万科工程成本控制文件1519457341
无锡公司工程成本管理控制文件
（第一版）
编制：无锡成本管理部
日期：2005年3月
目录
前言 1
1、成本管理部职业操守准则 (2)
2、成本管理部工作职责 (4)
第一篇目标成本管理体系12
1、目标成本管理层的职责划分 (13)
2、目标成本的形成步骤 (15)
3、目标成本确定及审批 (18)
4、目标成本的执行 (21)
5、目标成本的科目分类 (24)
第二篇项目成本管理规范29
1、工程预结算管理规范 (31)
2、工程造价咨询业务管理规范 (35)
3、总包工程竣工结算管理规范 (47)
4、设计变更与现场签证管理规范 (50)
5、零星工程管理规范 (55)
6、合同管理规范 (60)
7、招投标监控管理规范 (65)
8、免招标项目审批工作程序 (67)
9、工程付款审批工作程序 (71)
10、扣款审批工程程序 (74)
11、工程保修金管理规范 (77)
12、零星用现金购物的管理规范 (78)
第三篇成本信息管理80
1、成本管理软件操作指导81
2、成本档案管理办法83
前言
1总则
1.1本准则为无锡万科成本人员工作素质的基本要求，职员必须熟知并遵守；
1.2成本人员违反本职业操守准则将上报公司；
2职业操守准则
2.1业务工作
2.1.1遵守集团职务行为准则；
2.1.2执行造价行业自律性规定，珍惜造价职业声誉，自觉维护公司利益；
2.1.3诚实守信，尽职尽责，不得有欺诈、伪造、作假等行为；
2.1.4严格遵循公司管理流程，接受上司的指示，遵守“诚信、公正、精业、进
取”的原则，开展各项业务工作；
2.1.5严格按合同约定进行工程造价审核工作，勤奋工作，独立、客观、公正、
正确地出具工程造价成果文件，使公司满意；
2.1.6严格按合同约定审核各项工程付款，未经公司许可，不得提前或超额支付
各项付款；
2.1.7在任何情况下，禁止兼职工作。包括：在公司内从事外部工作；兼职于公
司的业务单位（包括造价咨询单位、施工单位等）；
2.1.8成本人员若与业务单位有特殊关系，则应在相关的业务活动中回避；
2.1.9成本人员应接受公司的各项工作及职业道德行为的检查；
2.1.10积极为公司提供各项合理化建议，推进公司的优质管理；
2.2廉正管理
2.2.1廉洁合作，禁止索贿、受贿等任何形式的违法乱纪行为；
2.2.2参加造价咨询单位的宴请及各种会议，需经主管领导同意，会议所发的礼
品、礼券（现金）均应按公司和集团有关规定执行；
2.2.3应拒绝参加施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动；
2.2.4在工作过程中发现合作单位有不廉政的行为，应及时采取措施，终止其不
廉政行为的继续发生，并报告部门领导；
2.2.5每月召开一次部门廉正管理会议，对职员进行廉政教育，并对廉政情况进
2.3保密义务
2.3.1不得将公司信息资料（包括成本资料、管理规范等）以任何形式（外借、
复印、电子文档等）向其他单位或个人透露；
2.3.2若对于公司内部其他部门索取公司开发项目的完整成本资料时，需经部门
经理同意批准；
2.3.3不得将招投标的过程资料（包括标底、投标报价等）以任何方式向向任何
人泄露；
3其他
3.1本准则的解释权归无锡万科成本部；
3.2成本人员发现公司任何职员的违纪现象应向公司举报；
成本管理部部门职责
1、部门目标
●制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制；
●施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作；
●客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用；
●最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。
2、目标成本、责任成本管理
●搜集、整理、汇总历史成本资料；
●确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点；
●汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估；
●每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本；
3、预结算管理
●组织编制及审核工程施工图预算；
●全面审核竣工工程结算；
●根据结算报告完成各项工程清算
4、成本信息管理
●建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库
?定期进行专题或综合的成本分析和研究
?收集集团内及其他工程造价信息资料
●收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广
●有效使用集团下发的成本管理软件
●标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核
●审核并及时办理各项合同的审批工作
●审核并及时办理各项付款的审批工作
●审核并及时办理各项结算的审批工作
●按不同类别建立合同及执行情况台帐
5、成本管理监控评估
●参与工程、材料及设备的招投标工作
●参与合同有关经济条款的审核
●定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况
●定期和不定期抽查评估项目成本管理工作
●对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见
●对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制
6、成本管理规范建设
●制定成本管理的有关规范及实施细则
●制定并完善目标成本管理体系
●制定并完善部门内部管理规范制度
7、培训指导
●组织成本管理规范的培训
●为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导
