最新房地产企业(商业地产)轻资产运营模式案例分析

房地产企业（商业地产）轻资产运营模式案例分析

主讲老师：李豪

课程简介：在房地产新环境下，房地产企业尤其是商业地产企业，背负着大量资产，同时这些变现能力差，流动性低和资产增值不大等风险。如何即不改变原有的运营和操作模式，又可以提升企业资产变现能力和提高周转率，本课程以万达、万科等房企新资产操作为研究，展开课程学习。

课程时间：1天

课程对象：房地产企业高管、项目公司高管、房地产和商业地产经营管理者等课程收益：

1、学习和掌握房地产企业进行轻资产模式运营压力和挑战；

2、重点学习和掌握万达、万科和蓝城轻资产运营模式；

3、重点掌握房地产企业（商业地产）轻资产操作要点和细则。

课程大纲：

1房地产企业轻资产模式与方向

1.1传统商业地产模式的压力与挑战

1.1.1市场竞争压力

1.1.2企业运营压力

1.1.3政策税收压力

1.1.4企业利润压力

1.2轻资产6大方向与模式

1.2.1资产金融化

1.2.2金融多元化

1.2.3风险分散化

1.2.4专业突显化

1.2.5产品标准化

1.2.6运营服务化

2万达商业地产轻资产操作模式

2.1从万达地产到万达商业

2.1.1万达轻资产三步曲

2.2万达商业运营模式

2.3万达融资模式

2.4万达资产证券化模式

2.5万达主要挑战与压力

3万科全面轻资产模式

3.1轻资产重运营，要做城市运营商

3.2商业地产运营模式

3.3万科互联网思维开发模式

3.4万科营销轻资产模式

4从绿城到蓝城的轻资产模式

4.1绿城给宋卫平重要资产

4.1.1代建

4.1.2教育

4.1.3健康

4.1.4物业

4.1.5品牌

4.2蓝城初印象：“轻资产”的宋卫平

4.3蓝城的四大业务板块

4.3.1代建

4.3.2颐养

4.3.3农业

4.3.4健康

5部分地产企业轻资产案例

5.1华润轻全覆盖商业地产轻资产模式

5.2保利轻资产模式

5.3越秀地产轻资产快周转模式

6房地产企业（商业地产）操作与要点

6.1房地产企业（商业地产）哪些重资产可以剥离

6.2房地产企业如何搭建融资平台

6.3资产证券化、地产或商业基金操作实务和主要风险

6.4如何确何重资产剥离同时对资产的实际操作和运营能力

轻资产未来的发展方向城市道路低影响开发设计

根据《惠州市海绵城市专项规划》（草案），金山湖片区是我市海绵城市重点建设区，也是我市申报海绵城市建设试点的示范区。本项目位于金山湖片区数码园北区，围绕海绵城市这一理念，本次需要对环湖二路、纵六路、纵七路和金湖路建设道路进行低影响开发设计。

1、工程场地现状及项目设计条件分析

拟建道路现状主要为果树林、苗林、鱼塘、荒地等，部分路段为居住用地，其中环湖二路南段北侧紧靠金山湖，现状莲塘布河道分别穿越环湖二路南段、纵六路、纵七路和金湖路。

根据设计道路断面形式，道路分为机动车道，人行道，绿化带或树池，根据《惠州市海绵城市规划建设技术导则》，市区道路雨水控制与利用形式应以调蓄排放为主，结合道路绿化带和道路红线外绿地优先设计下凹式绿地、生物滞留带、雨水湿地等设施。

2、项目低影响开发控制规划目标及指标要求

海绵城市建设规划控制目标应包括年径流总量控制目标、年径流污染控制目标、排水防涝标准和雨水资源利用率等。

1）年径流总量控制目标：年径流总量控制目标，应综合考虑区域海绵城市相关规划和现状、开发强度与建设阶段等因素确定，取值范围应为60%~75%。

2）年径流污染控制目标：年径流污染控制率应结合区域内建设情况、用地性质、水环境质量要求、径流污染特征等合理确定。城市建成区年径流污染控制率规划目标应不低于60%。

3）排水防涝标准：根据《室外排水设计规范》（GB50014-2006，2016年版），中心城区内涝防治重现期为30年，其他地区为20年；居民住宅和工商业建筑物的底层不进水；保证道路中单向至少一条车道的积水深度不超过15cm。

4）雨水资源利用目标：建设项目的雨水收集回用规模应根据项目的雨水用途、用量、收集范围、水质状况等进行优化设计，确定最优的雨水收集回用规模，并按国家和地方相关规范标准规划设计。

3、海绵体方案设计

（1）城市道路低影响开发设施类型选用

海绵型道路的低影响开发设施主要包括渗透设施、储存设施、调节设施、传输设施、截污净化设施等五大类设施。

6.5

轻资产运作的市场调查

关于轻资产运作的市场调查一、商业地产轻资产模式类型： 1.长期租赁型: 把旧的资产进行改造装修，提高增值服务，主要根据差价和增值服务收费来实现盈利。 2.资金持有型: 资产由基金持有，通过改造装修进行租赁管理，盈利模式是资产增值和基金管理费。 3.联合开发型：资产方与资金方合作成为资金公司，通过资源整合，运营机构发挥经营管理增值的能力。盈利模式主要是股权经营、资产运营和运营管理费。 4.品牌输出型：通过品牌化的输出实现增值，盈利模式是收取品牌管理费。

