《问题分析与解决》
问题分析与解决
课程背景：
优秀卓越的企业一定具备组织优势，而所有企业在打造组织优势、实现业绩倍增的奋斗之路上，都将经历诸多问题与挑战，那工作的本质就变成发现和解决问题！组织问题如同业绩的扳机，每一次问题的解决和突破，都将为企业带来效率提升或产生经济价值。不确定的时代，向管理要效益终将成为主旋律。管理效益的主要来源是增收节支，问题就是增收节支最好的切入点。因此您需要打造一支上下同欲，经过有效训练，具备组织问题管理解决能力的核心团队。通过本课程训练，将为您的团队植入“企业遍地是黄金，问题就是机会”的核心价值观和实用的组织问题管理发现与解决技巧，实现组织优势再升级。
本课程结合中国企业管理发展阶段与实际情况，创造性的提炼出“升级问题操作系统、挖掘组织关键问题、分析解决重点问题、研编组织问题机制、营造组织问题文化”的组织问题管理五模块系统性的提升问题分析与解决能力，并在课堂上用实战演练的方式教授学员管理中的常见问题发现和解决技巧。经过短时间的学习，即可让管理人员掌握一套简单易行、且行之有效地管理原则、用问题引爆业绩的方法与工具。
课程收益：
●理解组织问题管理本质，掌握问题引爆绩效方法
● 输出目标、岗位、业务、流程、队伍等问题清单
● 系统升级解决问题的操作系统，提升问题敏感性
● 掌握分析、解决组织问题的核心工具与方法技巧
● 制定重难点问题的解决方案，返岗能够实际运用
● 工作难以协调问题，现场情景会议演练并定措施
● 研编一套带动全员主动发现解决问题的管理机制
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业管理人员
课程方式：游戏导入，案例分享，角色扮演，示范演练，小组讨论，视频教学，头脑风暴
课程风格：
源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效
幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场
逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用
方法论新：建构主义+刻意练习+五星教学+行动学习+问题改善工坊
课程工具（节选部分）：
工具一：“升级问题操作系统”一个原点
工具二：“建立组织问题管理”两个概念
工具三：“构建问题管理思维”三度理念
工具四：“提升发现问题意识”四项要素
工具五：“挖掘组织价值问题”五种功法
工具六：“分析组织关键问题”六大工具
工具七：“解决组织价值问题”七个步骤
工具八：“研编问题管理机制”八大核心
课程体系：
课程大纲
课程简述：无处不在的问题就是机会，企业管理=问题管理
培训规则：两天培训以“游戏+视频+案例+理论+实操+演练“的方式开展，确保从学到习开场游戏：机遇与挑战
团队建设：组名，组长，组徽，组训
第一讲：升级问题操作系统
互动游戏：汉诺塔或市场密码
一、问题导入：培训的本质是实现什么？问题是发生改变的钥匙！
二、明确两目三念：组织问题管理目的、目标、概念、观念、理念
三、实施组织问题管理的价值
案例分享：从08年金融危机濒临破产到13年进入中国500强的问题管理引爆绩效
四、组织问题管理的理念共识
1. 任何人、任何组织、任何时间、任何地点都存在问题
2. 问题就是机会，它一定可以被解决并产生绩效
3. 发现不了问题就是最大的问题
五、问题操作系统升级的原理图
1. 重构认知、思维，升级芯片躲避思维遮蔽性
2. 迭代价值观、方法论，更新操作系统选择偏好
3. 优化决策、行动，达成更好的绩效结果
第二讲：挖掘组织关键问题
互动游戏：比比谁的团队问题少
一、强化组织问题管理意识四要素
1. 要素一：意愿
2. 要素二：标准
3. 要素三：思考
4. 要素四：结果
二、发现问题的七大功法：团队、目标、流程、衔接、岗位、现场、业务
1. 智慧众筹漏斗法—部门或者某项目、单一价值工作核心问题清单