8、成本预结算管理
●预算资料原件工程结算前由主办人留存保管
●结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理
成本管理部岗位职责
1、成本管理部经理岗位职责
●目标管理
?组织确定项目的目标成本；
?确定部门的工作目标及工作计划；
?定期检查成本控制目标的执行情况；
?制定有效的成本控制方法；
?负责监督和落实部门的工作计划；
●造价审核
?组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作；
?对造价工作完成部门内的终审；
?组织重大结算工作及合同的谈判；
●招投标工作
?参与公司所有招投标工作；
●制度建设
?组织制定成本管理的有关规范；
?组织对成本管理规范的有关培训工作；
?负责公司成本管理制度的制定；
●新项目投资测算
?组织项目前期成本调研，便于公司决策；
●合同管理
?起草格式化标准合同文本；
?对上报合同进行审核；
?根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握；
●预决算管理
?负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作；
●部门管理
?培养业务骨干；
?部属激励和绩效考核；
?负责本部门人力资源的配置和调遣；
●相关总协调工作
?负责本部门所有对内对外的协调工作；
?组织对外的业务交流活动；
?负责公司内部成本意识的建立并组织相关培训。
2、成本综合管理岗岗位职责
●施工图预算管理—土建、安装工程
?根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；
?负责编制咨询合同；
●目标成本制定
?确定项目目标成本，制定材料设备成本控制明细表；
●结算工作
?负责督促施工单位上报工程结算书；
?负责按相关文件规定审核工程结算资料；
?负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审；
●信息管理
?负责按集团要求有效使用成本管理软件，及时完整录入各类数据；
?负责汇总编制每月公司成本月报，并上报总部；
●动态目标成本
?负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的土建费、公共配套项目及开发间接费等；
?按月提供出动态成本分析报告（土建部分）；
●审计配合工作
?对造价咨询公司进行管理，各项审价工作协调
?负责准备编制审计所需数据表格工作；
?负责审计的其他配合工作；
●合同及付款管理
?负责审核合同中有关经济条款；
?负责建立合同及合同付款台帐及成本核算工作；
●日常管理
?配合及时提供成本管理软件所需相关数据；
?及时总结工作中经验教训供部门内共享；
?编制项目每月工程资金计划；
?协助部门经理处理日常事物。
3、安装成本管理岗岗位职责
●施工图预算审核--安装工程
?根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；
●审核工程进度款
?负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款（安装部分），经过审核签认的工程进度款审核
表作为工程部向施工单位支付工程进度款的依据；
●招投标工作
?对安装工程和材料（设备）招投标工作，预算员要负责对相关的投标单位的入围进行审签；
?负责协助编制主体工程招标文件，对招标文件的经济条款进行审核；
?对经济标书进行分析；
●审核现场签证变更
?负责全部安装工程设计变更和签证单费用的初审；
?负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况；
●结算工作
?负责督促施工单位上报工程结算书；
?负责按相关文件规定审核工程结算资料；
●动态目标成本
?负责进行项目动态目标成本跟踪，包括：主体建筑的安装、社区管网及安装甲供材料等；
?按月提供出动态成本分析报告（安装部分）；
●现场管理
?负责抽查现场有关工程量的准确性；
?负责督促工程部执行《工程变更签证管理规范》；
●合同及付款管理
?负责审核合同中有关经济条款；
●日常管理
?负责总部成本管理软件的日常数据管理工作；
?及时总结工作中经验教训供部门内共享；
4、成本信息管理岗
●施工图预算审核（兼）—土建工程
?根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作；
●审核工程进度预算
?负责根据工程进度和合同约定审核工程进度款，经过审核签认的工程进度款审核表作为工程
部向施工单位支付工程进度款的依据之一；
●审核现场签证变更
?负责全部土建工程设计变更和签证单费用的初审；
?负责按月向成本管理部汇报项目上发生的设计变更和现场签证的办理情况；
●结算工作
?负责督促施工单位上报工程结算书；
?负责按相关文件规定审核工程结算资料；
?负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审；
●动态目标成本
?负责进行项目动态目标成本跟踪；
?按月提供出动态成本分析报告（签证变更部分）；
●现场签证变更及档案管理
?负责建立工程设计变更及现场签证费用台帐；
?负责各类决算资料档案及图纸资料管理；
●招投标管理
?负责招投标工程量清单计算；
●日常管理
?配合及时提供成本管理软件所需相关数据；
?负责每周部门例会纪要记录及整理；
?及时总结工作中经验教训供部门内共享；
?协助部门经理处理日常事物。
成本管理部日常管理
一、工作制度
1、工作周报制度
●个人周报及工作完成情况每周五14：00之前报部门综合管理员
●个人月报及工作完成情况每月末提前2天（如3月为29日报）的14：00之前报
部门综合管理员
2、工作总结制度
●每季度第三个月最后五天内将个人季度工作总结报部门经理处
●不定期总结工作中经验教训，提交部门经理用来专题讨论
●对结算金额大于10万的工程，在结算上报审批之日起10天内完成结算总结分析