二、各商业地产商轻资产合作模式 1.大悦城地产合作项目：天津和平大悦城收益来源： ◆管理费，与投资方新加坡政府投资公司（GIC）共享租金收益和净收入（NOI）分成 ◆超过租金预算部分获取超额奖励 ◆自有产品线（如5号车库、良食局等）输出获得营业收益 ◆未来退出时可获得资产增值收益分享在合作模式上，大悦城地产主要以管理输出、商业策划、运营等形式全程参与商业项目的前期开发和后期的运营管理，盈利模式主要有品牌管理费、运营管理费，包括退出期的奖励，同时20%股权投资的收益。 2.万达商业合作项目：北京槐房万达广场、大连甘井子万达广场收益来源： ◆万达负责规划设计、建设、招商、运营、商业信息化管理，所产生的租金收益万达与投资方按三七比例分成万达主要以“代建+品牌输出管理”的方式，开启轻资产模式

3.凯德合作项目：长沙湘江财富金融中心收益来源：输出品牌及管理，收取服务费 ◆以输出管理和品牌的形式参与项目的资产规划、开业筹备、商业运营和资产管理 ◆签署服务合同，期限为15年，分为两个阶段（开业前后）收取服务费对于合作模式，凯德较为灵活，从未开业项目的资产规划、开业筹备、商场管理、资产管理到已开业项目进行管理和资产升级均可。 4.红星商业合作项目：唐山爱琴海购物公园收益来源： ◆全方位“介入管理”，收取管理费。成立独立的商业管理公司，在项目土地阶段介入，对前期地块的选址评估、挂牌条件的商谈、规划设计、业态、招商、建造、后期运营都由商业管理公司来完成 ◆股权合作、整租承诺或是提点分成等

“轻资产”运营模式的考虑

“轻资产”运营需要考虑哪些问题？ 1.如何在你擅长的领域实现行业领先的运营能力 “轻资产”运营首先需要挖掘自身擅长的领域，通过加强管理机制、成本控制、运营效率等方面的管理，实现在行业内领先的运营能力。 2.如何通过创新机制形成稳定的专业团队 “轻资产”运营，稳定的专业团队是必需的，其核心在于“人和”，是采用创新型的合伙人机制模式还是通过股权分享等多方面的创新机制来实现是值得考虑的。 3.明确自身的服务组合 “轻资产”运营首先需要挖掘自身擅长的领域，通过加强管理机制、成本控制、运营效率等方面的管理，实现在行业内领先的运营能力。 4.如何选择创新型的合作模式在运作过程当中，不同的合作模式也意味着管理模式的不同，在整个合作过程中既要考虑到投资方的风险控制和收益要求，同时还要不影响合作过程中的运营效果。案例解析一、万科：“小股操盘”轻资产运营模式 “小股操盘”操盘模式企业在合作项目中不再续投，但项目仍由万科团队操盘，使用万科的品牌和产品体系，共享其信用资源和采购资源，通过输出管理和品牌获取管理费用和股权收益，实现以小股投资撬动大额收益的目标。

“小股操盘”的优势万科可以通过建设管理能力以及品牌的输出赚钱。简单地说，通过小股操盘的项目，万科可向其他股东收取一定的管理费，或要求获得高于股权比例的超额分配权。模式适用企业项目方：自身区域优势明显配套设施较好发展潜力大合作方：当地中小企业具有土地、资金资源缺乏开发能力二、龙湖：“引入基金”轻资产运营模式

案例1 重庆观音桥龙湖新壹街 2014年7月，龙湖与渣打银行牵头的基金等海外机构投资人签订了协议，共同开发红旗河沟综合商业项目，龙湖拥有51%权益，其中，渣打银行前头的基金计划投资7.56亿元，取得该项目28%的权益，而余下的21%权益由另外一家海外基金投资5.67亿元持有。案例2 苏州时代天街 2015年1月12日，龙湖地产有限公司联合加拿大养老基金投资公司宣布，已于2014年12月23日共同成立合资公司，加拿大养老基金投资公司承诺投资约2.34亿加元（约人民币12.5亿元），用于发展苏州时代天街项目。

商业地产管理运营模式

商业地产管理运营模式一、商业地产成功的因素及要求 1、功能：最一般的功能是作为商品流通的基础设施，承担商品的流通展示功能，对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能； 2、地段：商业地产对地段的要求更高。 3、客户：商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求：大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛，沉淀资金较多，并且大多采用只租不售模式，持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求：商业地产而言，对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求，任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式：商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样，一般而言分为四种模式，直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分，复杂程度更高。 7、专业性：商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规范和消防规范外，还要遵循第三种规范即商业规范；商业专业性的要求极高；商业地产的销售只是经营的开始，还需要招商、开业和经营管理。 8、投资回报形式：销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题，而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。二、商业地产的价值链

现阶段国内商业地产开发运作的主流模式：开发商就是投资者甚至商业运营方，一个主体双重甚至三重角色，且物业大多是分割产权销售（全部或局部），在此模式下，开发商也是投资商，排在运营链的最前面，而小业主也是投资者，排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化，有独立的投资主体。三、租售模式模式一：只售不租特点描述：只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权，销售完成之后基本上就不再进行干预，仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理，这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。优势分析：开发商可以快速回收投资，进而实现短期套现，减轻资金压力，并且无需承担后期经营的压力和风险，同时投资者也具备完全的经营自主权。劣势分析：由于产权被分割出售后，经营权迅速分散，经营权迅速分散，开发商无法进行统一的招商和统一的经营管理，导致业种业态组合混乱，呈现一种无序状态，导致最终经营不善等后果，商铺的价值也大大缩水。因此，该模式下客户对未来的商业的价值预期容易产生悲观情绪，不利于销售的顺利进展，最终可能导致整体商业地产开发的失败。匹配项目：只售不租的商业地产开发模式，一般局限于商业的大宗销售或少量的社区街铺，对于大卖场散铺销售和大型商业街销售，采取只售不租往往引起经营管理失控。模式二：只租不售特点描述：这种模式由开发商自己进行市场培育，营造商业氛围，并承担经营风险，通过持续有效的经营管理提升商业价值。在具体的操作方式上，租赁模式又可分为整体出租、分层或分片出租、零散出租等形式。优势分析：如果经营得好的话，有利于打造项目的品牌价值，提升项目的竞争力，使整个物业能长期稳定地成为一个品牌，开发商由此享受物业升值所带来的持续稳定租金收益。劣势分析：只租不售的开发模式对于发展商的资金实力要求非常高，资金压力较大，同时面临经营风险；缺乏商业经营能力的发展商采取只租不售模式，往往会遇到两难的境况：如果将物业大宗租赁给大商家，虽然经营收益稳定，经营风险降低，但是随着商战的升级，大商家所支付的租金回报较低；如果采取散租模式，虽然能提高预期的租金收益，但由于自身经营能力弱，往往导致商场经营失败。匹配项目：目前的商业地产只租不售的模式更多地体现在购物中心的开发上，在购物中心遭遇“一卖就

