基于平衡计分卡的员工激励研究

基于平衡计分卡的员工激励研究

基于平衡计分卡的员工激励研究

摘要：文章尝试将平衡计分卡与已有的激励理论相结合，构造企业员工的激励模型，在分析模型的基础上对企业内部员工进行分类，同时探讨企业应该如何分别对其进行激励，使员工持续发挥最大努力、创造力，实现企业的短期和长期目标，确保企业持续发展。

关键词：激励；平衡计分卡；管理者；知识员工

一、引言

管理学理论与实践发展到现在，已形成了很多有关激励的理论，包括：马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的X理论和Y理论、Z理论，麦克利兰的成就需求理论，弗鲁姆的期望理论，斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论等。它们分别从人性、需求、认同、目标、公平、效率等不同角度研究激励的理论与实践问题，已在实践的层面上为企业运作过程中如何建立有效的员工激励机制提供了多方面的决策参考。

中国的经济取得了举世瞩目的发展，这一切离不开国内企业发展对国内经济的长期、持续的推动。但纵观国内企业的发展历程，我们可以发现几乎没有一个企业获得了持续多年的增长。国内企业要生存，要获取更大的经济利益，要保持长久不衰的发展，这所有的一切都主要依赖于企业内部员工的集体努力。但如何才能更有效地激励员工，始终是每个一个企业不断思索的问题。

二、员工激励研究

古语有云：“水不激不跃，人不激不奋”，西方管理学中也有句名言：“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”，这些都说明了人需要激励。只有在有效的激励下，企业员工才会发挥积极性、主动性、创造性，完成自己的工作目标，实现企业的经营目标。

1．激励机制建立的原则。就目前国内企业的发展现状来看，大多企业还未能建立起有效的激励制度。企

企业进行了各种各样的制度改革，并建立了一套自己的员工激励制度，但都没有收到应有的效果。同时我们也看到，一些民营企业由于激励机制的不健全，已经严重影响了其积极作用的发挥。纵观我国企业的激励机制，存在的缺陷包括：一是企业决策的专制性；二是对员工激励的政策缺乏系统性和规范性，具有随意性和非制度性；三是激励的主体和目的不明确；四是激励薪酬普遍偏低；五是忽视精神激励；六是未能解决长期激励问题等。这些缺陷使得员工的积极性得不到有效发挥，企业难以满足员工参与管理，实现自我价值的需求等，导致员工工作效率和努力程度普遍不高，甚至导致企业人才流失严重，降低企业的核心竞争力。

那么国内企业应该如何克服现存激励机制的各种缺陷呢？如何建立能够长期激励企业员工的有效激励机制呢？（1）企业激励机制的建立必须以实现企业的使命和远景为努力方向。企业使命界定了企业组织的核心目的，反映了企业组织希望为人类作出的贡献和创造的价值，是企业在复杂多变的环境中的一盏指明灯。企业远景目标则描绘了企业组织最终将成为的样子，它为企业组织的发展指明方向，促进员工行动，协调各方努力。清晰明确的使命和有效的远景目标能使员工对企业组织前景充满信息，使员工有强烈的自豪感。（2）企业激励机制的建立必须以满足企业各类员工需求为出发点。马斯洛的需要层次理论阐明了不同层次的人是有不同需求的，人的需求被分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五大类，人总是在满足低层次的需求后才会去争取更高层次的需求。一个人的行为动机是由其需求引起的，其行为的目标是满足自身需求。不同组织的员工和组织内的不同员工具有不同的需求，企业应根据自身特征、组织内员工不同来进行激励机制的设计。（3）企业激励机制的建立必须使得企业的战略与员工的个人目标更趋一致。战略是带领企业组织实现远景的高层次的、长期的计划。最好的激励机制应该使得员工个人目标和企业战略相趋一致。（4）企业激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心。古语有云：“军无财，士不来”，充分说明了物质激励的重要性。虽然精神激励是企业建立激励机制必不可少的一部分，但物质激励仍是最重要的激励方式，特别是在中国。虽然国内人民的生活有

了很大的提高，但现实物质生活水平还远远未达到满足人民的需要，物质生活水平提高的需求仍然是国内大多数人民最主要的需求。所以激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心，薪酬激励将在长期内是激励机制中的主要方式。（5）企业激励机制的建立必须兼顾精神激励。企业激励机制以薪酬制度为核心，并没有否认精神激励的重大作用。企业在物质激励的同时，还应该满足员工责任、认可、自尊、成就等心理、精神的更深层次的需求。（6）企业激励机制的建立必须以科学合理的考核体系为基础。科学合理的考核体系是实施企业薪酬制度的基础，是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。（7）企业激励机制的建立必须遵循效率优先原则。效率优先是任何积极体制下分配制度下应遵循的原则。效率优先是促使员工努力工作的最基本的保障。（8）企业激励机制的建立必须遵循公平的原则。企业的资源有限，而员工的欲望无限。尽管企业希望把资源安置到最适合的地方，但结果不一定能随人意，更现实的目标是建立一个公平的程序。程序的公平激励员工远离哪些在管理上被认为是破坏性的活动，而从事一些具有建设意义的活动。