（对招标、合同、施工管理等方面总结分析）
3、定期会议制度
●部门例会于每周四17：00召开（约1小时）
●专业化培训讨论为二周一次，时间为每月逢单周周四16：30（约1小时）
●会议纪要或专业化培训讨论结果当天必须整理完成工作联系单及答复单
4、各种表单
●表1部门周报、月报格式
●表2部门会议纪要格式
F:\无锡工作计划\
周\周会议纪要0318.x
●表3文电阅处单
●表4部门工作联系单
第一篇目标成本管理体系
第一条目的
1.1目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控
制的重要手段；
1.2明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、
归口分级、全过程管理；
第二条适用范围
1.1适用公司开发所有项目；
第三条内容组成
第一章目标成本管理层的职责划分
第二章目标成本的形成步骤
第三章目标成本确定审批流程
第四章目标成本的执行
第五章目标成本科目分类
第一章目标成本管理层的职责划分
第一条管理层的组成
1.1目标成本确定的发布中心：公司总经理层
1.2目标成本编制的中心：成本管理部、财务部
1.3目标成本执行的指导与监控中心：公司成本管理委员会
1.4目标成本的发生中心：工程管理部、设计部、市场营销部等
第二条管理层的主要职责
2.1目标成本确定的发布中心职责：
2.1.1审批并签发公司目标成本；
2.1.2修订目标成本；
2.2目标成本编制中心的职责：
2.2.1成本管理部负责目标工程成本的编制，包括开发前期的勘察、设计、三通一
平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程
管理费；
2.2.2财务部负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发前期的
报批报建，开发间接费中的项目部工程管理费、资本化利息、销售、物业完
善费；
2.2.3成本管理部组织目标成本的汇报工作；
2.3目标成本执行的指导与监控中心的职责：
2.3.1成本管理委员会负责审核目标成本；
2.3.2成本管理部定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，
并提出成本控制的指导性意见；
2.3.3建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及
其相关规范、制度；
2.4目标成本发生中心的职责：
2.4.1遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动；
2.4.2配合并接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责；
2.4.3根据目标成本的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作；
行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表）
工程费用发生部门的职责明细表
第二章目标成本的形成步骤
第一条项目定位阶段-----估算成本
1.1编制依据
1.1.1地块的综合情况资料；
1.1.2项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设
计的方案；
1.1.3公司的利润要求；
1.2编制流程
1.2.1项目发展部提供地块的综合情况；；
1.2.2设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造
标准；
1.2.3成本管理部收到项目发展部、设计部提供的资料后三天内完成项目工程估算
成本初稿；
1.2.4配合财务部完成整个项目的成本估算工作，并根据公司利润及预期售价调整
成本估算；
1.2.5公司领导审核并确定估算成本，指导项目的初步设计；
第二条方案实施阶段-----测算成本
2.1编制依据
2.1.1立项阶段的项目估算成本；
2.1.2设计部提供的初步（扩初）建筑、景观设计图；
2.2编制流程
2.2.1设计部提供整套初步（扩初）设计图、各项面积等指标；
2.2.2设计部、工程部、成本管理部通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，
填报《新项目材料设备一览表---扩初阶段》报公司领导审批；
2.2.3成本管理部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，七个工作日内组织完
成初步（扩初）设计阶段的工程测算成本初稿；
2.2.4配合财务部完成整个项目的测算成本工作，并与立项阶段的估算成本进行对
第三条施工图阶段-----目标成本
3.1编制依据
3.1.1主体工程的施工合同及施工组织设计；
3.1.2初步（扩初）设计确定的测算成本；
3.1.3设计部提供的施工图及图纸会审纪要；
3.1.4主体工程的施工合同及施工组织设计；
3.2编制流程
3.2.1设计部出施工图，成本管理部组织施工图预算的编制，根据施工图预算价确
定主体建安的目标成本；
3.2.2成本管理部根据设计部和工程部填写的《新项目材料设备一览表---施工图阶
段》进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈工程部、设计部；
3.2.3工程管理部根据项目规划及政府部门的各项配套收费，与成本管理部共同讨
论确定项目公共管网配套成本；
3.2.4设计部、成本管理部共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林
景观目标成本单价；
3.2.5财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制；
3.2.6成本管理部汇总目标成本初稿，组织向公司成本管理委员会汇报；
3.2.7汇总各部门的意见，完成对项目目标成本的修改，送公司审批；