商业地产规划案例购物中心

投资建设商业综合体（购物广场）项目运作可行性报告郑志刚为项目运作实施（始终）提供切实可操作纲领性运营打算书，以指导整个项目运作，从而确保项目成功运作。纲要编制统筹：纲要目录第一章项目名称……………………………………………………… 第二章项目定位与经营治理模式构想……………………………… 一、项目定位讲明………………………………………………………… 1、经营业态定位………………………………………………………… 2、经营业种与经营商品定位…………………………………………… 3、竞争策略定位………………………………………………………… 二、经营治理模式构想…………………………………………………… 三、经营治理理念简述……………………………………………………

四、经营信条要素…………………………………………………………第三章项目经营规划与经营特色构想……………………………… 一、总体规划思路与经营特色体现……………………………………… 二、一楼经营规划简析…………………………………………………… 三、二楼经营规划简析…………………………………………………… 四、三楼经营规划简析……………………………………………………第四章项目前期运营程序打算……………………………………… 一、市场广告推广策略………………………………………………… 二、专业人才招聘、培训打算………………………………………… 三、组建运作机构………………………………………………………第五章项目招商工作安排与作业程序…………………………… 一、招商差不多政策……………………………………………………… 二、招商品牌基础档案的建立………………………………………… 三、招商宣传资料编制（略）………………………………………… 四、招商工作打算作业进度安排………………………………………

商业地产运营的几种模式

商业地产运营的几种模式 1.运营参与者商业地产资产运营以开发商和资产所有者为龙头，主要参与方有物业管理者和资产运营者。前者为商业环境营造提供基础性工作，后者负责招引商家、出租和销售房屋。两者关系密切，不可分割。商业地产资产运营应该从项目立项时开始，贯穿房屋的整个生命周期，根据环境的不断变化和物业制定合适的方式。 2.运营模式（1）订单是商业地产运营模式意思事先确定商业物业的使用者（租赁经营者），一般是商业集团公司或者连锁经营企业，由后者根据自己的需要提出规划设计要求，开发商则优先满足，然后开发商建设推广，除租赁给商业主力店的部分外，其余物业对外销售，销售收入用于补充开发建设资金。（2）资产改良与重定位模式某些物业因周边环境变化导致外观形象和内在环境不协调。例如，由于道路拓宽、周边房屋拆迁和环境质量改善，物业所在区域变成中心区，建筑成了城市形象标志。若物业外观仍保持原貌，不但政府要干预，而且物业价值也被严重低估。最佳解决措施是对物业进行重定位和改造。例如，物业原是普通办公楼，应提高定位档次，向中高端客户靠拢，据此重新设计、改造，全面改善物业质量，提高租金。这类物业被有些资产运营商称为价值被低估的物业，只要增少许投资，价值就能得到极大提升。（3）资产功能重定位模式功能重新定位是一新的功能用途替代原来的功能。新功能把物业潜在的价值发掘出来，原来的丑小鸭摇身一变成为白天鹅，价值倍增。功能重新定位的主要原因是商业物业寿命周期长，在其生命周期内，因环境变化、消费时尚变迁、物业相邻关系变化等原因，物业的原始功能也要随之变化才能符合价值变化规律，不应从一而终。例如，沿街商铺最初功能是卖杂货和日用品，当马路拓宽，对面建起高楼大厦，商铺功能可能变成高级时装店或者快餐店。因为这种改变能够提高房屋的租金。目前，资产重新定位模式比较成功的例子有：（1）上海新天地模式：把处在旧城中心的石窟门建筑（居住功能）改造成商业街（商业功能），物业价值得到极大提升。实践中，住宅功能转变为商业或者办公用途都能是价值提升。

商业地产招商方案案例详细解析

商业地产招商方案案例详细解析来源：时间：2008-09-26 作者：一．正中商业广场项目简介正中商业广场位于深圳宝安中心区新湖路与新安一路交界处，是宝安第一个大型地铁上盖商业物业，具有购物、餐饮、健康休闲、娱乐、培训多种功能，是深圳大型主题滨海购物中心，儿童和婚礼人群作为特色业态。我们的开发目标是：利用深圳特区对内地游客的吸引力以及宝安中心区的优势，最大限度提升项目商业价值，成为总体价值最高的深圳特色购物中心，不仅能够出售到较高价格，而且能够可持续经营，成为深圳白领社会生活的活动中心。酒店式公寓全部销售，力争销售均价达到6000元，通过酒店式公寓收回整个项目投资，保留商业物业，最适当时机可以整体出售。正中商业广场项目要实现五出：出人才出机制出品牌出网络出思想。通过正中商业广场树立正中集团品牌，实现企业可持续发展战略目标。面对21世纪商业娱乐化的大趋势，我们不仅要在购物方面进行创新，而且要最大限度整合娱乐传媒资源，为娱乐业提供公共平台，不断与娱乐传媒机构合作推出创新节目，为深圳居民和游客带来可体验、可参与的文化娱乐节目。根据精细化管理思想，我们制定了招商方案和初步的运营管理方案。二．业态规划与商业布局略..... 招商的过程就是落实业态方案，招商的成功标志有两点： 1.业态组合具有竞争优势。 2.零售商付出的租金比较合理。招商直接决定了购物中心未来的收益60% 以上，特别是整体出售商业物业时候，显得更为关键。三．招商内容正中商业广场项目招商目标的分解与确定

