外企和国企人力资源配置比较

**课程论文《外企和国企人力资源配置比较》

学校：对外经济贸易大学

负责人：李婧

指导老师：***

时间：2012年12月

目录

摘要 (2)

前言 (2)

一、国企人力资源配置现状 (2)

1.1企业人力资源配置错位，没能达到“人岗匹配”。 (2)

1.2企业人力资源配置过程中存在“任人惟亲”、“拉帮结派”现象。 (3)

1.3企业的人力资源配置过程中缺乏相应的配套制度[3]。 (3)

1.4人力资源结构不合理，缺乏优质人力资源。 (3)

二、外企人力资源配置现状 (3)

2.1人力资源本土化 (3)

2.2突出发展技术人才和高层管理人才 (4)

2.3通过培训与开发优化人力资源配置 (4)

2.4先进的薪酬制度成为人力资源配置的重要激励机制 (4)

三、外企和国企人力资源配置比较与分析 (4)

3.1外企和国企人力资源配置比较表 (4)

3.2外企的成功经验对国企的启示 (5)

3.2.1企业要营造尊重人才的环境 (5)

3.2.2树立全球化人才意识，积极网罗国际人才 (5)

3.2.3实施人才培养计划，积极培育国际化经营人才 (5)

3.2.4建立科学有效的薪酬激励机制 (5)

参考文献 (6)

摘要

本文主要研究了国企和外企人力资源配置问题的现行状况，并对国企和外企的人力资源配置进行比较，发现了国企中人力资源配置的诸多问题。通过国企和外企人力资源配置的差别，提出了外企的成功经验对国企的启示。

关键词：企业人力资源配置比较

前言

人力资源是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。中国是一个人力资源丰富的国家，分析人力资源的使用情况以及优化人力资源配置的途径，对于提高经济增长质量、保证国家长治久安具有非常现实和长远的意义。

随着市场全球化和竞争国际化的趋势不断增强，外企的人力资源配置也逐渐由最初的殖民化向本土化、区域化和国际化发展。这种先进的人力资源配置与开发的理念和方式不仅为外企赢得了空前发展，同时也为世界企业在参与国际化竞争中成功获取和有效配置人力资源，构造核心竞争力和竞争优势提供了重要借鉴。目前，中国企业处于国际化经营的初期阶段，实施成功的国际化人才战略将直接关系到企业“走出去”的成败。因此，积极借鉴外企的先进经验，对于推动中国企业的发展具有重要意义。

一、国企人力资源配置现状

尽管人力资源管理了理论引进我国的时间还不是很长，但是我国的企业在人力资源管理方面已经取得了不少的成绩。由于我国的特殊国情，在具体的人力资源管理方面还存在不少的问题。

1.1企业人力资源配置错位，没能达到“人岗匹配”。

目前，我国企业对人才的引进相对比较积极，对各类人才都是很欢迎的。但是，这也是企业在人才引进方面的大忌，在人才引进时没有很好的做好人力资源的规划，导致了引进的人才大量的闲置。再加上管理者的素质难以适应现代人力资源配置的需要，人才配置上未能充分发挥企业员工的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业人力资源的极大浪费，影响了企业效益的提高。

国企的富余人员[1]主要是技术含量低、工作性质简单重复、作业流程需接受优质人力资源的要求与管理、创造力低下的一般人力资源。据调查[2]，2002 年我国国企富余人员近2 500 万，约占国企总人数的15%。其中国有工业企业冗员率约占其25%~30%，富余人员约1 100万~ 1 500 万。每年用于国企富余人员支出约550万~ 750万元, 加上其他费用, 约达1 000万元。国企无冗员率仅6.5%，而同期集体企业、三资企业、民营企业无冗员比例分别34.2%、41.4%、

83.3%。

1.2企业人力资源配置过程中存在“任人惟亲”、“拉帮结派”现象。

众所周知，一个规范的企业的用人规则应该是“能者上，庸者下”，绝不允许存在“任人惟亲”、“拉帮结派”现象。然而，由于多数企业的人力资源管理还不是很规范，就不可避免的存在上述问题。企业在人员的招聘过程中存在不少暗箱操作，这是人员关系错综复杂，人力资源配置实行“亲人优选，因人设岗”的原则，造成人力资源自身能力与配置效率低下。还有不少企业在人力资源的配置上，过多的看重关系，忽视人的能力，以至于使企业的人才配置环境恶化，严重制约了人才的成长和发展。

1.3企业的人力资源配置过程中缺乏相应的配套制度[3]。

人才的配置需要合理制度来支撑，离开了制度的支撑人力资源的配置很难凑效。然而，我国的企业在人才配置方面存在重视精神激励，物质激励相对缺乏。当前，企业对员工进行激励的手段主要靠思想教育的方式来端正员工的工作目的和工作态度，提高员工的工作积极性和自觉性。然而，在市场经济的条件下，这种方式比较难凑效。只有实行比较适应社会主义市场经济的激励方式才能充分调动员工的积极性。

1.4人力资源结构不合理，缺乏优质人力资源。

优质人力资源是指工作技术含量高,创造力强,作业灵活,工作替代性差的人力资源,包括高级管理及技术科研人力资源。要想在竞争中获胜，企业需要拥有人才结构合理的优秀人才。

然而，我国的多数企业人才资源匮乏，缺乏的是不仅懂技术又懂管理的人才，这样的复合型人才企业是十分缺乏。据资料显示,国企管理人员中, 研究生学历的仅占0.29%；大学本科学历的仅占12. 66%。国企拥有工程技术人员178.5万, 但从事技术开发的不足36万；高中级职称的不足31%；平均年龄为52.6岁。外资企业和私营企业中70% 的管理人员、技术人员来自国企。