3.2.8目标成本的编制一般在收到正式的主体施工图后十五天完成；
第四条附件
《新项目材料设备一览表---施工图阶段》
新项目材料设备一览表（第*稿）
万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)
目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证 目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控
万科房地产项目成本控制研究
万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的
梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.
万科集团全套成本优化与控制程序
万科集团（全套）成本优化与控制程序 ???一.万科成本优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。流程关键业绩指标流程关键点 2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。采购管理部：进行招标战略策划。 4.工作程序4.1.方案优化流程 4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。4.2.1.1政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息： 4.2.1.2土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析： 4.2.1.3市场定位：通过询问销售部，清楚了解项目市场定位：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内
的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部 分成本。4.2.2概念、规划设计阶段成本控制重点：4.2.2.1建筑、结构方面：4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。4.2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。4.2.2.1.3成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）4.2.2.1.4路网布置n道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下：a.路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）b.优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).c.道路宽度（设置双车道或单车道加会车 区）.4.2.2.1.5停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）：·土地利用a.地面露天车
深圳万科目标成本及动态成本管理
1流程总述 本子流程包括目标成本的制定，目标成本的执行、分析和考核，目标成本的修订、项目成本的分析与总结四部分。 目标成本是指公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。 ◆目标成本制定是指公司根据对可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以经审批的 项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，所制定的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件； ◆目标成本执行、分析和考核阶段主要是指在项目实施过程中以目标成本为指导、以责 任成本为保障实现在设计、采购、项目管理、销售等各作业过程中成本的支出并准确反馈项目成本的动态情况，根据项目成本变化情况通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，进行成本管理考核等； ◆目标成本确定后不得随意修订，但由于决策阶段不可预见或不可抗力的原因产生的变 化可根据制度要求进行修订。 ◆项目成本的分析与总结主要是指项目过程中针对无效成本的管理以及项目结束后对整 个项目运行情况所作的项目结算总结分析。 1.1业务及相关系统介绍
EAS: 财务核算及财务成本一体化； K3总账系统：财务核算，2007年10月逐步停止使用； K3成本系统：成本核算，2007年11月逐步被EAS代替； 1.2组织结构及职责分工 1、成本管理部： 2、 3、设定并控制成本目标 4、准确反馈成本数据 5、合理提升产品价值，实现利润最大化 建立公司成本管理优势 部门负责人： 1. 确定成本部工作目标、计划、工作协调及安排； 2. 进行部门内部人力资源调配和对外交流、内部指导及培训； 3. 组织部门内制度、流程、操作指引的编制 负责各项目付款及合同等复核。 综合组：测算和方案评估、统筹相关的信息系统建设的规划和方案实施、总包预结算复审、部门制度建设 招标组：按公司计划进行招投标配合、工程合同经济条款审核、参与招标经济方案的评审与评估； 项目组：目标成本及目标成本控制责任书编制、项目成本信息管理、预结算管理、现场事物处理 2 3 4流程描述 2.1 目标成本的制定
2020年(万科企业管理)万科工程成本控制文件(二)
（万科企业管理）万科工程成本控制文件(二)
第壹篇目标成本管理体系 第壹条目的 1.1目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之壹，是实施工程成本事前控制的重要手段； 1.2明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参和、归口分级、全过程管理； 第二条适用范围 1.1适用X公司开发所有项目； 第三条内容组成 第壹章目标成本管理层的职责划分 第二章目标成本的形成步骤 第三章目标成本确定审批流程 第四章目标成本的执行 第五章目标成本科目分类 第壹章目标成本管理层的职责划分 第壹条管理层的组成 1.1目标成本确定的发布中心：X公司总经理层