1）列：问题风暴罗列
2）筛：目标关联度筛选
3）提：价值打分提炼
4）选：80/20原则选取
5）定：核定问题清单
2. 业务流程分析法—流程优化的问题
1）描述业务主流程框图
问题分析与解决
问题分析与解决 主要内容 1、问题的根本来源 3、怎样发展创造性思维 5、解决问题的模型及其潜在作用 一、问题的根本来源（上） 什么是系统思考？ 系统一一就是指一定数量相互联系、相互制约、相互作用的各种要素所共同组成的，能适应环境变化并具有某种功能的统一体或整体。 问题哪里来？ 目标没有达成问题就出现了。 事情应该出现的状况 问题：事情的现状 解决问题=消除屏障 目标设定的2个误区 目标的作用 1、目标是存在的理由 2、目标是运作的核心动力 3、目标是决策的前提 4、目标是团队合作的旗帜 为什么要达到这个目标？ 目的与目标的区别 目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情
设定目标的smart原则 S ____ specific 明确的 M ____ m easurable可衡量的 A ____ a cceptable 可接受的 R ___ R realistic 现实可行的 T ____ Ttimed 有时限的 一、问题的根本来源（下） 管理人员的技巧：1思维能力2人际关系3专业技术 一线（专业技术）；中层（人际关系）；高层（思维能力） 情商低的4种表现 表现1强调过去过于自尊表现2只见树木执著是非表现3忽视现实委 曲难忍表现4不见森林善争对错 有效的赞美 赞美原则 1、舍弃无谓的自尊心 2、赞美对方引以为傲之处 3、必须让对方觉得不是恭维（用问句） 4、不懂之处，不妨趁机请教 5、立刻找出可赞美的题材 6、赞美时目光一定要专注 卜赞美的内容 1、告诉人们他们看起来好极了 2、赞美别人的家人非常重要 3、必须认可他人取得的成就 4、赞美他人的财产 5、赞美他人的想法
问题分析与解决案例
问题分析与解决案例 解决「问题」需要正确的方法 习惯上，当我们碰到「问题」时，最常用直接思考对策的方式去解决它，而很少去「分析问题」及「探讨原因」，因此常因「问题」的定义不够清楚、客观，而做了错误的判断及决策，以致延伸出更复杂的「问题」来。 成功者与失败者的差异，在于成功者能针对「问题」、解决「问题」，而失败者常被「问题」淹没。 ■「问题」有如冰山一角 小华是某国中资优班二年级的学生，下学期的成绩突然明显退步，班导师和家长都在奇怪小华的功课是不是出了什么「问题」？ 往往我们只看到「问题」的现象（浮出水面的一角），而忽略了「问题」发生的近因及远因，其实那才是「问题」发生的最主要原因。 例如：小华的成绩一下子比以前退步许多（呈现出的现象），可能的原因（近因）是因为参加了太多的活动、上网时间太长...；其根本的原因（远因）可能是长期的睡眠不足、比较不习惯新代课老师的教学方式...等。
■何时有「问题」 1.理想与实际差距太大 什么时候会有「问题」呢？所谓「问题」，指的是「当现状与标准或期望发生了差距，有差距就是遇到了问题」。也就是现在的表现，跟你当初想要的不一样，就是有「问题」。 例如：农产品的售价比预期的价格高，就是有「问题」。原本，高丽菜的行情是一公斤十元，现在竟然有人要用一公斤二十元的的价格向农民购买，这时候，农民不应该认为有人愿意出高价而高兴不已，反而应该想想，高丽菜现在可以卖到一公斤二十元的行情，为什么自己不知道？是不是被中间商剥削了﹖
2.未能达到进度 例如：一件工作的作业流程最少需要三天完成，加上一天的弹性时间，总共是四天的标准范围。有一次，同样的工作却花了六天，这种进度严重落后的现象， 就是一种问题。 3.事情到了无法控制的状况 例如：一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且各自坚持己见， 僵持不下，结果使得「问题」持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚也结不成了。