招商目标餐饮娱乐顶层花园景观空中花园及专供影视拍摄的可体验式情景剧场,电影院。配备参与式娱乐设施婚礼殿堂及白领演艺中心 5层热带雨林餐厅2000平方米，东来顺酒家1500，2000平方米海港城大酒楼，快餐性质达到2000平方米：面点王1000平方旗舰店，韩国烤肉1000平方，三家SPA店1500平方米，新浩健康中心1000平方米 4层美国反斗城及室内史奴比主题娱乐场，儿童专业商店或顺电家电家居专业卖场（国美、永乐家电作为备选） 1000平方米特色餐饮，麦当劳 3层 JC Penny 1000平方米特色餐饮 VA BENE意大利餐厅 2层上海八百伴百货宝安店或太平洋百货，美国五月百货，北京王府井百货等知名百货企业 1000平方米特色餐饮，锦江拉丁餐厅，南美特色的餐饮——“巴西烤肉” 或韩国烤肉。一层 7000平方米男女装国际名店：化妆品：莎莎国际旗舰店，引进数百种化妆品尖端电子产品：SONY、三星专卖店成都谭鱼头 1000平方米特色餐饮，星巴克负一层家乐福或吉之岛等中高档超市8000平方米国际名店5500平方米白领音乐吧及音像店1500 平方米，引进KFC及面点王负二层 2000平方米左右美食广场，深圳书城宝安店1000平方米（图书音像），利用等待地铁的便利，休闲书店将成为深圳喜欢的去处。屈臣氏1000平方米设在负二层。中华饮食文化广场荟萃：广东、成都、南京夫子庙、西安老孙家、东北人连锁店、河源万绿湖河鲜、着名客家菜、贵州等特色，湖南大酒楼 1.1 万平方米停车场负三层停车场 15000平方米停车场所地下停车总面积26000 停车数量1000辆四．招商团队建设及其约束激励根据华润万象城招商团队建设经验，招商组织应该减少沟通层次，避免政出多门。招商组织架构图国外招商以营销部商业项目组为核心，吸纳优秀招商人才。

房地产轻资产运营模式分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/4c15353011.html, 房地产轻资产运营模式分析作者：康瑞文吴霞刘景范维胡越来源：《中国房地产业·中旬》2018年第01期摘要：房地产企业随着全球经济化，城市化的推进，房地产企业面临着许许多多的问题，房屋空置，楼盘亏损，企业资金困难，房屋销售困难，对于这些问题，房地产创新管理体系，改变原有的管理内容，从原本的以重资产为主的运营模式转化成以轻资产为主的运营模式，这样能够促进资源的有效利用和资金的循环利用，不断促进资源的有效利用，提高房地产企业的品牌，能够提高企业的运作形式，促进资源环境的密切结合。这样不断促进房地产的发展，实现地产资源的管理和利用。关键词：轻资产运营；资源循环利用；企业合作 1、房地产轻资产运营模式的内容房地产是目前发展的重要产业，但是房地产的建设和开发需要大量的工程建设，需要周边服务的大型工程，具有一定的困难和问题，面对房地产企业建设需要的大量资金，技术，经验，工程预测都可以进行资源的有效利用。房地产企业的轻资产管理模式就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务，"轻资产运营"模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。运用最小的成本获取最大的利益的一种运营方式，这种运营模式，可以减少房地产产业的压力，形成资源和资金的有效利用，形成资源循环利用管理的体系。房地产企业轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。这样的运营方式可以打破原来的房地产重资产的运营局限，促进资金的互相补充，互相利用，能够不断促进房地产企业的相互合作，解决因为资金周转不行的问题，解决大型工程建设的难度，提高技术，提高经验。 2、房地产轻资产运营模式的优势房地产企业的转型升级，从重工业的运营模式向轻工业的运营模式转变，能够促进资源的有效利用和循环发展的同时，还能够改变原来的企业结构和相关产业的变化，促进经济结构功能的调整，对于房地产轻资产运营模式具有这些优势： 2.1降低生产成本，用最小的成本获取最大的利润房地产企业将一些重资产环节如技术含量较低的产品、零部件的生产转移给更有成本优势的公司生产，这样不仅节约了大量的基建、设备投资，而且节约了大量的人工费用，极大地降