1.2目标成本编制的中心：成本管理部、财务部 1.3目标成本执行的指导和监控中心：X公司成本管理委员会 1.4目标成本的发生中心：工程管理部、设计部、市场营销部等 第二条管理层的主要职责 2.1目标成本确定的发布中心职责： 2.1.1审批且签发X公司目标成本； 2.1.2修订目标成本； 2.2目标成本编制中心的职责： 2.2.1成本管理部负责目标工程成本的编制，包括开发前期的勘察、设计、三通壹平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费； 2.2.2财务部负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发前期的报批报建，开发间接费中的项目部工程管理费、资本化利息、销售、物业完善费； 2.2.3成本管理部组织目标成本的汇报工作； 2.3目标成本执行的指导和监控中心的职责： 2.3.1成本管理委员会负责审核目标成本；
2.3.2成本管理部定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，且提出成本控制的指导性意见； 2.3.3建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度； 2.4目标成本发生中心的职责： 2.4.1遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动； 2.4.2配合且接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责； 2.4.3根据目标成本的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作； 2.4.4对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表X公司履行项目成本费用监控职责，且对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表） 第二章目标成本的形成步骤 第壹条项目定位阶段-----估算成本 1.1编制依据 1.1.1地块的综合情况资料； 1.1.2项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案； 1.1.3X公司的利润要求； 1.2编制流程
万科房地产目标成本管理
房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或
万科工程管理成本控制及材料采购管理3
资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 万科工程管理成本控制及材料采购管理3 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容
目的 1.1.通过明确的标识，可使各部门有效地监督房屋建筑从挖土开始至竣工交付使用过程中所出现的问题所在位置，防止错位管理、遗漏问题。 1.2.通过谁施工标谁名的措施，可追溯非优良产品的成因，以便及时采取相应措施纠正改进。 适用范围 适用于整个房屋建造过程，对分部分项工程的标识及公司材料的标识。 职责 设计部负责设计图的明确标识，交工程实施。 工程部负责督促监理公司对房屋建造过程中的房号，完成的分部分项工程和甲供材料（设备）的标识，并检查执行情况。 3.3设计部会同工程部落实到货的公司材料的分类分型标识。 3.4工程部负责对所有标识的分部分项及甲供料的质量问题进行追溯。 工作程序 所建房屋的编号，分部分项的标识。 4.1.1施工单位、监理公司对各在建房屋的位置编号进行标识，明确施工责任方。 4.1.2对完成的分部分项工程进行操作者名单标识，以便进行质量检验，一旦出现质量问题，及时追溯责任人及原因。 4.1.3房屋竣工后的门牌的挂牌标识，以便质监站对号验收，评定等级。 4.2甲供材料的标识。 4.2.1到货甲供材料的验证：购货（采购）合同、货物标识、货物是否相符，确定不符马上退还。 4.2.2对符合要求的甲供料，实行分类编号标识入库，标识上写明到货日期、名称、数量、质量状态等内容。 4.3.所有标识应简单明了，便于分辨，并应挂在醒目位置。
成本控制管理制度万科
房地产项目成本控制管理规定目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 ( 一) 集团总部的成本管理职责 ( 二) 开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 ( 一) 成本监控系统 ( 二) 成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 ( 一) 立项环节的成本控制 ( 二) 规划设计环节的成本控制 ( 三) 施工招标环节的成本控制 ( 四) 施工过程的成本控制 ( 五) 工程材料及设备管理 ( 六) 竣工交付环节的成本控制 ( 七) 工程结算管理 ( 八) 其它环节的成本控制 五、附则