《问题分析与解决》
问题分析与解决 课程背景： 管理者在带领团队成员达成目标的过程中，会不断的遇到问题，事务的问题、人的问题、执行的问题等等； 工作中遇到问题并不可怕，可怕的是我们面对问题的态度： 管理者面对问题，是积极应对，直面问题，采取有效措施去解决，还是掩盖问题，淡化问题，让问题不了了之，从而达到短时间内逃避责任之目的呢？ 管理者在面对下属问题的时候，是把答案强加给对方，还是在和对方共同去分析问题，让对方自己承担责任找到问题呢？ 管理者在进行问题分析与解决的过程中，是过分的只求以关注事务解决的“单赢”策略还是选择以事务解决和员工成长的“双赢”策略呢。 本课程由中国培训师大联盟总裁陈中来先生基于欧洲教练技术学院认证课程《教练技术》所衍生出的一门小课，本课程的开发已充分的考虑到了当前中国企业的所处阶段和管理者的日常管理特点，本课程的内容有如下三个基于： 1．基于让员工成长而不是给员工答案； 2．基于双赢思维而不是单赢思维； 3．基于让员工不断承担责任而不是管理者背黑锅。 课程收益： 通过本课程的学习与训练，受训对象将直接获取以下几点收益： 1．建立以“双赢思维”策略的问题分析与解决观念； 2．关注员工成长，从“保姆型”管理者走向“教练型”管理者； 3．建立以目标为导向的问题分析与解决策略而非以问题为导向的解决策略； 4．能够正确的区分问题及其本质； 5．学会正确的方法去演示和示范厘清问题的标准步骤； 6．能够把问题转化成行动目标，使得团队整体目标向前而非停留于问题的解决本身；7．能够演示与示范对于问题转换成目标后的行动，具有搭建执行框架的能力，让行动目标转换成成果； 8．学会并应用在问题分析与解决过程中的常见对话方式和语言模式，让问题分析与解决过程中管理者更能够把握住分析和解决问题的进程。
问题分析与解决总结
问题的定义：就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。 问题分为：是什么，为什么，怎么办三类 一、问题是什么： 1、确定问题真实性： （1）自己调查研究（眼见为实，以数据说话） （2）他人说法（多人打听说法跟接近事情原型） “真的吗，谁说的，我来看看怎么回事” 2、界定问题（5W1H）：“事情目前是怎么一个状况”（给予目前事情定性） （1）什么时间（when）包括曾经及可能发生 （2）什么地方（where） （3）什么事（what）包括主语、谓语（方法）、宾语（对象）、环境（全面考虑事物所有的因素和优缺点） （4）什么原因（why）--（下一节内容） （5）什么程度（how）量化问题程度以及问题的严重性、紧急性、发展性（“为什么这个问题显得很重要？”“为什么要在这个时候解决这个问题？”“如果什么也不做，会如何？”）（轻重缓急）
1、层别法：二、问题的原因：具体描述造成现象有差异造成现象未差异差异原因 时间 地点主语 方法 宾语 环境 程度 可能原因（可用假设）验证原因 证实未发生证实发生无法证实确定主因（用反正法）暂时对策永久对策 2、鱼骨图（使用创新思维能力）： ，注意资料收集：根本问题不在一个层面（漏油）5WHY、3． 三、问题解决：（其他有直觉法、经验法、冷处理法） 1、明确决策目的（必须目标、愿望目标）（短期、长期）
（1）什么时间（when） （2）什么地方（where） （3）什么事（what）包括主语、谓语（方法）、宾语（对象）、环境（4）什么程度（how）量化问题程度 2、评估选择方案（创新能力）采用层别法和鱼骨图 3、评估决策风险：效益性、把握性、困难性 4、做出最终决策（权衡利弊）（制定标准和惩罚机制）
《问题分析与解决》