商业地产轻重资产发展模式

商业地产轻重资产发展模式浅析

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商业地产轻重资产发展模式浅析正略钧策管理咨询不管是主动转型还是被动选择，近两年来越来越多的住宅地产商或者下游零售商进入到商业地产领域，商业地产群雄逐鹿，竞争日趋激烈。虽然许多企业纷纷进军商业地产，但多数企业尚处在战略摸索阶段，尚未形成清晰的商业地产发展模式。借鉴国外商业地产的发展历程，结合国内商业地产的发展状况，从资本运营角度我们可把商业地产的发展模式分为两种——重资产和轻资产，重资产更依赖于大量的自有资本投入，轻资产则以资本运作和商业运营能力获取全价值链的收益。重资产发展模式无论是万达的“现金流滚资产”，还是中粮的“大悦城模式”，国内多数的商业地产商的发展模式是重资产模式，他们以大量的自有资本投入支持商业物业持有，实际持股占项目的50%以上，通过控股的方式来控制项目。重资产发展的瓶颈在自有资金的多少，而如何突破资金瓶颈，是重资产发展的关键所在。 “租售并举”无疑是解决重资产发展资金瓶颈的有效之路，万达、宝龙的“现金流滚资产”通过项目可售物业获取的大量资金来支持商业持有的发展，有效缓解了资金压力。同样作为香港租售并举的典型，恒隆地产以住宅销售补贴商业持有，在顺周期扩张持有商业物业，逆周期投资开发住宅，等待行业转好时出售套利，其“租售并举”模式的成功来自于雄厚的资金实力和稳健的财务策略。但我们不得不面对的是“租售并举”模式的重资产发展需要一个较长的周期，新鸿基从以开发物业为主转型到开发和商业持有并重用了十几年的时间。前世之事后事之师，对于重资产发展的商业地产商上来说，以下几点值得借鉴： 1.租售并举可有效的缓解资金压力：万达、宝龙、恒隆等均采取租售并举的模式，通过销售补贴持有，有效缓自有解资金压力； 2.行业上升周期是扩张商业物业的较好时机：在上升周期购买扩张是较为稳妥的经营思路，从恒隆和新鸿基的案例也可以看到这一点；

商业公司管理系统运营模式解析汇报

商业公司运营模式报告目前，称得上“模式”的商业地产路径大致有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，一种则是不断加长半径做加法。美国排名前几名的商业地产公司均是专业化运营的减法模式，如西蒙地产，波士顿地产等公司。在公司资产达到一定规模后放缓扩张脚步将经营的重点转移到品牌的维护。但国内的商业地产环境并不成熟，产业链条关键环节缺失，在开发过程完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，这就导致大多数的商业地产企业都承担着“开发商+运营商”的双重角色。面对现实状况，我们公司也只能选择延长产业半径的加法模式。目前万达的集团策略也是不断加长产业半径做加法，延伸发展商业地产产业链，其核心就在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。 2012年开始后的中国房地产领域，商业地产可持续发展和增值的优势逐渐凸显，商业地产投资价值日益显现，众多的开发商因势纷纷转向，加快在商业地产上的发展，商业地产开发量、投资、租金、售价已经开始全面提升，加上商业地产投资回报率高及回笼资金流较为稳定，商业地产已成为投资者眼中的“香馍馍”，市场各路资金纷纷涌入，发展商业地产，进军商业地产开发已成狂澜之势。随着城市化和经济发展水平的不断提高，各类消费品销售额的高速增长，促使商业地产进入快速发展阶段，尤其近10年，商业地产已经进入到一个全新发展的阶段，根据中国投资咨询网的结论：2012年以来，商

业地产的发展整体依然完好，市场逐步步入理性化阶段。中国商业地产表现出高速增长的态势。商业地产投资开发需求旺盛，销售价格与租赁价格持续上涨、大型购物中心已经迅速成为不少城市商业零售市场的主力军，传统下的商业物业已经很难满足新型商业对硬件和软件的需求，这意味着房地产给出了巨大的新业态市场空白，商业地产将朝着融合传统流通业与地产业特征的模式发展，也会让更多的地产企业根据这个趋势调整开发模式。从长期发展趋势来看，中国经济持续稳定增长势必影响商业地产的潜在需求，房地产市场需求的巨大潜力，都预示着商业地产具有良好的发展前景。在这样的发展前景下，市场上比较成熟的商业地产公司都是通过成立自己商业管理公司来进行商业地产的专业运营。如：万达商业管理公司、红星美凯龙商业管理有限公司、广州市海伦堡商业管理有限公司、昆明市场上俊发地产成立的云南华俊商业管理有限公司等。通过商业公司的专业运作，有助于商业物业价值的提升，有助于商业项目的成功复制，有助于降低地产开发商的运营风险，平衡产业结构。在此前提下，商业管理公司的成立成为**建设产业多元化发展的必然选择。在此背景下，商业公司的运营模式值得我们深究。下面我们就商业公司的运营模式做如下解析：一、运营的本质： 1、用不动产运营城市：作为云南省省属投资控股公司，目前为止未有不动产运营的先例。结合实际情况，**中心在市场销售部

小型商业地产案例

一、商业地产项目概述商业地产，顾名思义，作为商业用途的地产，故又名做商铺地产。以区别于以居商业地产广义上以工业生产功能为主的工业地产等。住功能为主的住宅房地产，休闲等经营用途的房地产形式，餐饮、批发、娱乐、健身、通常指用于各种零售、从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、别墅等房地产形式。以办公为主要用途的地产，属商业地产范畴，也可以单列。上百万可以达到几十万、商业地产规模也有大有小。规模大的商业房地产项目，对于规模庞大的商平方米，规模小的商业房地产项目仅几百平方米，甚至更小。主要以收取租金为投资回报形式的模其经营多采用开发商整体开发，业房地产，式；商业地产项目，可以打包上市，形成商业房地产金融；对于规模较小的商业但国内很多商业房地产中住大多数项目依然采取租金回收的方式，房地产而言，宅、公寓、写字楼等项目的底层和各类商业街、商品市场则采用商铺出售，零散经营的模式。商业地产运营模式： ◆只租不售 “只租不售”，这一类通常把物业建成以后形成独立的产商铺整合宣传设计商铺整合宣传设计权，通常招商合作，以租金作为主要的收入来源。 ◆出售单纯的出售随着商业地产逐渐的火爆，这种模式是商业地产最原始的模式，利润率及开发风险开始不再适应商业地产的发展。由于商业地产具有“总价高、使有能力全额购买商业地产的投资者实在少而甚较高、投资回收期长”等特点，理性的投资者也不愿将大笔资金积压在投资回收期如此漫少；即使有能力购买，长的项目上。◆租售结合这种通常是投资商和开发商把其中的部分物业出租，另一部分销售。二、中小型商业地产项目的特点（一）收益不确定性增加商业地产的主要收入来源于租金收入或销售收入，商业地产目前整体竞争加剧，电商冲击以及同质化竞争成为租金收益下降、百货商场、购物中心等急剧扩张，2015行业难题。基于此，小型房地产项目的未来收益存在一定不确定性。年，一二线城市甚至相继出现大块商业用地流拍，开发商接连退地的罕见现象。（二）经营方式灵活商业地产项目的开发商会根据商业地产项目的具体情况选择全部出售、全部出租、