一、总则 1、为了增强成本控制力度, 降低成本费用, 提高市场竞争力, 根据国家有关法规政策, 结合集团成本管理的要求和经验、教训, 制定本制度。 2、成本管理的基本原则是: 以市场需求为导向、保证质量为前提, 过程控制为环节、规范操作为手段, 提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是: 遵守国家有关法规政策, 落实成本岗位责任制, 完善成本管理基础, 形成有效的成本监控系统, 努力降 低成本, 提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 ( 一) 集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度, 督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度; 并跟踪、检查执行情况, 对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研, 对房地产市场走势做出分析、判断, 及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考; 保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解, 协助房地产公司 争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,
按立项审批程序审查投资估算, 把握投资决策, 合理配置资源, 帮助房地产公司做好项当前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是: ◆ 立项资料是否齐全、规范; ◆ 市场定位是否明确、恰当; ◆ 投资成本估算是否经济、合理; ◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求; ◆ 投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况, 适时了解各项目成本的实际构成, 汇编集团成本报表; 分析、总结项目成本控制情况, 协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心, 及时收集各项目成本动态资料, 为集团管理层提供充分、有效的决策依据, 并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织集团成本管理的信息交流, 经过培训、双向交流、研修会等方式, 增进全员的成本管理意识, 推广集团内外成本管理经验, 寻求降低成本的有效途径, 促进集团成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要, 派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计, 对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况, 考核项目的成本降低率、投入产
万科房地产项目成本控制研究
万科房地产项目成本控制研究 摘要 (2) Abstract (2) 第1章绪论 (4) 1.1研究背景及研究意义 (4) 1.2 国内、外相关研究综述 (5) 第2章房地产项目成本控制相关理论 (7) 2.1房地产项目成本控制概述 (7) 2.2房地产项目成本控制方法 (7) 2.2.1 投标、签约阶段成本控制 (7) 2.2.2 施工准备阶段成本控制 (8) 2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制 (8) 第3章万科房地产项目的成本控制概况 (8) 3.1万科八阶段成本控制 (9) 3.1.1立项成本控制 (9) 3.1.2 规划环节 (9) 3.1.3 招投标环节 (9) 3.1.4 施工环节 (10) 3.1.5 材料及设备采购环节 (10) 3.1.6 销售环节 (10) 3.1.7 工程预决算 (10) 3.1.8 物业管理成本 (11) 3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用 (11) 3.2.1项目发展部 (11) 3.2.2设计部 (12) 3.2.3工程管理部 (12) 3.2.4项目部 (12) 3.2.5营销中心 (12) 3.2.6 财务管理部 (12) 第4章结论与展望 (12) 致谢 (13) 参考文献 (13)
摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续
费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处
万科集团目标成本管理实施细则
万科集团目标成本管理实施细则 1目的 1.1提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 2范围 2.1本实施细则适用于A集团所属各地产公司。 3职责 3.1集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。 3.2A集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4方法与过程控制 4.1目标成本释义 4.1.1目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润 进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性 最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、 《动态成本月评估》。 4.1.3《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总 目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括 各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊 并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。 4.1.4.3《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则， 未经公司审批，不允许改变。 4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制 内容、控制要点。 4.1.6《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成 本控制建议。 4.2目标成本管理原则 4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目