问题分析与解决 课程背景： 优秀卓越的企业一定具备组织优势，而所有企业在打造组织优势、实现业绩倍增的奋斗之路上，都将经历诸多问题与挑战，那工作的本质就变成发现和解决问题！组织问题如同业绩的扳机，每一次问题的解决和突破，都将为企业带来效率提升或产生经济价值。不确定的时代，向管理要效益终将成为主旋律。管理效益的主要来源是增收节支，问题就是增收节支最好的切入点。因此您需要打造一支上下同欲，经过有效训练，具备组织问题管理解决能力的核心团队。通过本课程训练，将为您的团队植入“企业遍地是黄金，问题就是机会”的核心价值观和实用的组织问题管理发现与解决技巧，实现组织优势再升级。 本课程结合中国企业管理发展阶段与实际情况，创造性的提炼出“升级问题操作系统、挖掘组织关键问题、分析解决重点问题、研编组织问题机制、营造组织问题文化”的组织问题管理五模块系统性的提升问题分析与解决能力，并在课堂上用实战演练的方式教授学员管理中的常见问题发现和解决技巧。经过短时间的学习，即可让管理人员掌握一套简单易行、且行之有效地管理原则、用问题引爆业绩的方法与工具。 课程收益： ●理解组织问题管理本质，掌握问题引爆绩效方法 ● 输出目标、岗位、业务、流程、队伍等问题清单 ● 系统升级解决问题的操作系统，提升问题敏感性 ● 掌握分析、解决组织问题的核心工具与方法技巧 ● 制定重难点问题的解决方案，返岗能够实际运用 ● 工作难以协调问题，现场情景会议演练并定措施 ● 研编一套带动全员主动发现解决问题的管理机制 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业管理人员 课程方式：游戏导入，案例分享，角色扮演，示范演练，小组讨论，视频教学，头脑风暴 课程风格： 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效
问题分析与解决的重要性
问题分析与解决的重要性 目录 问题分析解决能力重要性教训与启示之一：问题是危机教训与启示之二：问题是机会问题的定义 一、问题分析解决能力重要性 （一）系统思考模式 《系统思考模式训练》课程主要开发者是 Charles H.Kepner 博士。业界将《系统思考模式》简称KT 法。 系统思考模式主要步骤 情境分析 原因分析 决策分析 计划分析 （二）目的和意义培养问题意识提高分析问题的能力培养提出对策的能力 二、教训与启示之一：问题是危机 （一）案例之三聚氰胺事件三鹿集团董事长田文华全国人大代表三八红旗手获得国务院津贴的专家三鹿牛奶中添加三聚氰胺出现问题，但是三鹿集团没有视其为问题去解决去反思，最终导致三鹿集团破产。 （二）案例之海尔砸冰箱事件 海尔集团对全厂冰箱进行了检查，时任厂长的张瑞敏决定将76 台有问题冰箱当众砸毁，并 提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点。 （三）教训问题出现是危机的前奏及早发现并解决问题 三、教训与启示之二：问题是机会 （一）提倡积极的思维 问题=珍珠=机会主动寻找问题= 寻找改进 （二）问题的正面作用问题的发现与解决是企业与社会进步的契机 （三）案例之华为“直面冬天” 华为创始人任正非在2000 年、2004 年和2008 年三次提醒员工：“华为的冬天很快要来临” 四、问题的定义 （一）问题的一般定义 不理想 下降/ 亏损 差距/ 不足 危机/ 风险 （二）问题分析解决的流程分析现状 抓住关键问题 分析问题的可能原因 找到真正的原因 提出对策方案
方案评估及风险防范 正式实施及标准化 问题意识-形势评估、分析问题讲师：莫勇波 1.形势评估和判断 2.何为问题意识 3.敏锐观察能力的重要性 4.平静表面下隐藏着问题 5.漠视问题比存在问题更可怕 一、形势评估和判断 （一）形势判断的目的在于发现问题从形势中找出差距； 找出不利事件； 找出差距；找出未达标的地方。 二、何为问题意识问题还未露出水面的时候，要敏感的感知问题即将出现，或明白问题有多大多严重。要有敏锐的观察能力：找碴 三、敏锐观察能力的重要性 问题： 1、王永庆共发现了哪几个方面的问题？ 2、王永庆是如何解决问题？