2．建立激励模型。作为评价系统和战略管理系统的平衡计分卡在很大程度上解决了企业的使命、远景、战略问题；解决了如何协调企业战略目标和员工个人目标问题；解决了企业如何建立合理考核体系的问题等。为此，把平衡计分卡引入企业激励机制的设计，使企业能根据自身的特点设计出最有效的激励机制。引入平衡计分卡系统的激励模型示意图如图1示。

平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）

（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫．诺顿(David Norton)两位学者所提出，其根据数家长年绩效表现突出的企业，经过反复的验证，从中探讨出其成功的经营之道，进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。

平衡计分卡乃是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指针之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。

Kaplan和Norton于平衡计分卡的观念，是将绩效评估指针分为４个重要的构面──顾客构面、财务构面、内部程序构面、学习与成长构面。并依其构面分别设计出绩效衡量指针，而此绩效衡量指针可以适当地涵括整个企业所需要的信息，但也不流于复杂的窘况。最为确切的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的策略及企业愿景戮力达成，这是平衡计分卡强调的重点。

平衡计分卡的引入使企业战略目标的实现能清晰地用各个维度指标来衡量，使对企业员工的激励同企业战略目标相结合成为现实。如激励模型所示，企业内部激励机制的设计应该考虑如下三点：一是企业员工的激励应始终同企业战略目标相结合，战略目标的实现是对员工激励的前提；二是企业员工激励应保持短期激励与长期激励平衡；三是企业员工激励应坚持物质激励与精神激励并举；四是应实现员工个人目标与企业战略目标协调及双赢效应。

首先，模型中平衡计分卡四个维度隐含四个层次：最高层次平衡计分卡，业务单位平衡计分卡，部门小组平衡计分卡，以及团队和个人平衡计分卡。由模型可以看出，通过平衡计分卡可以很好的把企业的战略逐层转化成企业内部各个部门的目标，进一步转化为内部员工的目标。用最高层次的企业组织的平衡计分卡作为衡量成功的计量器和是否奖励的决定因素。各个维度目标的部分或全部完成是给予员工激励报酬的前提。在这个前提下，企业必须以据合理的薪酬体制，给予员工应有的物质激励。

其次，模型中体现了员工的激励要短期、长期相结合。短期激励是对员工短期内（通常为一年）业绩的肯定，有效激励员工达成阶段性目标。没有阶段性目标的实现，企业战略目标也就不可能实现。长期激励是激励员工在努力实现短期目标的同时，时刻牢记企业的长远目标，防止员工为了实现短期目标而做出危害企业长期目标实现的行为，同时鼓励员工长期留在本企业内服务。所以企业在制定激励机制时必须考虑长短期激励的平衡，使企业员工在注重短期目标的同时能为企业带来长期绩效的改进。

最后，模型中同样体现了精神激励的重要性，把精神激励提到物质激励的同样高度。员工在获得物质激励的满足后，需要更深层次的精神激励。美国一家调查公司结果发现：美国的员工继续在一家工作的最重要原因是晋升的机会，得到重视的自我实现感，以及与上司的良好关系。虽然美国经济环境，以及国民的物质生活水平和国

内的有很大的不同，但我们同样可以由这调查结果得出结论：精神激励是员工获得持久工作动力的最深层次的源泉。企业在给予员工合理物质激励的同时，不能忽视员工的精神激励。

三、企业员工的激励

企业是一个由一系列契约组成的集合体，由不同的内部利益人，包括管理者、知识员工、普通员工等组成。这些企业内部利益人的能力素质、价值观等，是企业所有者对其进行激励的基础。

1．管理者的激励。管理者通过管理企业的人力，物力资源实现企业战略目标。管理者在影响公司和部门的盈利能力，以及目标的实现等方面发挥者重要的决定性作用，所以对管理者的激励始终是当代企业激励机制研究的重点。

相对来说，管理层在物质需求方面比其他人员得到了更大的满足，所以对管理层的激励主要在于权力地位需求，以及成就需求等精神层面。高层管理者更注重的是事业成就的需要，在企业战略目标达到的同时，也是高层管理者最满足的时候。对于中层及基层的管理者，职位晋升、得到上司的赏识使其工作的主要动力。所以企业要设计合理的人力资源管理制度，使中层及基层管理者能有持续向上的动力。对管理者进行精神激励的同时，不能忽视物质激励。如果以为对管理层只需精神激励那就大错特错了。企业界那么多的“59岁现象”、“穷庙富方丈”现象正说明了这一点。