万科公司地产成本管理制度
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；
万科集团目标成本管理实施细则
万科集团目标成本管理实施细则 万科集团目标成本管理实施细则（第二版） 1 目的 1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 2 范围 2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。 3 职责 3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。 3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本
组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。4.1.4 《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1 《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。 4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。 4.1.5 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。 4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.2.5 可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、
万科房地产成本控制
1、桩基工程（如有）：70~100元/平方米；- - 2、钢筋：40~75KG/平方米（多层含量较低、高层含量较高），合160~300元/平方米；- - 3、砼：0.3~0.5立方/平方米（多层含量较低、高层含量较高)，合100~165元/平方米；- - 4、砌体工程：60~120元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- - 5、抹灰工程：25~40元/平方米；- - 6、外墙工程（包括保温）：50~100元/平方米（以一般涂料为标准，如为石材或幕墙，则可能高达300~1000元/平方米；- - - -
- - 7、室内水电安装工程（含消防）：60~120元/平方米（按小区档次，多层略低一些）；- - 8、屋面工程：15~30元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- - 9、门窗工程（不含进户门）：每平方米建筑面积门窗面积约为0.25~0.5平方米(与设计及是否高档很大关系,高档的比例较大),造价90~300元/平方米，一般为90~150元/平方米，如采用高档铝合金门窗，则可能达到300元/平方米；- - 10、土方、进户门、烟道及公共部位装饰工程：30~150元/平方米（与小区档次高低关系很大，档次越高，造价越高）；- - - - 11、地下室（如有）：增加造价40~100元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- -
- 12、电梯工程（如有）：40~200元/平方米，与电梯的档次、电梯设置的多少及楼层的多少有很大关系，一般工程约为100元/平方米；- - - 13、人工费：130~200元/平方米；- 14、室外配套工程：30~300元/平方米，一般约为70~100元/平方米；- - - -15、模板、支撑、脚手架工程（成本）：70~150元/平方米； 16、塔吊、人货电梯、升降机等各型施工机械等（约为总造价的5~8%：约60~90元/平方米； 17、临时设施（生活区、办公区、仓库、道路、现场其它临时设施（水、电、排污、形象、生产厂棚与其它生产用房）：30~50元/平方米； 18、检测、试验、手续、交通、交际等费用：10~30元/平方米； 19、承包商管理费、资料、劳保、利润等各种费用（约为10%）：以上各项之和*10%=90~180元/平方米； 20、上交国家各种税费（总造价3.3~3.5%):33~70元/平方米，高档的可能高达100元/平方米。 以上没有算精装修，一般造价约为1000~2000元/平方米，高档小区可达3500元以上。以上没有包括部分国有企业开发造成的腐败成本。精装修造价一般为500~1500元/平方米，这要看档次高低，也有300元/平方米简装修，更有3000~10000元/平方米超高档装修（拎包入住）。
万科成本控制要点
房地产开发各阶段成本控制要点 立项成本控制要点指南 控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件 开发形式1、新征土 地←征地费用←少交或晚交，力争 减免 ←项目部负责详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二。 ↑拆迁安置费用↑房产确权后办理拆迁 安置费用 ↑项目部负责 →大市政费用 →自建部分按照公司 工程体系走；交政府 部分按有关规定办理 →工程部、设计部和审 算部负责自建部分；工 程部负责交政府部分。 ↓规划条件↓满足公司利益最大 化，合理提高容积 率，降低土地成本 ↓项目部、设计部负责 2、买断项 目←买断内容←明确买断内容明细←项目部负责详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二及买断方式的成 本构成 ↑付款总额↑为公司争取最大利益↑项目部负责 →付款时间→周期长、次数多→项目部负责 ↓三通或七通一平的 标准 ↓明确验收标准明细↓工程部、项目部负责 ?手续风险?与项目付款时间直接 挂钩。 ?项目部负责 3、合作开 发←合作方式←符合集团要求，有 利于北京公司； ←项目部负责详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二及合作开发的成 本构成 ↑分成比例↑双赢原则；↑项目部负责 →交房时间→尽可能地延后交 房， →工程部负责 ↓交房标准?不低于合同中交房 标准 ↓项目部负责 ?付款总额 ±付款时间 ?±选择有利于公司利 益的方式 ?项目部负责 ±项目部负责