视频案例：王永庆卖米的故事 1、日常工作可以发现很多细节问题； 2、针对问题提出解决方式—克服问题—实施改进； 3、业绩比别人做得优秀，质量比别人好。 四、平静表面下隐藏着问题 大家习以为常，见多不怪；很久没有进步了，工作久久打不开局面； 对比别人自己没有优势的； 外来搅局者进来了。 【领导喜欢能解决问题的人】领导请你来是解决问题，而不是制造问题，如果你不能发现问题，或解决不了问题，你本人就是一个问题。 五、漠视问题比存在问题更可怕邓小平：没有问题是最大的问题。 为何会问题意识差？ 1、心态上：差不多，没关系啦，无所谓； 2、能力上：没能力，不懂，没经验； 3、面子上：过不去，不能有问题，掩盖问题； 4、意识上：缺乏创新意识，满足现状，现在的是最好的。 问题的分类讲师：莫勇波 目录 轻微性问题与一般性问题 重复性问题 发展性问题 紧急性问题 现在的问题与将来的问题 一、轻微性问题与一般性问题 （一）轻微性问题 对工作影响不大的问题 无足轻重的问题例如：某员工今天心情不好某角落卫生状况欠佳
质量问题分析与解决思路
质量问题的分析与解决思路 所谓品质管理，就是过程管理中,处理异常的事情，而正常的事情不需要加以管理。管理者就是要工作现场出现问题时，能及时、有效的排除异常问题。企业工作现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在工作现场将会遇到很多方面的问题。 管理者在对问题的理解上会有不同的意识差别，现状与目标或预期的差别。 企业各级管理人员的日常工作重点就是推进课题改善，通过有预见性地发现问题、分析与解决问题，消除日常管理中的主要障碍，推动企业业绩的提升。 解决问题的过程就是提高能力的过程，问题就是机会，是改进的机会，是教育当事人及员工的机会。有了这样的问题意识，管理人员就能利用每一次解决问题的过程，提高自身管理能力，同时提高企业经营绩效水平。 通常的解决方法往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。 例如，发生重大事故时企业就将所有的管理人员集中在一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。这是好多企业都面临的的现实问题。 实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的、实质性的改善和解决。 例如，当产能不够时，往往是因为能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员的技能，整体的产能自然也就可能得大大提高。所以企业管理人员必须了解问题的结构，学会系统思维的方法，运用各种分析手法和工具，熟悉解决问题的流程，方能真正有效遏制问题的发生，从根源上有效解决问题。 想必大家都知道“冰山原理”，它是美国作家海明威创作的方法和艺术风格，他认为：一部作品好比一座冰山，露出水面的是1/8，而有7/8是在水面之下，写作只需表现“水面上”的部分，而让读者自己去理解“水面下”的部分。问题的结构有如冰山一般，通常工作人员或管理人员只能发现一些问题的表面现象，所以要求相关人员在面对问题和改善问题时应该具备系统思维能力，包括逻辑思维，推理思维，系统思维和创造性思维等能力。只有运具备了系统思维的能力，才能发现问题的根源，运用行之有效的工具和手法，从治本的角度有效地改善问题，防止问题的发生和再发生。这就是在8D工作方法中为什么会存在“防止问题再发生措施”这一项了。当然逻辑思维也是在解决问题时不可缺少的一种思维方式。 利用专业标准发现问题。 例如：在IE工业工程技术中有一个专业标准，一般来说，生产线的平衡损失率在5%--15%以内是可以接受的，否则就要进行改善。我们可以通过线性平衡分析评价班组的工序能力状态，找到瓶颈进行改善。 工作就是不断发现问题，分析问题，最终解决问题的一个过程。工作中遇到问题，积极的人找方法解决问题，消极的人找借口回避问题。