二、外企人力资源配置现状

2.1人力资源本土化

人力资源本土化[4]是指跨国公司国外子公司中的各类工作职位,由所在国本土人员替代外方人员担任的过程,尤其是中高级管理职位和关键技术职位等。人力资源本土化战略是指跨国公司的国外子公司开发利用所在国的人力资源,使其成为促进企业发展的战略。

外企人力资源的本土化主要表现在：局部本土化发展到全部本土化；低端人才（普通员工、一般技能）本土化发展到高端人才（高管人员、研发人员）本土化。外企的大部分重要职位都逐渐由东道国的本地人担任，在其海外设立的研发中心也大量雇佣本地的科技人才。

外企人力资源本土化原因：外派管理人员的工资、补贴、福利及其他费用太高；东道国人员更了解当地情况；管理人员本土化可以鼓舞当地员工的整体士气；管理人员本土化有利于子公司组织内部的沟通等。

外企充分利用本土职工工资、补贴、福利等费用低，本土管理人员易于企业的管理等优

势，不再单纯的外派外籍职工，而是大面积的采用人力资源本土化战略，提高企业的发展与竞争力。

2.2突出发展技术人才和高层管理人才

外企在全球范围内挑选合适岗位的人才，主要是技术人才和高层管理人才。充足的高质量技术研发人才是外企获得垄断利润的发动机，而高层管理人才则是支撑其庞大的国际化体系运营的舵手。随着国际市场竞争的加剧和外企自身的全球化发展，仅仅依靠母国人才难以满足日益发展的的国际性研发和管理的需求，也难以应对更高层面的国际市场挑战，因此，外企广泛招募全球一流的科技人才和高层管理人才，以保证它的技术开发和国际化管理处于世界领先水平。

2.3通过培训与开发优化人力资源配置

当外企成功的获取人力资源以后，他们还将对员工进行各种形式的培训，使员工在文化理念、技术等方面适应母公司需要，成为国际型人才，以实现人力资源结构的进一步优化，支持企业战略的有效贯彻和实施。

2.4先进的薪酬制度成为人力资源配置的重要激励机制

外企在制定国际薪酬政策时具有以下特点[5]，一是激励性，即薪酬政策是跨国公司最重要的激励机制。二是调动性，即能将人才吸引到最需要的地方，还能留住他们，尤其是有利于公司以最经济的方式调动驻外人员。三是公平性，使居住在国内和国外的同一职位水平的人员具有平等的购买力。

三、外企和国企人力资源配置比较与分析

3.1外企和国企人力资源配置比较表

3.2外企的成功经验对国企的启示

3.2.1企业要营造尊重人才的环境

俗话说人力资源配置离不开企业内外部环境,只有在全社会发扬“尊重知识、尊重人才”的良好风尚，企业将人力资源置于首位,把企业职工看作主人，做到促使每一个员工在各自的岗位上踏实的工作，使每一个员工真正做到关心企业的服务质量,真正把自己的劳动成果同他的社会荣誉和物质利益紧密相联系，才能提高人力资源的使用效率，才能增强企业的服务质量。最终达到事得其人、人适其事。管理者一般情况下都是比较忙的，但在对待特殊人才上，上司要多抽点时间和“人才”接触，让他们感到好像是在同朋友聊家常，他们有时会讲出一些难以置信的事，从他们的言谈举止中可以看出他们是否成功地适应公司的组织文化，并对症下药，为员工的成才营造一个好的环境。

3.2.2树立全球化人才意识，积极网罗国际人才

外企打破人才国界，不惜代价把国际优秀人才网罗到自己麾下，谋求公司发展，这种发放的意识和胸怀，正是外企生生不息的源泉，也恰恰是国企所缺乏的。

国企要放宽思路，使用合理的制度选拔人才，坚决拒绝“任人惟亲”、“拉帮结派”现象，杜绝贪污腐败，从根本上改善企业的人员配置，达到“能者上，庸者下”的要求，切实提高企业的绩效。

3.2.3实施人才培养计划，积极培育国际化经营人才

培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。

有实力的国企应该积极投入教育资金，建立自己的培训中心，自己的学校。通过对职工的培训和教育，提高职工自身的技术能力和素质，是人员的能力充分的发挥，提高企业中职员的个人办事效率和团队效率。国企可以才自己建立的学校引进预备职员经济培育，应当应用先进的教育方法和设备，启动自己的“育苗工程”。国企还可以和各高校签订一些人才培养计划，通过对高校的资助，鼓励高校学生毕业后进入自己的公司，防止高校人才被外企挖走，对人才要有充分的储备。

3.2.4建立科学有效的薪酬激励机制

良好的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。目前，中国企业高管人员的薪酬水平与外企相比具有天壤之别，不仅如此，由于大中型国有企业薪酬由上级政府决定，往往同工不能同酬[6]。因此，应改革现行人事工资制度，用市场化的薪酬制度强化企业高管人员和员工的激励。

参考文献

[1]柯燕凌:知识经济挑战国企人力资源开发[J].中南财经大学学报, 2001,(1).

[2]卢彩梅,梁嘉骅:我国企业人力资源问题、原因及对策思考[J].经济师,2001,(5).

[3]孙健,纪建悦:人力资源开发与管理.企业管理出版社，2004 版.

[4]曾健康:关注外企人力资源配置.湖南经济报,2003 ,第00D 版.

[5]韩大勇:知识型员工激励策略[M].中国经济出版,2007.

[6]王刚.论人力资本主导下国企经营者的激励体系[ J].财经研究,2000,(4) .