人员的薪酬设计 ●不同行业的薪酬体系设计 ?销售型企业薪酬体系 ?生产型企业薪酬体系 ?服务型企业薪酬体系 ●案例分享 第四模块薪酬设计与员工激励 ●企业薪酬策略与发展战略的关系 ●企业薪酬设计政策 ?向员工传导企业经营状况 ?企业实现对人工成本的有效控制 ?提高薪酬管理的灵活性 ●企业文化对于薪酬的影响 ●激励性薪酬方案 ?发展阶段 ?薪酬与员工激励 ?人才管理困境 ●案例分享：知识型员工激励策略 ●案例分享：高科技企业对员工的有效激励●课程总结
全面薪酬体系
全面薪酬体系 一、薪酬与全面薪酬 全面薪酬主要由& 部分组成，由核心至边缘依次为：薪资、福利、事业、环境，其对员工的影响也由里而外扩散开来，类似于涟漪的传播方式，我们称之于全面薪酬的“涟漪式”影响扩散模型，见下图： 图1 全面薪酬的“涟漪式”影响扩散模型 （一）薪资 薪资是指企业因员工付出的劳动和创造的绩效而提供的货币性报酬，包括：基本工资、奖励工资、股权收益等。相对讲来，薪资部分直接关系到员工的切身利益，是员工价值的最直观表现，因此，受到员工的严重关切，也是衡量企业间薪酬水平的权重最大的因子。 不同的公司会根据自身的发展战略及政策导向决定薪资结构，同时向企业内部和外部传达出相关信息。薪资结构有以下几种类型： 1.绩效导向型，通过严格的绩效管理，准确衡量员工的贡献，并给予相应的奖励。这种薪资结构会加大奖励工资的比例，强调指标的设定与评估，向员工和社会传达出企业强化绩效的信息。例如，通用电气公司的活力曲线会把全体员工分为业绩优秀的前20%，业绩良好的中间70%，和业绩低下的后10%。对于不同的业绩表现，公司会提供明显不同的薪资。 2.公平维持型，强调一种秩序，公平与效率并重。这种薪资结构会加大薪资的固定部分，给员工较强的稳定感。例如，某些日资公司或国有企业。 3.竞争强化型，行业竞争充分，薪资比较透明，人员流动率较大，这类企业的薪资水平及结构高度关注市场竞争态势，能迅速地进行调整。比如某些IT企业、快速消费品企业及国内私营企业。 4.快速成长型，高风险与高收益并存，强调企业的预期收益，因此，在薪资结构上加大期权、股权的份额。例如：硅谷的企业，国内的新生代高科技企业。 （二）福利 通常，福利的直接目标不是为了提高员工的工作绩效，而是以此为手段为员工提供某种服务、便利或保障，来吸引、保留和凝聚员工，加强员工队伍的稳定性和向心力，从而提高企业整体和长期绩效水平。福利发放的基本原则是普遍性的，与员工的工作绩效不直接挂钩，具有企业的某种组织成员身份的都可以享受有关福利待遇。 除国家法定的福利要求（如养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等）外，不同的企业还会设计出多种多样的福利项目，例如： 现金补助型福利，是企业对员工某些开支的适当补贴，如补充养老金、住房津贴、交通补贴、工作餐补贴、海外津贴、休假补贴、商业保险等。 带薪休假型福利，是企业为员工提供的有薪假期，如带薪休假、带薪病假、脱产培训等。 生活服务型福利，是企业为员工生活而提供的各类服务项目，如法律顾问、心理咨询、贷款担保、内部优惠商品等。 目前，福利主要承担着保健因素的功能，但是其激励作用日趋明显，企业设计的福利项目逐步从员工平均共享，越来越多地倾斜于对高绩效的激励。例如，某在华跨国公司规定，
全面薪酬全面管理
全面薪酬的全面管理 2011年8月，著名咨询公司美世(Mercer) 推出《2011年全面报酬中国调研》，从雇主角度、员工角度、外部市场及成本四个角度，分析比较中外资企业的全面报酬战略和实践。“全面报酬”，又叫“全面薪酬”，是近年来人力资源管理实践领域比较流行的薪酬管理工具。调研报告称，企业采用全面报酬机制的驱动力因素，位列前四位的依次是：吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的竞争优势、提高员工的敬业度。 但是，一方面是企业家和经理们实施全面薪酬战略，另一方面是员工对薪酬的五花八门的抱怨，甚至在网络世界里晒收入、晒福利，引起阵阵热议。调研表明，这些企业被问及是否实现上述关键目标，仅有10%左右的企业表示其全面报酬战略“非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标；表示能够“非常有效”地增强竞争优势和提高员工敬业度的企业比例更是低至8%。 面对这种落花有意流水无情的局面，中国的企业家和经理们不能不问：为什么员工看到的收入不全面？为什么全面薪酬实践没有得到员工的全面响应和全心认同？ 