问题分析与解决
问题分析与解决 【课程特色】 1.用引导技术对问题及方案进行两次发散和收敛，聚焦于教会学员方法和实际问题解决 2.针对“团队成功循环”中的关系质量和思考质量，引发学员思考与实践 3.讲师带领实际问题示范，学员针对个人问题研讨 4.教会学员基本团队引导工具 5.针对实际问题课堂形成行动计划，促进实践行为改善 【课程对象】 需要分析与解决组织难题的管理者、一般应用在中基层管理者，也可以应用在党建、战略等课程之后，做行动学习+，落地行动计划。 【课程时长】1-2天 课程大纲： 一、破冰团建视觉探索 二、课程目标及日程 1. 学习期望收集 三、什么是问题？ 1. 问题的定义 2. 问题所带来的价值：行动学习、L≥C、行动学习所解决的问题（人、事、关系） 3. 问题解决的六个步骤（三个角色定位） 4. 高效决策公式
5. 行动学习的价值与关键要素 6. 问题解决六步骤——--驱动力模型 四、六步骤之一：澄清问题 1. 提问的价值 1.1提问的艺术 1.2POQ—提问风暴 1.3重构问题 2. 目标设定 实际研讨： 重构小组难题设定目标 五、六步骤之二：现状分析 1. 开题报告 2. 描述现状—差距分析 3. 环境分析 4. 调查表格 5. SWOT分析 实际研讨： 开题报告 六、六步骤之三：障碍分析 1.钻石模型 2.团队列名法—工具学习 3.聚焦矩阵
七、六步骤之四：创新方案 1.创新提问 2.团队列名法 3.FOCUS矩阵 4.自我评估 八、六步骤之五：行动计划 1.甘特图 2.行动计划表 九、六步骤之六：监督机制实际研讨： 主要障碍及策略 行动计划 十、质疑与优化 1.六顶思考帽 2.世界咖啡 十一、问题解决中的态度： 1.行动学习中的22种假设 2.聆听 3.浮现假设 4.提问-六种提问 十二、问题解决中的学习1.个人学习
高效问题分析与解决
问题分析与解决 ——成为解决企业问题的高手 课程背景： 大多数人都不喜欢碰到问题，尤其是对于一些疑难问题，更是有多远躲多远。但是，随着互联网时代的到来，很多问题早已经脱离了其负面的意义，反而更多地呈现为一种独特的机会，谁有能力将其解决，将其转化为资源，谁就是赢家！问题正在成为新时代成功者们愿意主动面对，甚至希望拥抱的。 问题本身不可怕，不能有效解决才是大的问题，大多数企业中的员工由于缺乏必要的相关训练，看不到存在问题，看不准问题、不会有效分析问题、缺乏解决问题的方法和技巧，常常让一个一个的问题得不到有效解决，影响了企业的发展、个人的进步。由于这种分析和解决问题的能力的缺失，所以大量企业中开始迫切地希望能让管理人员和员工补上这一课。经过长期实证研究和企业实践，我们创造性地建立了简单易行同时又精准高效的解决问题的模型——目标精确制导法。其原理及方法技巧，都是简洁有力的，直指问题的核心，将会大力促进企业各级管理人员和技术人员分析和解决问题的能力。第二篇的思维方法的训练将会进一步修炼我们解决问题的根本能力——思维力，对于解决问题来说无疑更是如虎添翼。 课程特色： 1、互动性：本课程大量案例练习、团队研讨，辅之以讲授、辅导，形式活泼、新颖。 2、实战性：本课程不仅提供包括对问题分析与解决的各种方法，更加注重课程中和课后学员队对工具和方法的理解使用，众多方法拿来即可用，用之即有效。 3、可升级：如果对课程中的两大思考力进一步希望深入，可以单独讲解升级版本。 学员收益： 1、通过培训，学员掌握如何正确地定义问题的能力，并能够发现表面问题下的深层次问题，练就发现问题的“火眼金睛”，同时提升解决各类问题的能力和信心； 2、通过培训，学员掌握大量的解决问题的方法、技术和工具；并通过课堂的讲解、演练，在今后的工作也非常方便地学以致用； 3、系统性地提升学员的思考力，通过案例分析和情景演练，着力提升学员看问题的“五度”、系统思考力和创新思考力，成为真正地企业解决问题的高手。 课程时间：2天，6小时/天
《问题分析与解决》