重庆北城天街商业项目案例分析

重庆北城天街商业地产项目分析一、项目概况投资商：重庆龙湖置业有限责任公司总建筑面积：280000平方米。由北岸星座公寓、北城天街、华联商区、北城天街龙湖商区、枫香庭住宅区组成。所属区域：重庆市江北区项目地理位置及区位：该地块呈东北—西南走向，基本为狭长矩形，地势东北高西南低，最大高差约40米，基地占地面积为54050平方米。基地北面紧靠洋河大道，对街由西南至东北依次相望的是：江田国际酒店—江北民政局—海逸高级商务住宅区，海洋公园—金融街区等。北城天街购物广场坐落于重庆城区北部。购物中心楼高五层，由商铺、百货公司、娱乐设施、餐饮区及一层停车库所组成。二、项目的市场宏观调查分析（二）、项目投资环境分析 1.1房地产相关政策上世纪七八十年代中后期，我国房地产市场开始发育，至此以后的相当长的时间，有关政策逐步倾向于房地产业，房地产市场由此迅速发展并进入繁荣阶段。从1998年开始，随着国家把住宅业培养成新的经济增长点的制度改革及各项政策措施的出台和贯彻落实，我国房地产市场和房地产业进入了新的发展时期。我们可用相关数据进行说明：

2000年—2003年房地产开发投资及增长情况：通过以上数据可以看出我国房地产迅速发展的成绩离不开国家相关政策的支持。该项目刚好始建于我国房地产迅速发展的阶段，项目招商始于非典时期并于2003年10月陆续开业，因此项目所处的时间是极其有利的。 1.1.1 金融及财税政策由于从1998年开始，国家相关政策倾向于房地产业，因此一系列有利于房

地产业发展的金融财税政策。四大国有商业银行个人住房贷款余额从1998年开始都经历了快速增长的过程。到2001年底，全国商业银行性和住房公积金住房贷款余额合计已达6398亿元，是1997年的33倍，并首次超过房地产贷款余额，占整个消费贷款余额的86%，房地产信贷结构发生了重大变化。国家对房地产业也采取了相应的减免税政策。 1.1.2 土地政策从整体上来说，该阶段国家对土地的相关政策结合相关财税政策有利于房地产业的发展。结合本案例所在区域具体分析：江北区是重庆市主城区之一，是重庆中央商务区所在地，位于嘉陵江、长江北岸，地形狭长，幅员221.28平方公里，下辖石马河、大石坝、观音桥、华新街、五里店、江北城、寸滩、铁山坪、郭家沱9个街道和鱼嘴、复盛、五宝3个镇，2004年末户籍人口为48.87万，常住人口63.51万人。全区经济以二、三产业为主，2004年三次产业结构比为1.6：66.6：31.8。区中心距重庆港7公里、火车站3公里，乘车20分钟即可到达重庆江北国际机场。区内有渝怀铁路及三条高速公路—319国道、渝长高速路和210国道从区境内通过，嘉陵江、渝澳、黄花园、石门、朝天门码头、嘉华、大佛寺七座大桥将江北区和其他主城区紧密相连。区域内航空、铁路、轻轨、港口、长途客运、市内公交“六路汇聚”，人流、物流、商品流、资金流、信息流“五流聚集”，发展现代服务业得天独厚。区域内拥有重庆市外贸、海关、商检、边检、民航、邮电、市人才交流中心、市国际劳务市场、市信息中心和多家金融机构。水、电、气能源充足，为中外客商投资兴业提供各类优质条件和服务。工业经济规模、效益长期名列重庆前茅，“长安汽车”等工业品牌誉享全国，港城工业园区初具规模，发展空间广阔。江北区还是重庆市重要的区域商贸中心，新世纪、重百、远东、家乐福、国美、苏宁、北京华联等大型商贸企业在江北发展良好。市级重点建设项目寸滩港、重庆新客运站、货运编组站即将建成，物流中心轮廓初显。三、项目的竞争状况分析（一）从整体上分析由于重庆市特殊的地形，“三山夹两江”的地形组合，把整个市区分割成九大块，而每一区域都有至少一个区域中心，同时每一区域中心的发展程度也呈现出不一致，各个区域中心都有一定相隔距离，江北区商业中心经济在市区区域中心的排名中靠前，因此以上条件决定了该项目具有较强的竞争优势。同时可运用“雷利法则”具体说明，该法则指出：在正常条件下，两个城市商业中心吸引力的零售贸易额与大城市的人口比重的一次方成正比，与两个城市之间的居民聚集区到城市的距离的二次方成正比。公式如下： 2 1??? ?????? ??=Da D P P B B b b a b a 式中 B a ——到a 城市的顾客比重；

商业模式100个案例

一、轻资产运营【案例八十一】铜锣湾超限站【基本概况】截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，