根据该报告提到的，全面薪酬包括薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。全面薪酬战略和实践，不仅使用物质资源(薪资、货币化福利等)，而且应用精神资源(成长、平衡、关怀等)来完成付酬，从而有助于企业用最小的货币投入实现最大限度调动员工积极性的目标。但是根据美世的调研，与外商投资企业相比，中资企业对全面薪酬的定义较为狭窄，大约40%中资企业将全面薪酬定义为“薪资”或“薪资福利”，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面薪酬。 因此，中国的企业家和经理人应该认识到，全面薪酬战略和实践不止于此。它更在于重塑企业与员工之间的关系：从单纯的交易雇佣关系转变为承诺双赢关系(见下表)。使用全面薪酬的企业的基本用人方式，必然是承诺双赢方式的，即以培养作为用人的基本理念，在员工关系上注重长远并着力在企业内开发社会和智力资本。使用交易雇佣方式的企业，是不会采用全面薪酬的，因为在这种企业中，员工的价值是直接的、任务导向和成本导向的。(表1) 因此，全面薪酬管理，不仅是组织与成员之间全面价值的重构，更是组织与成员之间关系的全面重构。在这两方面，有效的全面薪酬管理，至少要满足以下三个要求：
薪酬管理4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素
薪酬管理4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素 （一）薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之下载【儒思HR】APP 免费观看微视频提问专家更方便！
关于员工薪酬设计与员工激励
关于员工激励制度的几点分析 一、关于薪酬： （一）设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司
薪酬制度设计与管理练习题
薪酬制度设计与管理练习题 第一章薪酬模型 1、请你从汉字、文化和利益相关者认知三个层面来分析中国人的薪酬观念？ 2、管理者认为薪酬决策能使企业具有竞争优势的两个原因是什么？ 3、有人认为“薪酬就是一种对员工在各自工作岗位上付出的体力劳动和脑力劳动的交换”，请你评述这种观点？ 4、如何认识总体薪酬与获取可持续性竞争优势之间的相关性？ 5、仔细阅读教材，找出有关“问题即方法”例子，并深深领会这种思维路径的深刻之处。 6、什么是薪酬？ 7、如何认识薪酬目标是总体人力资源目标的补充？ 8、、薪酬模型如何帮助我们理清思路来思考薪酬问题？ 9、如何以隐含雇用合同来构建一个分析交易收益和关联收益两种交易的分析框架？ 10、总体薪酬有哪些基本形式？ 第二章战略 1、什么是战略视角？ 2、为什么说薪酬是提高企业竞争优势的潜在手段？ 3、确定薪酬战略决策制定时机和条件是什么？ 4、为什么说薪酬模型确定的四项基本薪酬政策是薪酬战略的核心？ 5、有哪三种基本经营战略，如何根据这三种经营战略设计出不同的薪酬战略？ 6、比较经营战略观点（最优匹配）与最佳做法观点（最佳实践）之间的本质区别？（提示：含义、设问方式、理论基础、基本前提、匹配顺序） 7、为什么在战略问题上语言差异较小而行动却显然不同？ 8、评“市场决定薪酬”观点？ 9、开发总体薪酬战略的基本步骤？ 10、检验一种薪酬到底能否成为组织竞争源泉的三种方法是什么？ 11、什么是战略视角？ 第三章内部一致性 1、什么是内部一致性？ 2、内部一致性的潜在前提是什么？ 3、什么是薪酬结构？ 4、讨论有哪些因素影响薪酬结构？假设有一因素是最重要的，这个因素又是什 么？ 5、如何理解对薪酬结构公平性问题以及内部公平性对雇员行为和组织绩效的 影响？ 6、请从文化的角度分析中国新劳动合同法执行过程中的新的文化缺失问题？
全面薪酬管理 Microsoft Word 文档