年薪及年度奖金是对管理层短期激励的主要方式。目前国内很多企业对管理层员工实行年薪制和年度奖金，但大多数年薪和年度奖金只具形式不具灵魂，无法取到应有的激励作用。其主要原因在于：一是年薪没有依据科学考核职位的层次特点、能力要求、外部竞争等因素来确定，只是在原有的月薪基础上乘于一定的倍数来确定；二是年度奖金的享受资格没有依据科学的考核体系来评定，同时大多数企业的年度奖金规模设计不合理。所以，要使年薪及年度奖金取到应有的激励作用，就必须保证年薪及年度奖金机制的合理设计，以及年薪及年度奖金机制在实施过程中的规范化、制度化。股票及股票期权是对管理层长期激励的主要方式。但从各方学者的观点来看，由于法律法规、股票市场、公司治理结构、以及企业思想文化等方面的不健全，使得股票期权机制在国内企业的运用的还不现实。但作为股票期权的衍生物——虚拟股票不失为一种可行的长期激励方式。在此种方式下，企业可以在把衡量管理者绩效的期限设置在一年以上。每年对管理者绩效考核以后从利润中提取一定数量资金作为奖励基金，由管理者“虚拟持有”。在一个多年期战略目标实现的期末，管理者就能获得相应的奖励基金。

2．知识员工的激励。21世纪是知识经济的时代，对知识的管理和应用是企业持续发展的源泉。企业知识的产生及应用离不开高素质的知识员工，即指那些运用自己所掌握的知识创造性解决企业问题的员工。知识管理专家弗朗西斯·赫瑞比认为：知识员工的本质特征是拥有知识资本。正因为拥有知识资本，知识员工有着不同于普通员工的独立自主、追求上进、开创进取、自尊心强等主要特征。知识员工大多会给自己的工作做出评价，他们希望获得相当于他们付出的合理的报酬，希望企业能给他们的工作成果给予足够的认可。美国最近一项对300个信息技术部门的调查表明，77%额部门都对自己的知识员工支付奖金和其他奖励，包括股票期权和利润分享。

个人奖金，以及项目团队奖金是对知识员工物质激励的有效方式。企业也可适时引入在国外已经证明为有效激励方式的收益分享、利润分享。项目团队奖金是对团队成员达到预先设定的目标时对整个团队的集体奖励。项目团队奖金可以激励团队成员改变知识员工长期以来个人主义的工作方式，促进团队内知识员工之间的有效合作。收益分享、利润分享能对知识员工创造性解决问题的能力给予充分的肯定，促使知识员工持续运用知识解决企业新问题。

知识员工更看重的是精神方面的满足。他们渴望取得出类拔萃的工作成果，得到同事们的认可，注重自我价值的实现。所以企业对知识员工的精神激励可以采取提供非常有吸引力的福利计划（如好的休假，灵活的工作时间等），提供更多的培训、晋升的机会等方式。

3．普通员工的激励。普通员工主要指一线操作人员，以及企业内后勤服务人员等，他们更偏重于物质方面的满足。绩效奖金是对普通员工行之有效的激励方式。企业通过考核业绩、给予物质奖励的方式可以促使普通

员工努力工作，提高效率。

普通员工同样需要精神方面的满足。相比较而言，普通员工更在意上司的肯定，上司的肯定能给普通员工持续的精神动力；他们还在意企业的形象，好的企业形象让普通员工具有强烈的归属感、自豪感。同时企业也要给优秀的普通员工予培训、晋升的机会。这些都是促使普通员工持续努力工作，长久服务于本企业的重要激励因素。

四、结论

首先，本文建立的基于平衡计分卡的激励模型只是一个尝试，该模型一定还存在可改善的地方。同时由于各方面条件的限制，没能对该模型进行实证检验。这些都是有待进一步研究的问题。

其次，模型没有显示的是企业在针对不同员工采取不同激励方式的同时，可以通过改进企业文化、企业政策、工作条件、员工关系等方面来提高全体员工的士气。如强生公司为帮助雇员照顾子女而设置公司托儿所，提高了员工的士气，从而提高生产效率。此外，企业还需建立公正严明的约束机制，对企业员工行为进行合理规范的约束。“有功则赏，有过则罚”可以促使员工更好地为企业服务，创造价值。

最后需要说明的是，每个企业都可以根据自身的特点，结合本文中模型制定适合本企业的有效的激励机制。赫茨伯格的双因素理论表明，“激励因素”是让企业员工发挥积极性、创造性的关键原因。所以有效的激励机制应该避免“激励因素”转化为“保健因素”，使“激励因素”成为激励员工的持久动力。这就告诉企业在实施激励机制的过程中，还应该根据内外环境的变化适时调整激励机制，使其能为持续激励本企业员工发挥有效作用，实现员工个人目标和企业战略目标的协调发展，最终实现企业的长盛不衰的发展。

参考文献：

1．宝利嘉，顾问著．战略执行：平衡计分卡的设计和实践．北京：中国社会科学出版社，2003．

4．理查德·索普，吉尔·霍曼著．姜红玲等译．企业薪酬体系设计与实施．北京：电子工业出版社，2003．5．加里·德斯勒著．吴雯芳等译．人力资源管理．北京：中国人民大学工业出版社，2005．

6．约瑟夫·J·马尔托奇奥著．刘小刚等译．战略薪酬管理．北京：中国人民大学出版社，2005．

7．王小华．知识型员工精神激励探讨．石油教育，2005，3（1）：110-112．