现代企业的“轻资产” 运营模式及管理方法

现代企业的“轻资产” 运营模式及管理方法在许多人的心目中，企业的经营与运作中有一个重要的环节，那就是对厂房、机器、设备等固定资产和物料的控制。这一环节的重要性，大家都心知肚明。用最通俗的话来讲，这一环节是企业的另外一个财务室，是钱串子。能否对繁琐的固定资产和物料进行科学地管理和运用，实际上是能够最大限度地为企业节约财力的前提。我们驻马店的企业当前大多属于传统的制造行业，生产特点是机械化作业和手工作业相结合，这就更加要求我们注重对这一环节的重视和管理。只有这样，我们才能利用现有资金来进行根本性的运作，来获取更大的利润和价值。为什么我们现在要讲“轻资产”的经营理念，要提倡一些新的管理方法，去力图打碎一些旧的、传统的生产方法呢？这一点与国际、国内经济形势以及我们的行业特点是紧密相连的。总的来说，随着国际经济形势的持续低迷，加之国内越来越深化的宏观调控所导致的原材料成本大幅度上涨现象等综合因素，形成了传统制造业高成本时代的正式到来。针对这种形式，我们该怎么应对？对于传统的制造业来讲，这是一个课题，解决好了，公司就能生存；解决不好，公司就会发展缓慢或者被淘汰。我结合自己的工作和学习实际，给大家交流一下国际上流行的现代企业的“轻资产”运营模式及与之相应的管理理念。这一运营模式在当前的传统制造行业表现得尤为突出，对我们企业今后的发展可以说是至关重要的。大家也许会问，什么叫做“轻资产”啊？想知道这个新兴单词的

意义，我们首先要明白的问题是，资产的轻与重是个相对的概念。就一个企业或一项投资而言，就像我们平时耳熟能详的租厂房、购设备、购原材料一样，往往需要占用大量的资金，属于重资产。重资产企业一般来说有一个经营上的“瓶颈效应”，那就是一旦企业生产能力达到极限，而此时社会的市场需求仍然保持增长态势时，企业如果想继续获得更大的效益、追求更大的收获，则必须增加投资新的生产能力。换言之，要进行再次建设投资，增加资金投入，需要消耗大量的资金和时间尤其是精力，需要经过决策、融资、实施、建设、会审、验收等系列过程。其最大的害处在于如果一旦出现决策犹豫、融资不到位、执行落实不力、建设过程缓慢等现象之一，则企业可能已经丧失获利机会，因为那个时候的市场需求可能早早发生了根本性的变化，也许其他同类企业、同类产品已经满足了这个需求。并且，一旦这个市场需求发生转向，重资产公司不仅形成重复、浪费投资的事实，使企业发展方向出现重大决策性失误，导致经营性赢利增长乏力，而且增加的新设备和新厂房反而会造成大量的折旧，从而更进一步地降低企业的利润，形成后果严重的恶性循环。所谓的“轻资产”，按照当前国际流行的一种通用说法主要是指企业的无形资产，包括企业的阅历经验、规范的流程管理、科学的管理制度、与社会各方面的关系资源、充足的资源获取和整合能力、知名的企业品牌、合理化的人力资源、现代化的企业文化等。从以上这些词组中我们可以清醒地发现，围绕“轻资产”的关键词其实大多是一些比较务“虚”的东西，这些“虚”资产的特点是占用资金少甚至是属于无形资产，但是一旦运作起来便显得轻便灵活，所以才称之为“轻”。给大家举个例子：耐克公司的“耐克”两个字值多少钱？它

浅析商业地产的运营管理模式

浅析商业地产的运营管理模式目录一、商业地产的定义二、中国商业地产的发展前景三、商业地产的发展模式四、当下商业地产运营的现状，及中商的全程运营模式一、什么是商业地产商业地产，既是用于商业用途的房地产，是指商业地产开发商作为投资主体直接参与的、为生产和消费提供交易平台而进行商业活动的载体。商业地产包括批发零售市场、娱乐休闲消费市场、社区服务市场等相关的商业运作，并为地产开发企业，投资商带来的未来不确定收益。广义商业地产，是指除居住地产以外的功能建筑集合，比如百货、厂房、写字楼、公寓酒店等具有盈利性质的商业建筑；而狭义上的商业地产，指以零售业为中心表现的各种商业形态，如商业街、便利店、百货、连锁店、shopping mall等。

由此可见，商业地产项目的真正价值就是为开发商、投资商、运营管理带来利润，比如：长期源源不断的现金流。其价值构成，包括两部分：第一、房产有形的建筑价值；第二、通过商业经营产生的无形价值，这才是商业地产的根本价值所在。二、商业地产的发展前景目前就国内来看，在过去一直灿烂发展的住宅地产身边，商业地产依然是小角色，2007年才开始全国性活跃。据统计，从2003年到2009年的7年中，全国购物中心商业建筑面积对社会消费品零售总额的贡献占比已从最早的0.3%上升到超过1%，增幅超过了3倍，显现了出商业地产对国民经济发展起到的巨大拉动作用。因此商业地产成为拉动内需，促进国民经济发展的重要增长点之一。从2015年结束不久的第二季度，中国商业地产指数（CCI）：141.2比第一季度137.6增加了3.6点，环比上涨2.6%，同比上涨8.6%，整体保持稳定上升态势。如下图所示：从《经济观察报》刊登的数据分析，我国的房地产投资收益率高达30%左右，而发达国家一般在8%以下，美国是7%，日本是4%。商业地产的发展形式和阶段也体现了整体社会市场活跃性，对社会的进步、财富的增加起着重要的作用。随着国家宏观发展，城镇化的进程，给商业地产行业带来了千载难逢的好机遇。