全面薪酬管理的相关概念 薪酬是指员工因对组织(主要指企业)提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不但包括直接的货币形式(直接薪酬)和可转化为货币的其他形式(间接薪酬)，还包括较舒适的办公室，组织内部的人际关系，较多地参与决策，工作的挑战性和成就感及较好的发展机会等难以用货币来衡量的形式。以市场的角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”，以分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。 薪酬的功能有：一是补偿功能。薪酬是对员工所提供服务的交换或者是对圆满完成工作的回报；二是激励功能。企业的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量，对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性；三是调节功能。该功能表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整；四是效益功能。一般而言，薪酬的投入可以为企业带来预期大于成本的收益。 编辑本段全面薪酬管理体系 1.全面薪酬管理体系的理论基础 传统的薪酬管理体系从根本上说是以企业(雇主)为导向制度，企业薪酬体系缺乏与员工的沟通。而以薪酬管理历史演变的过程来看，现代管理阶段的薪酬管理趋势是越来越以员工为中心来设计企业薪酬，重视员工的参与与多元化要求，强化薪酬的激励作用，强调整体薪酬的效能。 全面薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计，它认为从激动的角度来看，薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，有效的薪酬体系及其管理必须让员工明确知道什么样的行为是组织所倡导的。全面薪酬管理体系可以用一个等式表达出来，即：全面薪酬=外在薪酬+内在薪酬=货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在 薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=(基本工资+可变 薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非货币性外在薪酬+内在薪酬 基于全面薪酬管理体系的诠释思路，全面薪酬管理体系的理论基础应该由人性的Y理论、需要层次理论、ERG理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等基本理论构成。 (1)人性假设的Y理论。全面薪酬管理体系设计的重要前提和假设是道格拉斯表格雷戈提出的Y理论，即基于以下几个基本的人性假设：①员工是愿意工作的，并期望自己干得出色；② 如果员工对工作做出承诺，他能自我表现引导和自我控制；②员工愿意承担责任，并能够从工作中获得满足感；④员工普遍具有创造性和决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。人性假设的Y理论尽管在实际管理活动中存在的广泛性不
全面薪酬管理与方案设计
全面薪酬管理与方案设计 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年7月8-9日上海 价格：3580/元（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 课程介绍： 如果你是一个薪酬设计者，你迫切要求掌握最先进，最科学的核心工具与方法，然而，一旦掌握它们，你会马上发现面临一个巨大的挑战，就是如何在不断变化着的环境中应用它们呢？市场在变化，公司的业务战略不断在调整，因而决策层不断对人员素质，对成本提出新的要求，而员工的想法似乎也越来越多,永不满足… 设计者们常常感到困惑，无所适从。本课程将核心工具，方法与实际应用结合，与你探讨设计思路，使你在数字的海洋中遨游时，把握方向，使你能够在短时间内掌握设计要领。 如果你是一个薪酬管理者，你期望着将新政策与方案顺利地贯彻实施，同时期待着决策层及员工的满意反馈。然而，你也许并没有意识到一场更大的挑战即将开始，业务经理可能提出各种质疑，员工甚至怀疑它的公平性…，这究竟是为什么？由于管理的失误使本来一个不错的设计方案丢了分，本课程将与你分享如何为新政策与新方案增值加分，以及沟通的技巧。 如果你是一个人力资源战略管理者，薪酬无疑是最核心，技术性最高，管理难度最大的工作。如何才能确保薪酬方案可以满足业务需要呢？本课程内容提出一些关键问题，你了解今年的业务需求吗？ 你如何定义好的薪酬方案的标准？调薪比例高员工就获得激励吗？薪酬工作人员究竟应该站在什么角度上做每件事呢？ …… 此课程是集薪酬战略管理，成本规划，方案设计，政策实施为一体的课程。