Problem Solving and Decision Making 问题分析与解决 课程背景： 据国外权威机构研究，对管理者来说，如果你只想发生小小的改变，那你只需要改变人们的行为方式；如果你希望带来成倍得改变，那你就必须改变人们的思维模式！ 《问题分析与解决》，源于美国顶级培训与咨询公司——ALAMO学习系统公司创始人盖伊黑尔先生首创的《领导者之剑》的经典管理课程，其目的就是通过理性化、流程化的方法，转变职业人的思维模式，提高员工分析问题、界定问题、解决问题的能力，提高执行力。 适合状况： 当公司的员工面临复杂和棘手而又无现成经验可循的问题或项目，却因为情况不明、思路不清，正发愁不知从何下手的时候…… 课程定位： 帮你的团队看清问题、锁定重点； 剥离现象、分析核心； 明确要求、寻找方案； 预估风险、完善方案； 最终漂亮地解决问题或是改善绩效，提高执行力。 课程逻辑： 请问：工作需要动脑子吗？又要，又不要。而且大多数时候是不用动脑子。 为什么？因为成天在做的事情已经形成惯性，凭经验、靠下意识就能“顺”下来。 在三种情况下我们必须动脑子：遇到新问题、遇到复杂问题、遇到后果严重的问题。 但当我们真的需要动脑子、有意识地解决问题的时候，却突然发现自己的脑子不够用了……因为这不是我们习惯面对的事情；因为我们很少被训练过怎么分析和思考问题。特别是当我们需要跟大家一起坐下来分析和商量问题的时候，会更加盲目而且情况更令人沮丧。这时才发现过去经历的“解决问题”的训练其实主要是专业能力的训练、专业经验的培养，却很少思维能力的训练。 而《问题分析与解决》课程，就是这样一个流程、一种模型、一套工具，使用该工具就可以让大家运用共同的思维语言快速有效地说明问题、讨论问题、解决问题，制定系统的行动计
质量问题的分析与解决思路
[分享][原创]质量问题的分析与解决思路Post By：2011-3-25 10:56:00 所谓品质管理，就是过程管理中,处理异常的事情，而正常的事情不需要加以管理。管理者就是要工作现场出现问题时，能及时、有效的排除异常问题。企业工作现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在工作现场将会遇到很多方面的问题。 管理者在对问题的理解上会有不同的意识差别，现状与目标或预期的差别。 企业各级管理人员的日常工作重点就是推进课题改善，通过有预见性地发现问题、分析与解决问题，消除日常管理中的主要障碍，推动企业业绩的提升。 解决问题的过程就是提高能力的过程，问题就是机会，是改进的机会，是教育当事人及员工的机会。有了这样的问题意识，管理人员就能利用每一次解决问题的过程，提高自身管理能力，同时提高企业经营绩效水平。 通常的解决方法往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。 例如，发生重大事故时企业就将所有的管理人员集中在一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。这是好多企业都面临的的现实问题。 实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的、实质性的改善和解决。 例如，当产能不够时，往往是因为能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员的技能，整体的产能自然也就可能得大大提高。所以企业管理人员必须了解问题的结构，学会系统思维的方法，运用各种分析手法和工具，熟悉解决问题的流程，方能真正有效遏制问题的发生，从根源上有效解决问题。 想必大家都知道“冰山原理”，它是美国作家海明威创作的方法和艺术风格，他认为：一部作品好比一座冰山，露出水面的是1/8，而有7/8是在水面之下，写作只需表现“水面上”的部分，而让读者自己去理解“水面下”的部分。问题的结构有如冰山一般，通常工作人员或管理人员只能发现一些问题的表面现象，所以要求相关人员在面对问题