轻资产模式

轻资产主要是最少的站用自己的资金，以达到利润最大化．如某些服装品牌只负责设计，品牌管理，以及营销渠道，将物流，生产外报给其他公司做．由于他不用自己出钱建厂，不需要占用自己太多的资金，这种就是轻资产 “轻资产模式”适合怎么样的公司？轻资产”战略的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的盈利能力。一、“轻资产模式“适合“重知识”运用的公司，轻资产企业的一种独特经营方式，其范围不仅包括品牌专利，亦包括市场基础资产中强调的知识资产、客户关系、渠道和网络，以及其他相关文献所探讨的无形资产，如技术研发能力、产品营销能力、供应链、人力资源、管理制度等，智力资本带来的知识产权优势是无法预测的，强调知识资本的价值创造力。二、适合“低财务投入”，“小规模”的公司，以轻资产模式运营的企业，通常都不进行重大的固定资产投资，或只投入少量的专有性固定资产，通过外包或租赁形式，杠杆利用其他企业的资源进行生产，自己则专注于研发、营销和终端渠道销售等高附加值环节。这种轻资产运营模式本质上是企业强大的资源配置、整合能力以及快速应对市场变化能力，在现金流分布格局中，公司往往具有较高的无息占款且拥有更多的经营现金流。三、适合“强调现金为王”的公司，企业稳定运营是以充足的现金流为基础的，现金流量越大，抵抗风险的能力也就越强，财务风险就越小。所以对于轻资产企业来说，在关注产品技术创新和营销渠道建立的同时，更要重点关注现金流结构，这是轻资产模式的核心（汤谷良、张茹，2012）。同样在选择股利分配战略时，轻资产公司的首选是低现金股利分配，在这种分配方式下，公司发展所需的资金需求主要依靠利润留存的现金，不需要依赖间接融资，从而降低了企业的运营风险。四、适合推行生产外包战略的公司，生产外包可以使得较少的资源投入在短时间内获得更多的便利，这是对轻资产运营最为直接贡献，企业可以将主要精力专注于核心业务，通过杠杆性来实现成长战略。可口可乐公司世界各地选择了瓶装商进行合作，这些瓶装商都具有严格质量控制系统和管理体系，可口可乐授权其瓶装业务，通过这种合作模式不仅取得了对厂商的控制权，品牌影响力也迅速建立，市场占有率迅速扩大。五、适合聚焦供应链管理的公司，供应链管理是指在保证合理的客户服务水准的情况下，通过将制造商、供应商、仓储中心、物流配送体系进行有效整合而将整个供应链系统的成本降到最低的过程。企业通过整合供应链系统上下游之间关系，改善和整合供应链中的信息流、物流、资金流，最大限度地提高系统运行效率，同时有效降低运营企业成本，以获取企业的核心竞争力。 2、“轻资产模式”面临哪些主要挑战？企业经营战略由“重”到“轻”转型，需要具备多方面的条件，会遇到方方面面的挑战。一方面，轻资产需要有发达的资本市场做后盾，因为没有资产抵押，轻资产企业一般难以获得银行贷款，不得不降低对间接融资的依赖，寻找新的融资渠道。企业研发、广告需要流动资本等投入，这些都依赖资本市场的支持和发展，为之提供投融资平台。轻资产运营模式因其自有的特性在现今的经

商业地产的运营模式完整版

商业地产的运营模式集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

商业地产的运营模式: 1.产权持有（适用于开发商以商业地产为长期经营的资产，资金实力雄厚；拥有优秀经营管理人才）这种模式对于开发商的招商及商业运营能力有一定的要求。区域略显劣势的项目，则更需要在业态定位与规划布局上下足工夫。这种方式可以分为两元和三元两种格局。产权持有的二元格局，以开发商为“产权人+出租人+管理者”，经营者为“承租人”形成。而产权持有的三元格局，以开发商为“产权人+出租人”，专业商业运营公司为“管理者”，经营者为“承租人” 形成。由于商业运营往往不是开发商的强项所在，因此采用三元格局的居多。(其实在市场中，经常可以看到一些项目出现了以下的恶性循环，经营不善、商家退铺、租赁困难、物业经营收益受损、物业自身价值下降。因此，只有资金实力雄厚，拥有优秀经营管理人才的大型房地产企业或投资企业才会采用此种模式。) 2.租售并举:（适用于盈利周期短；资金实力雄厚）这种模式在开发之前，先确定主力目标商家，并以其为龙头，吸引中小商家的进驻，集群效应因此形成。由于通常会选择行业大型品牌为主力目标商家，因此这种方式对于商业地产日后的长期稳定的运营有着很强的保障意义和升值保证。该种方式目前方兴未艾，有着一定的市场前景。(这种模式能够迅速地确立商业地产项目的市场地位，提高人气。通过开发商与品牌商家的订单开发方式，双方的优势得以充分互动，物业升值的速率将是非常快的。) 3.产权出售:（适用于短期内要求回报，资金实力不够，人才缺乏）实际情况中，包括整体销售和小单元出售两种形式。由于这种模式对于开发商最大的好处在于能够快速回笼资金，取得现金流，进行滚动开发。但同时开发商也丧失了获取长期回报的机会。在此种方式中具体体现为四元格局，即开发商为“出售人”、小业主为“买受人”、商业管理公司为“管理人”、租赁户为“经营者/承租人”。但在小单元出售方式中，有时会省略商业管理公司的角色。这样的缺省，往往使得该商业地产缺乏统一经营管理，商业品质由此降低，经营者风险而随之增大。三、三种模式对比优势：产权持有：1、便于统一经营定位和管理，较好地控制商业业态和档次，降低经营风险； 2、物业租金逐年递增，利润源泉稳定； 3、可将物业抵押融资，等待增值。租售并举：1、业态可控，大租户、小业主的结构使项目能维持较高的经常性收益； 2、出售部分物业使回报期缩短。 3、主力店使物业增值快。产权出售：1、短期可有回报。 2、整体出售销售周期较长，客户少；劣势：产权持有：1、专业商业运营公司谈判实力强，有时开发商租金回报不及运营商经营回报； 2、回报期长； 3、初期投入资金压力大。租售并举：1、对主力店招商能力要求极高； 2、回报期长； 3、初期投入资金压力大。产权出售：1、后期可能缺乏统一管理、规划，小业主经营风险高； 2、不享有地产增值的效益。商场促销活动形式：