它提取全球顶尖级企业的薪酬管理与设计思想与方法：明确的指导原则，科学的管理体系，清晰的实施流程，人性化的沟通机制使企业在各个时期的每项政策，制度的贯彻不但能够强有力的支持业务发展需求。使来自各行业，各种企业的人力资源管理者通过五步法及战略管理与规划理念的学习，在当前市场竞争日益激烈，企业面临吸引与保留优秀人才，人力成本效益的压力不断增高的环境下获得指导性与操作性技能与信息。 课程大纲: ．薪酬战略管理 薪酬与业务经营战略的关系 企业需要的薪酬方案是什么 薪酬战略在提高员工绩效管理中体现的价值如何 职位建筑在薪酬设计与管理的重要作用 简介职位管理体系 没有分配的公平性就没有激励性 2．薪酬设计五步法 薪酬设计五步法简介 第一步：薪酬设计哲理：它是企业薪酬管理的指导原则 薪酬哲理写什么 薪酬哲理与企业经营战略的联系 第二步：绩效型薪酬体系 薪酬体系怎样与哲理挂钩 绩效型薪酬体系管理模式 绩效型薪酬回报员工什么
浅谈全面薪酬管理
浅谈全面薪酬管理 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 摘要：全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。 关键词：全面薪酬传统薪酬战略目标 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 一、引言 全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。"全面薪酬战略"的概念在此基础上产生。 在当前经济形势下，薪酬管理对于我国中小企业来说非常重要，各种小企业应该在结合自身特点和需求的情况下，不断完善和规范薪酬管理工作，从而促进企业稳定健康地向前发展。 二、全面薪酬概念 它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境等四个部分。 三、传统薪酬出现的弊端 进入20世纪90年代以后，传统薪酬战略的弊端越来越明显，这主要表现在以下几个方面： 1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅说薪酬必须能够吸引、保留、激励员工，是无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的一种直接延伸的。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性，薪酬系统“自己过自己的日子”，或者是使薪酬体系成为对竞争对手进行简单拷贝的一种结果。此外，传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润最大化为单一目标，只关注于生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中，从而需要达
《绩效管理与薪酬设计》第一次作业答案
完成日期：2020年06月16日12点19分 说明：每道小题选项旁的标识是标准答案。 一、单项选择题。本大题共10个小题，每小题2.0 分，共20.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（） A.绩效管理内容设计 B.绩效管理程序设计 C.绩效管理方法的设计 D.绩效管理目标的设计 2. （）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法 A.横向比较法 B.纵向比较法 C.目标比较法 D.水平比较法 3.（）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机 A.双向倾听式 B.综合式 C.单向劝导式 D.解决问题式 4.品质导向型的绩效考评，以考评员工的（）为主A。 A.品德 B.知识 C.行为 D.潜质 5.加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容词或描述性的语句，说明员工的各种 （） A.工作行为 B.工作能力