规划成本控制示意图 控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件 1、规划方案（1）可行性规划设计 ←市场信息搜集和分析 ↑市政状况信息分析 →规划要点确立 ↓可行性研究设计任务书? 可行性设计变更 设计部负责，项 目、审算、销售部 配合 （2）方案评审 ←组成可行性规划评审委 员会，对方案进行评审、 确定。 ↑未通过的方案进入可行性 设计变更环节，再重新评 审。 由项目、设计、工 程、审算、财务、 销售等各部门组成 评审委员会，总经 理负责 （3）设计成果 ←对可行性规划设计根据 实际情况进行细节调整 ↑设备选型方案提前确定 设计部负责，工程 部配合 →根据提交的设计成果进 行投资估算 审算部负责，设计 部配合 2、报批设计（1）设计方案 ←根据项目前期运营的情 况和市场分析制订设计任 务书 设计部负责，项目 部、销售部协作 ↑方案设计招投标设计部 →方案设计评审招投标评审委员会（2）报批 ←注意市政设计 ↑注意相关法规，完善自身 报批规范性，材料完整 项目部负责，设计 部配合 3、扩初设计（1）扩初设计要求 ←对报批设计进一步调整 ↑设计要求 →内部审核 设计部负责，知会 各部门 （2）成本概算 ←根据扩初设计招投标方 案和设备选型、实体研 究、环境方案等因素对总 成本作出概算 设计部与工程部负 责 ↑制订经营指导书审算部负责 （3）扩初设计图 ←根据扩初设计要求招标 ↑专家评审 →内部评审 招投标评审委员会
万科工程成本控制文件1519457341
无锡公司工程成本管理控制文件 （第一版） 编制：无锡成本管理部 日期：2005年3月
目录 前言 1 1、成本管理部职业操守准则 (2) 2、成本管理部工作职责 (4) 第一篇目标成本管理体系12 1、目标成本管理层的职责划分 (13) 2、目标成本的形成步骤 (15) 3、目标成本确定及审批 (18) 4、目标成本的执行 (21) 5、目标成本的科目分类 (24) 第二篇项目成本管理规范29 1、工程预结算管理规范 (31) 2、工程造价咨询业务管理规范 (35) 3、总包工程竣工结算管理规范 (47) 4、设计变更与现场签证管理规范 (50) 5、零星工程管理规范 (55) 6、合同管理规范 (60) 7、招投标监控管理规范 (65) 8、免招标项目审批工作程序 (67) 9、工程付款审批工作程序 (71) 10、扣款审批工程程序 (74) 11、工程保修金管理规范 (77) 12、零星用现金购物的管理规范 (78) 第三篇成本信息管理80 1、成本管理软件操作指导81 2、成本档案管理办法83
前言
1总则 1.1本准则为无锡万科成本人员工作素质的基本要求，职员必须熟知并遵守； 1.2成本人员违反本职业操守准则将上报公司； 2职业操守准则 2.1业务工作 2.1.1遵守集团职务行为准则； 2.1.2执行造价行业自律性规定，珍惜造价职业声誉，自觉维护公司利益； 2.1.3诚实守信，尽职尽责，不得有欺诈、伪造、作假等行为； 2.1.4严格遵循公司管理流程，接受上司的指示，遵守“诚信、公正、精业、进 取”的原则，开展各项业务工作； 2.1.5严格按合同约定进行工程造价审核工作，勤奋工作，独立、客观、公正、 正确地出具工程造价成果文件，使公司满意； 2.1.6严格按合同约定审核各项工程付款，未经公司许可，不得提前或超额支付 各项付款； 2.1.7在任何情况下，禁止兼职工作。包括：在公司内从事外部工作；兼职于公 司的业务单位（包括造价咨询单位、施工单位等）； 2.1.8成本人员若与业务单位有特殊关系，则应在相关的业务活动中回避； 2.1.9成本人员应接受公司的各项工作及职业道德行为的检查； 2.1.10积极为公司提供各项合理化建议，推进公司的优质管理； 2.2廉正管理 2.2.1廉洁合作，禁止索贿、受贿等任何形式的违法乱纪行为； 2.2.2参加造价咨询单位的宴请及各种会议，需经主管领导同意，会议所发的礼 品、礼券（现金）均应按公司和集团有关规定执行； 2.2.3应拒绝参加施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动； 2.2.4在工作过程中发现合作单位有不廉政的行为，应及时采取措施，终止其不 廉政行为的继续发生，并报告部门领导； 2.2.5每月召开一次部门廉正管理会议，对职员进行廉政教育，并对廉政情况进
万科地产成本管理制度
第一章房地产成本管理制度 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ?立项资料是否齐全、规范； ?市场定位是否明确、恰当； ?投资成本估算是否经济、合理； ?投资回报是否符合利润目标要求；?投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。 8、逐步排行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。 （二）各执行部门的成本管理职责 1、认真执行成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受监督。 2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程序。 3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，