C.工作态度 D.工作风格 6.岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式，也可以是排序形式，但我们最为关心 的是（） A.岗位与职务的相关度 B.岗位的等级高低 C.岗位与薪酬的对应关系 D.岗位与绩效的对应关系 7.岗位评价方法中成本相对较低的是（） A.排列法 B.分类法 C.因素比较法 D.评分法 8.关于分类法的不正确描述是（） A.成本相对较高 B.适用于大企业管理岗位 C.划分类别是关键 D.对精度要求高 9. 工作岗位分析与评价的目的在于明确每个岗位的（） A.绝对价值 B.相对价值 C.排列顺序 D.实际价值 10.在本期绩效管理活动之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期 绩效管理活动创造条件的面谈，称为（） A.绩效计划面谈 B.绩效考评面谈 C.绩效总结面谈 D.绩效指导面谈
18-432. 全面薪酬战略与管理才能提升员工价值
全面薪酬战略与管理才能提升员工价值 全面薪酬管理，不仅是组织与成员之间全面价值的重构，更是组织与成员之间关系的全面重构。在这两方面，有效的全面薪酬管理，至少要满足以下三个要求： ●让员工看到更多 ●让企业看到更多 ●让员工看到的和企业看到的一致 因此，在企业重构组织、重构组织与成员的关系、重构组织核心竞争能力的过程中，理解全面薪酬，构建全面薪酬，重构价值评估体系，践行全面薪酬管理，将不仅仅是一次薪酬创新，更是一次组织创新。 薪酬是什么？是价值。从微观到宏观，薪酬体现的价值，应包括以下三个方面： ●员工的工作表现对于企业的价值 ●员工的岗位对于企业的价值 ●员工对于企业的价值 员工的工作表现对于企业的价值，是基于每个员工在实际工作中表现出来的绩效水平所做出的评估。如果企业认为员工的工作表现好坏对企业绩效并无影响，则会出现“干多干少一个样，干好干坏一个样”的薪酬制度。反之，如果企业认为员工绩效水平对于企业价值有直接影响，那么就会在薪酬结构中加大绩效薪酬的比例。 员工的岗位对于企业的价值，是基于员工所在岗位与企业价值链的相关性以及员工所在岗位在人力资源市场上的稀缺性和替代性所做出的评估。如果员工所在岗位处于企业价值链的关键点上，或者说在人力资源市场上从供给方来说是稀缺的，或者/并且该岗位在人力资源市场上很难快速找到替代人选，则这类岗位对企业的价值就高，相应的员工薪酬也相对较高。 员工（人力资源）对于企业的价值，则是从企业管理理念的层面，基于企业对人力资源与企业价值实现的关系的认知所做出的评估。如果企业真正认为（而不是口头宣讲）人力资源是企业的第一资源，人力资源是组织成功的关键，那么相对于企业的其他资源如厂房、设备、技术、品牌以及顾客等来说，对员工的关注就会被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相对较高。反之，如果企业认为人力资源不过是价值实现过程中的工具之一，企业的核心竞争力并不来源于人，那么薪酬水平就会相对较低。 全面薪酬首先应该综合体现这三方面的价值。企业薪酬是否是全面薪酬，主要看企业的薪酬组成是否反映这三种价值。因此，管理者要想通过全面薪酬战略，实现企业与员工共同发展的管理目标，就要在以下四组关系中处理好这三种价值。
《薪酬设计与管理》
薪酬设计与管理第一部分：薪酬管理 一、薪酬概论 1.薪酬的概念 2.薪酬管理应该遵循的原则 3.薪酬管理的基础理论 1)亚伯拉罕.马斯洛的需要层次理论 2)赫兹博格激励保健理论 3)维克托．弗罗姆（Victor H．Vroom）的期望理论 4)霍曼斯( Homans1967) 的交换理论 5)公平理论 二、岗位评价与薪酬等级 1.岗位评价的定义 2.岗位评价的目的 3.岗位评价的原则 4.岗位评价的特点 5.岗位评价系统的构成 6.岗位评价的方法 7.岗位评价的程序 三、薪酬调查 1.薪酬调查的目的
2.薪酬调查的对象及数据 3.薪酬调查的程序 4.薪酬调查的方法 四、薪酬结构 1.薪酬结构的基本知识 2.传统的薪酬结构 3.薪酬结构的设计 五、薪酬制度的制定 1.薪酬制度制订的程序 2.薪酬制度应包括的内容 六、薪酬计划 1.薪酬计划的定义 2.制定薪酬计划的程序 3.薪酬计划表的运用 七、薪酬制度的调整 1.工资定级性调整 2.物价性调整 3.工龄性调整 4.奖励性调整 5.效益性调整 6.考核性调整
八、人工成本的核算 1.人工成本核算的含义及意义 2.人工成本包括的基本指标 3.人工成本的计算方法 第二部分：福利管理 1.有关福利的基本知识 2.员工福利的类型 3.企业福利项目的设计要点 4.补充保险的概念 5.几种常见的补充保险 6.弹性福利方案 7.补充医疗（养老）保险设计第三部分：企业薪酬策略及趋势 一、经营战略和薪酬制度 二、企业发展阶段与薪酬策略 三、建立战略性薪酬管理体系 1.薪酬战略定位 2.战略性薪酬管理系统 四、设计薪酬体系的核心要素 五、整体薪酬方案 六、薪酬管理的未来发展趋势